Liderzy produktu dzielą się priorytetami swoich zespołów na 2025 rok

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Wiem o Tobie jedną rzecz i wiem to dlatego, że nie słuchałbyś mnie teraz, gdyby nie była prawdziwa. Naprawdę zależy Ci na swojej karierze. I chociaż nie znam szczegółów tego, z czym na co dzień się mierzysz, wiem, że osoby zajmujące się produktem mają wiele wspólnych wyzwań, niezależnie od poziomu doświadczenia czy dojrzałości firmy.

Po pierwsze, działamy w branży znajdującej się w stanie ciągłych zmian, ale wewnątrz organizacji zmagamy się również z silosami. Nie tylko poziomymi, między działami, lecz także pionowymi, między szczeblami przywództwa. Już tłumaczę, co mam na myśli. W większości organizacji rozbieżność między liderami produktu na poziomie zarządczym a osobami na pierwszym roku pracy jako indywidualni współpracownicy jest tak ogromna, że równie dobrze mogliby żyć na różnych planetach.

Jednocześnie trudno nam skutecznie współpracować z innymi funkcjami biznesowymi. Rezultatem jest impas, który szkodzi naszym wynikom jako organizacji, ale bardziej egoistycznie rzecz ujmując, utrudnia również ustalenie, jak rozwijać własną karierę. I właśnie dlatego zorganizowaliśmy wydarzenie panelowe, którego za chwilę posłuchasz.

Dołączyli do nas Melika Hope, dyrektorka zarządzania produktem w Spotify, oraz Ken Romano, wiceprezes ds. produktu w Stacker, aby odpowiedzieć na pytania, których większość z nas nigdy nie odważyłaby się zadać podczas firmowych spotkań ogólnych. Uzyskaliśmy jasność co do tego, na czym zespoły kierownicze naprawdę skupiają się w 2025 roku, jakie umiejętności i cechy mają dla nich największe znaczenie podczas zatrudniania i awansowania menedżerów produktu, a także poznaliśmy świetne pomysły na wywieranie wpływu na produkt, zespół i karierę w tym roku. Zaczynajmy.

Zaczniemy od Kena. Na czym obecnie skupia się Twoja firma? I na czym Ty skupiasz się jako lider, aby wspierać tę wizję na wysokim poziomie?

Ken Romano: Jasne. Poświęćmy 20 sekund, żebym najpierw opowiedział o Stacker, abyśmy mieli odpowiedni kontekst. Jesteśmy platformą dystrybucji treści, więc znajdujemy się dokładnie pomiędzy markami, które szukają syndykacji publikowanych przez siebie historii,

oraz wydawcami, takimi jak lokalna gazeta, nawet w Kanadzie, którzy szukają dodatkowych treści. To coś w rodzaju agencji PR Newswire, ale dla historii, a nie komunikatów prasowych. W ciągu ostatnich kilku lat naprawdę przeszliśmy od działalności usługowej do modelu znacznie bardziej opartego na platformie.

Mamy więc znacznie więcej samoobsługi i większą szybkość przetwarzania tych historii. Ja poświęcam dużo czasu na myślenie o analizach i rekomendacjach. Jestem pewien, że Melika i jej zespół w Spotify również spędzają na tym mnóstwo czasu. Chodzi o to, że mamy teraz w naszej platformie ogromną ilość danych dotyczących tysięcy przetworzonych historii, miejsc, w których radziły sobie dobrze, oraz liczby uzyskanych wyświetleń stron. Możemy zacząć odczytywać wszystkie te sygnały, a następnie przekazywać markom, z którymi współpracujemy, informacje o najlepszej porze publikacji historii czy najlepszym sposobie dotarcia do określonych typów konsumentów.

Dlatego głównym celem na ten rok jest rozbudowanie obszaru analiz treści. Staram się więc współpracować z zespołem, aby przesunąć nas w tym kierunku. Jednocześnie nie chcę bezrefleksyjnie gonić za tym, co akurat jest modne: „O mój Boże, dodajmy do tego sztuczną inteligencję”.

Myślę, że jednym z największych wyzwań przywódczych jest upewnienie się, że pozostajemy skoncentrowani i używamy właściwych narzędzi do właściwych zadań, zamiast rozpraszać się czymś, co wczoraj świetnie brzmiało w podcaście.

Hannah Clark: Wygląda na to, że nadrzędnym motywem kulturowym jest unikanie rozproszeń.

Melika, a co u Ciebie? O czym teraz myślisz jako liderka?

Melika Hope: O wielu rzeczach. Zdecydowanie zgadzam się z Kenem, że obecnie w całej branży funkcjonujemy w środowisku bardziej ograniczonym zasobowo. Nie ma już podejścia: „Po prostu zatrudnijmy kolejną osobę do rozwiązania tego problemu”. Wiąże się z tym oczywiście wiele osobistych wyzwań, ale musimy również zadbać o to, aby nadal dostarczać rezultaty, ponieważ wciąż oczekuje się od nas napędzania wzrostu.

Dlatego niezwykle ważne jest zapewnienie sobie właściwych danych do podejmowania decyzji oraz rzeczywiste rozważenie, co przyniesie największy wpływ przy najmniejszej ilości pracy lub czasu. Cały czas mam też na uwadze obecną sytuację.

Pracowałam w Twitterze przed przejęciem firmy, a krótko po nim już tam nie pracowałam. Mam więc bezpośrednie doświadczenie tego, przez co przechodzi wiele osób w branży, jak trudno jest zdobyć nowe stanowisko oraz jak wiele lęku odczuwa obecnie społeczność osób zajmujących się produktem.

Muszę więc znaleźć sposób, aby to wszystko pomieścić w głowie i zachować dużą empatię wobec ludzi, dla których jest to trudny czas w naszej branży, a jednocześnie nie obniżać poprzeczki i nadal budować kulturę wysokiej skuteczności, której nie można poświęcić. To, jak zachować równowagę jako liderka, zdecydowanie zajmuje moje myśli każdego dnia.

Hannah Clark: Chciałabym pociągnąć ten wątek, ponieważ ostatni czas był bardzo burzliwy w branży technologicznej.

Melika, jakie było Twoje największe spostrzeżenie z 2024 roku i tego, jak potoczyły się wydarzenia, które wpłynęło na Twoje podejście do przywództwa w 2025 roku?

Melika Hope: Myślę, że właśnie to jest najważniejsze.

Wydawało nam się, że będzie to sytuacja tymczasowa albo że obserwujemy tylko niewielki spadek w sektorze technologicznym, ale mam wrażenie, że to trwa nadal. Wciąż widzimy zwolnienia i firmy ograniczające budżety. Jak więc działać w sposób w miarę normalny, kiedy wokół nas panuje cały ten chaos?

Jak pomóc zespołowi pozostać całkowicie skoncentrowanym na najważniejszych priorytetach, a jednocześnie nadal cieszyć się przychodzeniem do pracy i dostarczaniem wartości klientom, kiedy nad głowami wszystkich wisi ten ciężar? Sama również zmagam się z tym problemem, ale długoterminowo skupiam się właśnie na tym, jak utrzymać zaangażowanie i motywację zespołu w takim środowisku.

Hannah Clark: A Ty, Ken?

Ken Romano: Jedną z rzeczy, na których staram się skupiać, jest zachęcanie ludzi do świadomego decydowania, gdzie kierują swoją energię i uwagę. W tej chwili wszyscy mamy ich ograniczoną ilość, a menedżerowie produktu są przyzwyczajeni do bycia swego rodzaju generalistami, którzy potrafią zmieniać role i zajmować się po trochu wszystkim. Zachęcam ludzi, aby nie skazywali się na porażkę, uznając, że muszą być ekspertami w każdej dziedzinie. Są osoby specjalizujące się w aspektach związanych z klientami.

Są też osoby, które znają się na technologii wewnętrznej i operacjach. Zbudujmy więc zespół, w którym każdy może skupić się na tym, w czym jest najlepszy. Druga sprawa wynika z tego, że sam padłem ofiarą takiego podejścia na wcześniejszym etapie kariery: trzeba zadbać, aby ludzie nie czuli, że muszą być również ekspertami merytorycznymi we wszystkim.

Pamiętam, że pięć czy sześć lat temu wszyscy mówili o blockchainie. Powiedziałem sobie wtedy: „Po prostu nie mam teraz zdolności umysłowych, aby się tego nauczyć”. Być może będę tego żałował za sześć miesięcy, ale na razie nie zamierzam się na tym skupiać. Przy tak wielu dostępnych narzędziach i platformach oraz przy zmianach zachodzących każdego dnia trzeba po prostu upewniać się, że ludzie rozumieją, iż nie oczekuje się od nich bycia ekspertami w każdej dziedzinie.

Hannah Clark: Skoro mówimy o ekspertyzie i poszukiwaniu odpowiednich umiejętności, skieruję to pytanie najpierw do Kena. Biorąc pod uwagę Twoje doświadczenia z ostatniego roku i nadchodzące priorytety, czego naprawdę oczekujesz od swoich bezpośrednich podwładnych podczas ocen? Jakie kluczowe umiejętności szczególnie wyróżniają osoby na średnim i wyższym szczeblu, menedżerów, przy których myślisz: „Ta osoba pewnego dnia mogłaby wykonywać moją pracę”?

Ken Romano: Myślę, że najważniejszą rzeczą, która znajduje się zresztą w prezentacji wdrożeniowej, którą przechodzę ze wszystkimi nowymi pracownikami, jest to, że zawsze mówię ludziom dwie rzeczy. Po pierwsze: „Nie kłam, niczego nie ukrywaj i nie myśl, że nie możesz przekazać złych wiadomości, ponieważ każdego dnia pojawiają się złe wiadomości, z którymi musimy sobie poradzić. Mów więc otwarcie, co działa dobrze, a co nie”.

Drugi aspekt to posiadanie własnego zdania. Widzę, że ktoś jest gotowy na kolejny krok lub większą odpowiedzialność wtedy, gdy nie mówi tylko: „Klienci X i Y poprosili o tę funkcję, więc ją zbudujmy”, lecz przychodzi do mnie i mówi: „Klienci X i Y poprosili o tę funkcję.

Oto plan budżetowy. Oto zagrożenie konkurencyjne ze strony trzech innych konkurentów. Oto sytuacja w branży. Z tych wszystkich powodów uważam, że powinniśmy to zrobić” albo „uważam, że nie powinniśmy tego robić”. Umiejętność łączenia wszystkich faktów jest jedną z najcenniejszych rzeczy, które dostrzegam, gdy jestem gotowy powiedzieć: „Dobrze, możesz przejąć trochę więcej odpowiedzialności” albo „porozmawiajmy o awansie”.

Hannah Clark: Interesujące. To naprawdę cenna obserwacja.

A Ty, Melika? Kiedy rozmawiasz z osobami w swoim zespole, jakie czynniki mówią Ci, że dana osoba jest gotowa na kolejny krok, a jednocześnie możesz polegać na tym, że dostarczy oczekiwane rezultaty?

Melika Hope: Myślę, że są dwie rzeczy. Jedna jest związana z tym, o czym wspomniał Ken, ale powiedziałabym, że chodzi o umiejętność podejmowania decyzji i komunikację z kadrą kierowniczą.

Czy jesteś osobą zdecydowaną? Czy potrafisz przyjść do mnie z wyraźnym stanowiskiem i podjąć trudną decyzję, rozumiejąc kompromisy? Po prostu podejmij decyzję. Czy przychodzisz do mnie z decyzjami i rozwiązaniami, zamiast oczekiwać, że rozwiążę Twoje problemy? To bardzo silny sygnał, że ktoś jest gotowy na kolejny poziom.

To jest dla mnie spójne właściwie na każdym szczeblu, ale komunikacja z kadrą kierowniczą jest kluczowa. Czy potrafisz mówić zwięźle? Czy potrafisz szybko przejść do sedna i przekazać wymagane informacje? Jeśli chcesz, aby ludzie podejmowali decyzje, musisz umieć to zrobić zarówno na piśmie, jak i ustnie. Widziałam osoby, które bardzo przyspieszyły swoje kariery dzięki silnym umiejętnościom komunikacji z kadrą kierowniczą.

Widziałam też osoby, które miały odpowiednie kompetencje, ale nie potrafiły ich skutecznie przedstawić i dlatego sobie nie radziły.

Ken Romano: Zgadzam się w 100%. Czasami widzę, że ludzie są nieco speszeni — czy to na żywo, czy podczas spotkania w Zoomie. Mówią: „Mam prezentację dla kadry kierowniczej i być może nie radzę sobie dobrze przed osobami na tym poziomie”.

Zachęcam ludzi, aby pamiętali, że słowo pisane również ma ogromną siłę i warto umieć przekonująco coś napisać. Możesz proaktywnie przygotować materiał na temat, który — jak sądzisz — interesuje zespół kierowniczy. Wyślij go bezpośrednio do nich albo do swojego menedżera z prośbą o przekazanie dalej. Wykorzystuj swoje mocne strony. Jeśli nie jesteś świetny w komunikacji ustnej lub wystąpieniach na żywo, znajdź inny sposób: nagraj wiadomość w Loom i wyślij ją ludziom.

Hannah Clark: Muszę wspomnieć, że jeszcze wczoraj rozmawiałam z trenerką kadry kierowniczej, która powiedziała, że z jej doświadczenia jako osoby zarządzającej często wynika, iż odpowiedź na problemy, które próbują rozwiązać liderzy, już znajduje się gdzieś w firmie. Po prostu ma ją ktoś, kto nie ma dużego głosu ani wpływu.

Uznałam to za bardzo ważną obserwację: jeśli czujesz, że nie masz odpowiedzi albo nie masz wystarczającego wpływu, aby przedstawić rozwiązanie, możesz mieć większą siłę, niż Ci się wydaje — musisz tylko przekazać je właściwym osobom.

Porozmawiajmy trochę o dawaniu przykładu. Świetnym sposobem przyswajania dobrych praktyk jest słuchanie o tym, jak działają w praktyce. Melika, czy możesz opowiedzieć o osobie, z którą pracowałaś, a która wywarła na Tobie bardzo pozytywne wrażenie? Jaką pełniła rolę i jaki wpływ wywarła?

Melika Hope: Zawsze, gdy pojawia się to pytanie, przychodzi mi na myśl ta sama osoba. Nie wiem, czy teraz nas ogląda. To były mój bezpośredni podwładny, którego chętnie odzyskałabym kiedyś w naszej karierze. Otrzymał informację zwrotną, że powinien popracować nad komunikacją z kadrą kierowniczą, charyzmą i obecnością lidera.

Był też bardzo pokorny, a najlepszymi osobami do coachingu są dla menedżera właśnie ludzie, którzy mają zdrowe poczucie własnej wartości, rozumieją swoje mocne strony, ale są również bardzo pokorni. Otrzymał więc informację zwrotną, że musi nad tym popracować. Założył kanał na YouTube, aby rozwijać umiejętności prezentacji i komunikacji.

Obecnie ma najwyżej oceniany kanał na YouTube poświęcony automatyce domowej, czerpie z niego dochody, a ja uwielbiam tę historię sukcesu osoby, która tak mocno zaangażowała się w otrzymaną informację zwrotną, że przekształciła ją w swoją mocną stronę i znalazła wyjątkowy głos, który wyraźnie trafił do ludzi.

Myślę, że to wyjątkowy sposób na pozytywne wykorzystanie informacji zwrotnej.

Hannah Clark: Niesamowita przemiana.

Ken, masz podobne historie?

Ken Romano: Najpierw mam pytanie. Jeśli nie masz nic przeciwko, wyślij mi jego profil na LinkedIn, żebym mógł go podkraść. Poza tym myślę o jednym z moich współpracowników z czasów pracy w AP, gdzie istniała część redakcyjna i biznesowa.

Tradycyjnie, jeśli pracujesz w dziennikarstwie, wiesz, że od dziesięcioleci funkcjonuje tam zasada rozdziału redakcji i biznesu, coś w rodzaju rozdziału Kościoła od państwa. Zauważyliśmy jednak, że wiele osób próbuje zasypać tę przepaść. Miałem partnerkę, która była jedną z naszych redaktorek naczelnych, i zawsze chciała współpracować z nami nad ustaleniem, jakie działania biznesowe i technologiczne musimy podjąć, aby dziennikarstwo mogło rozkwitać.

Była pod tym względem bardzo bezinteresowna. Podobało mi się też — i to kolejny powód, dla którego lubię zatrudniać dziennikarzy — że miała umysł narracyjny, którego ja nie posiadam. Myślę bardziej analitycznie. Ona była bardziej kreatywna i narracyjna. Nie przedstawiała propozycji zbudowania X, Y i Z, tylko opowiadała szerszą historię o tym, dlaczego będzie to miało znaczenie dla firmy.

Dlaczego wzbudzi to entuzjazm ludzi. Zawsze mi przypominała, również wtedy, gdy coś prezentuję: najważniejsza jest narracja, a nie tylko to, co zamierzamy zrobić i co osiągnąć.

Hannah Clark: Tak, opowiadanie historii to jedna z tych niedocenianych umiejętności.

Porozmawiajmy trochę o obecnym rynku pracy. To mniej optymistyczny temat. Rynek jest bardzo konkurencyjny, o czym wszyscy doskonale wiemy. Wydaje się, że menedżerowie produktu nigdy nie są zbyt dobrze wykwalifikowani, gdy ubiegają się o nowe stanowiska. Jest trudno.

Melika, zatrudniając indywidualnych współpracowników, jakich kluczowych kwalifikacji i umiejętności szukasz — zarówno twardych, jak i miękkich? I nie chodzi mi wyłącznie o CV. Mogą to być również rzeczy ujawniające się podczas procesu rekrutacyjnego.

Melika Hope: Dobrze, bo właśnie na procesie rekrutacyjnym skupię się najbardziej. Moje oczekiwania wobec kandydatów właściwie się nie zmieniły.

Szukam osoby, która jest blisko klienta, koncentruje się na nim, potrafi skutecznie przedstawić problem klienta oraz rozwiązania, które opracowała, aby dostarczyć mu wartość. Czy potrafi to zmierzyć? Właśnie rozmawialiśmy o opowiadaniu historii i skutecznej komunikacji. Szczerze uważam, że nie ma ważniejszej umiejętności niż skuteczna komunikacja.

Oczywiście komunikacja ustna, ale pisemna jest równie ważna — zarówno w przypadku menedżera produktu, jak i lidera produktu. Jestem zaskoczona, jak trudno znaleźć osoby, które potrafią przedstawić mi tę narrację, skoro moim zdaniem jest to najważniejsza rzecz, którą robimy. Dlatego podczas rozmowy rekrutacyjnej na stanowisko produktowe najbardziej wyróżnia się dla mnie więź z klientem i umiejętność jej pokazania.

Hannah Clark: A Ty, Ken?

Ken Romano: Podpisuję się pod wszystkim, co powiedziała Melika. Dodałbym jeszcze odrobinę bezinteresowności i umiejętność współpracy. Menedżer produktu zazwyczaj nie jest bohaterem ani osobą, która używa miliona zdań zaczynających się od „ja zrobiłem”. Menedżer produktu spaja wszystko, wzbudza entuzjazm i napędza rezultat, ale potrafi też współpracować z całym zespołem, ma niskie ego i dużą empatię.

Zwłaszcza gdy pracuje się w dużej organizacji, istnieje pokusa myślenia: „Muszę być bezwzględny i po prostu się przebić”. Jest jednak pewne piękno w zabieraniu ludzi ze sobą oraz w wiedzy, kiedy przewodzić, a kiedy podążać. Zwykle właśnie takich cech szukam.

Hannah Clark: Interesujące. To bardzo subtelnie rozumiana pokora.

A co z awansowaniem ludzi? To trochę inna kwestia. Rozmawialiśmy o tym, czego szukamy u osób, które być może wykazują oznaki gotowości na kolejny krok. Ale gdy awansujemy kogoś na pierwsze stanowisko związane z zarządzaniem ludźmi, czego szukamy, rozważając, kto może dobrze poprowadzić innych?

Zacznę tym razem od Kena.

Ken Romano: To może być niepopularna opinia, ale uważam, że liderzy ludzi powinni nadal wykonywać przynajmniej część codziennej pracy. Ważne jest, aby nadal rozmawiali z klientami i być może nadal rozwijali jedną czy dwie funkcje. Nie chcę, aby byli tak bardzo oddaleni od pracy, że zajmowali się wyłącznie zarządzaniem ludźmi — a zarządzanie jest ważne.

Mówię „wyłącznie” w cudzysłowie. Szukam więc osoby, która będzie potrafiła zachować równowagę: nadal wnosić indywidualny wkład, a jednocześnie mieć czas, cierpliwość i pasję do zarządzania zespołem. Zarządzanie ludźmi nie jest dla każdego.

Łatwo się wypalić, ponieważ poza codzienną pracą dochodzi przywództwo nad ludźmi. Każdy menedżer ludzi powie Ci jednak, że jesteś również terapeutą na część etatu, bo wszyscy jesteśmy pełnymi ludźmi poza pracą i wnosimy to człowieczeństwo do naszej codzienności.

To jedna z tych rzeczy, w przypadku których trzeba upewnić się, że ludzie wiedzą, na co się decydują.

Hannah Clark: Interesujące.

Melika, a Ty? Czego szukasz u liderów?

Melika Hope: Zdecydowanie się z tym zgadzam. Wygłaszałam na kilku konferencjach prelekcje o przejściu do roli menedżera ludzi i zawsze podkreślam, że nie jest to ścieżka dla każdego.

Firmy muszą znaleźć sposoby na docenianie osób osiągających świetne wyniki, jeśli nie są odpowiednimi kandydatami do zarządzania ludźmi. To może być obciążające. Ja przede wszystkim pytam: czy ta osoba już przewodzi? Nigdy nie awansowałabym kogoś na stanowisko menedżera ludzi, jeśli wcześniej nie widziałabym u niego sposobu myślenia lidera. Szczególnie w przypadku menedżerów produktu istnieje wiele okazji do pokazania przywództwa. Jak mówi o Tobie zespół inżynieryjny?

Jak mówią o Tobie współpracownicy? Bardzo wyraźnie widać, kiedy ktoś działa jak lider: podejmuje decyzje, jest zdecydowany, maluje wizję tego, co chce osiągnąć, i zabiera innych ze sobą. To silny sygnał, że taka osoba potrafiłaby zrobić to samo i inspirować podobny rozwój u ludzi, którymi bezpośrednio zarządza.

Przywództwo, wywieranie wpływu bez formalnej władzy i wszystkie związane z tym elementy — właśnie tych cech szukam przede wszystkim.

Hannah Clark: Muszę się z Wami obojgiem zgodzić, ponieważ bardzo bliska jest mi myśl, że przywództwo jako takie jest wyjątkowym zestawem umiejętności. Nie oznacza tylko, że jesteś bardzo dobry w tym, co robiłeś jako indywidualny współpracownik. Oznacza, że masz określone kompetencje — to zupełnie inny obszar, na którym nie skupiamy się wystarczająco, gdy rozmawiamy o codziennej pracy indywidualnego współpracownika i o tym, jak naprawdę wyglądają takie cechy przywódcze.

Czy ktoś ma konkretny przykład albo anegdotę pokazującą sytuację, w której indywidualny współpracownik zrobił coś, co szczególnie zwróciło Waszą uwagę i było dla Was przejawem przywództwa?

Ken Romano: Mam obecnie w zespole osobę, która świetnie wie, co musi osiągnąć, aby zrealizować swoje kluczowe rezultaty i cele. Jednocześnie potrafi spojrzeć z szerszej perspektywy i pomyśleć: „Tamten zespół mógłby skorzystać z mojej pomocy, bo wiem, w czym jestem dobry”.

Wiem, że jestem bardzo dobrym menedżerem projektu, oprócz tego, że jestem menedżerem produktu. Wiem, że mógłbym trochę pomóc. Mogę więc zaoferować wsparcie, nie przejmując projektu, tylko mówiąc: „Hej, myślę, że mogę Ci w tym pomóc w wolnym czasie”. To właśnie taki rodzaj zachowania — jeszcze zanim zacznie się zarządzanie ludźmi — o którym mówiła Melika: okazywanie przywództwa i powiedzenie „Hej, myślę, że mogę Ci pomóc”.

A potem pytanie: „Czy chcesz przyjąć moją pomoc?”.

Melika Hope: Dwóch moich menedżerów produktu robi teraz coś podobnego. Zawsze zwraca moją uwagę to, czy myślę: „Powinnam zacząć robić to samo”, albo czy jestem pod wrażeniem tego, co robią i czy dają mi nową perspektywę. Jedna z moich menedżerek produktu powiedziała mi, że co tydzień poświęca pół godziny na spotkanie przy kawie z nową osobą w organizacji, aby zbudować relację.

Może to być trudne, bo czas innych osób jest oczywiście bardzo cenny, ale pomyślałam: „Wow”. Dzięki temu nawiązała wiele relacji. Kiedy próbujemy rozwiązać konkretny problem, często może powiedzieć: „Wiem, że ta osoba wspomniała, iż w przyszłym tygodniu zamierza strategicznie zmierzać w tym kierunku”.

Rozumie więc, że pracujemy w organizacji opartej w dużej mierze na relacjach i że ich budowanie da jej przewagę, a co ważniejsze — da przewagę naszemu zespołowi. W pełni angażuje się w wykorzystywanie tej możliwości, gdy tylko może.

Hannah Clark: To świetne przejście do rozmowy o silosach. To problem, z którym zmaga się prawie każda organizacja, szczególnie teraz, gdy przeszliśmy na w dużej mierze zdalny model pracy.

Zacznę od Kena. Jak Twoim zdaniem powstają silosy i dlaczego tak trudno je rozmontować, gdy już się utrwalą, mimo że tak wiele osób zgadza się, iż są problemem?

Ken Romano: Gdybym miał magiczną różdżkę, którą mógłbym zmienić kulturę organizacyjną, sprawiłbym, że wyznaczanie celów byłoby znacznie bardziej międzyfunkcyjne. Nawet w dojrzałej organizacji opartej na celach wszystko prawdopodobnie nadal rozkłada się na: zespół sprzedaży zrobi to, zespół produktu dostarczy tamto,

zespół obsługi klienta zrobi jeszcze coś innego. Najskuteczniejsze projekty, jakie widziałem w swojej karierze, powstawały wtedy, gdy mała grupa czterech lub pięciu osób z różnych części firmy mówiła: „Wiecie co, wszyscy wspólnie zmierzamy do tego celu”.

Trzeba osiągnąć cele sprzedażowe i zrobić wiele innych rzeczy, ale jeśli zgodzimy się, że to jest nasza gwiazda polarna, zróbmy wszystko, aby współpracować i posuwać sprawy naprzód. Często widzę, że problem pojawia się właśnie wtedy, gdy intencją jest współpraca, ale każdy dział wraca do skupienia się wyłącznie na swoim głównym wskaźniku KPI. Najlepsza rada dotycząca przełamywania silosów to szukanie małych możliwości.

Melika mówiła, że można wiele zrobić poprzez budowanie relacji ze współpracownikami. Mój dyrektor generalny prawdopodobnie nie byłby zachwycony, gdybym to powiedział, ale czasami trzeba stwierdzić: „Nasz zespół kierowniczy chce, abyśmy zrobili to, ale uważam, że powinniśmy stworzyć własny mały zespół eksperymentalny”.

Bo to naprawdę jest właściwe rozwiązanie. Wiedza znajduje się wewnątrz firmy. Jeśli czujesz silną potrzebę przełamania silosu i chcesz nieco postąpić wbrew utartemu sposobowi działania firmy, po prostu spróbuj.

Najgorsze, co może się stać, to porażka. Najlepsze — sukces, po którym będziesz wyglądać świetnie, bo zaproponowałeś nieszablonowy pomysł.

Hannah Clark: Tak. Wracając do tego, co powiedziała Melika, pokazywanie inicjatywy w przełamywaniu podziałów między działami poprzez budowanie ludzkich relacji i zwykłe rozmawianie z ludźmi o tym, przez co przechodzą na co dzień, ma ogromną siłę.

Jakie jest Twoje zdanie na temat silosów na podstawie własnych doświadczeń? Czy widziałaś, aby skutecznie przełamywano je w trakcie Twojej kariery?

Melika Hope: Nie wiem, czy chodziło o formalne inicjatywy, raczej o zachowania. Wiele osób ma trudności z byciem łącznikiem.

Może onieśmielać powiedzenie: „Umówmy się z kimś z innego zespołu, bez żadnej agendy”. Sama tego nie lubię. Najważniejsze w przełamywaniu silosów jest jednak zrozumienie, co jest ważne dla zespołu, do którego próbujesz się zbliżyć. Czy chodzi o wpływ? Czy o określony rezultat, który chcą dostarczyć? Następnie trzeba przyjść do nich niekoniecznie z rozwiązaniem, lecz z wkładem w ten obszar i wspólnie ustalić cel.

Jeśli nie mogę zaprosić kogoś na spotkanie, muszę wysłać mu coś, co pokaże, dlaczego warto się ze mną spotkać i dlaczego mogę być pomocna. Takie podejście zawsze uważam za skuteczne. Mam wrażenie, że liderzy często uchylają się od rozmowy o silosach i oczekują, że pracownicy sami rozwiążą te problemy. Ważne jest więc, aby w odpowiednich sytuacjach i rozsądnych granicach nadal naciskać na swoich liderów oraz ich przełożonych, by pomagali w przełamywaniu silosów i wykorzystywali swoje wpływy.

Nie myśl, że jesteś z tym sam. Takie osoby istnieją. Ułatwiaj sobie pracę — właśnie po to powinny być w organizacji. Zachęcam, aby naciskać na ludzi tam, gdzie naprawdę potrzebujesz ich wsparcia.

Hannah Clark: Świetna rada.

Przejdźmy do konkurujących ze sobą priorytetów. To kolejna ważna kwestia w zarządzaniu produktem. Konkurujące priorytety są po prostu częścią życia w tej dziedzinie. Melika, jak osobiście podchodziłaś do ustalania priorytetów i co Twoim zdaniem pomogło Ci rozwijać karierę?

Melika Hope: Jeśli chodzi o priorytety produktu, zawsze mówię, że to nie ja je ustalam.

Priorytety ustala klient. Jeśli jesteś naprawdę blisko klienta, jak wspomniałam wcześniej, powinien to być filtr, przez który patrzysz na wszystkie sprawy. To nadal trudne, ale właśnie z tej perspektywy należy patrzeć na rzeczy.

Na początku kariery menedżer produktu miałam świetnego przełożonego. Oczekiwał, że w każdej chwili będziemy mieć zapisane wszystkie priorytety, a trzy najważniejsze będziemy znać na pamięć. W tamtym czasie wiele osób próbowało nakłonić nas do wykonywania różnych zadań. Mówił: „Za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do Ciebie z czymś, co chce, abyś zrobił, przedstaw swoje trzy najważniejsze priorytety i zapytaj: dlaczego Twoje zadanie miałoby zastąpić jeden z nich?”.

Najczęściej odpowiadali: „Masz rację, nie powinno”, a wtedy zadanie znikało. Jeśli jednak mówili: „Tak, powinno zastąpić jeden z nich”, odpowiadałam: „Świetnie, mój menedżer do nas dołączy, porozmawiamy we trójkę i ustalimy, czy Twoja opinia zostanie wdrożona”. To było niezwykle skuteczne narzędzie.

Nadal nie proszę już menedżera o wejście do pokoju, ale zawsze mam trzy rzeczy, których nie można negocjować. Mogą zmieniać się każdego dnia, jeśli trzeba, lecz dzięki temu nie mówię „nie”, tylko „to nie jest jeden z moich trzech najważniejszych priorytetów; być może stanie się nim któregoś dnia”. Codziennie zastanawiam się, jakie są moje trzy najważniejsze priorytety na dziś i na ten tydzień. To pomaga mi jasno decydować, jak spędzać czas.

Używam tego narzędzia każdego dnia od momentu, gdy mnie go nauczył.

Hannah Clark: To bardzo użyteczna taktyka, niezależnie od miejsca w strukturze organizacyjnej. Ken, jakie taktyki ustalania priorytetów były przydatne w Twoim rozwoju zawodowym?

Ken Romano: Nie mogę się bardziej zgodzić z Meliką. To świetny sposób. Podejdę do tematu z nieco innej strony. Lubię myśleć o równowadze między projektami długoterminowymi i krótkoterminowymi. Z perspektywy klienta, jeśli pracujesz nad ogromnym wydaniem, nie chcesz, aby klient czekał trzy, pięć czy sześć miesięcy na kolejną rzecz.

Zachęcam więc zespoły, aby miały małe projekty, które można stopniowo realizować. Nie powinny rozpraszać ich od głównego przedsięwzięcia, ale pozwalają stale dostarczać użytkownikom nowe rzeczy. Ważne jest też okazywanie szacunku kolegom z zespołu inżynieryjnego, gdy mówią, że coś jest w 100% konieczne z punktu widzenia infrastruktury, stabilności, bezpieczeństwa i podobnych kwestii.

Podczas planowania mapy drogowej zawsze zwracam się do osoby będącej moim odpowiednikiem w zespole inżynieryjnym i mówię: „Dobrze, powiedz mi, co musi wydarzyć się w ciągu najbliższych sześciu miesięcy”. Następnie rezerwujemy na to czas. Ten czas należy do niego i jego zespołu, a zespół produktu go nie zajmuje.

Nigdy wcześniej tego nie nadużył. Gdyby to zrobił, musielibyśmy odbyć rozmowę. Zasadniczo mówi: „Potrzebuję tych 50 godzin na aktualizację zabezpieczeń, usług chmurowych czy czegoś innego”. Dzięki temu wiem, że cała pozostała część czasu może zostać przeznaczona na funkcje produktu.

Hannah Clark: Interesująca taktyka blokowania czasu.

Przejdźmy do szerszego tematu, który zainteresuje wiele osób słuchających. Ken, co chciałbyś, aby indywidualni współpracownicy robili częściej, a czego mniej?

Ken Romano: Wrócę do początku rozmowy: przedstawiajcie mi swoje zdanie.

Jesteśmy firmą w 100% zdalną, co ma dobre i gorsze strony. Gdy znajdzie się własny styl komunikacji, można wiele osiągnąć. Mój dyrektor generalny i ja regularnie wysyłamy sobie wiadomości głosowe albo nagrania w Loomie w ciągu tygodnia, aby zachować pewien poziom komunikacji asynchronicznej.

Zachęcałem do tego również osoby w moim zespole: niech powiedzą, co aktualnie mają na myśli. Wyjdźcie poza codzienność. Zamiast mówić tylko o konkretnej funkcji, nad którą pracujecie, powiedzcie, gdzie Waszym zdaniem powinniśmy być za trzy do sześciu miesięcy. To pytanie zadaję najczęściej, aby nieco przesuwać granice. Rozmawiamy o czymś, a ja mówię: „Odłóżmy na bok to, nad czym teraz pracujesz. Jak powinien wyglądać produkt za sześć miesięcy?”. Jeśli nie masz jeszcze zdania, poświęć kilka dni, idź na długi spacer w porze lunchu albo stań przed tablicą i zastanów się nad kierunkiem. Chciałbym widzieć tego więcej.

Melika Hope: Chciałabym częściej widzieć samodzielne rozwiązywanie własnych problemów. Nie mam na myśli tego, że jako menedżerowie nie jesteśmy tu po to, aby pomagać — oczywiście jesteśmy. Chodzi o przekazywanie bezpośredniej informacji zwrotnej danej osobie, zamiast przekazywania jej menedżerowi z nadzieją, że rozwiąże sytuację, oraz o zakasanie rękawów.

Jeśli możesz skontaktować się z daną osobą i zadać pytanie albo samodzielnie znaleźć informacje, zrób to. To cechy przywódcze, o których rozmawialiśmy, ale także silne cechy indywidualnych współpracowników. Pokazują menedżerowi, że potrafisz działać niezależnie — a właśnie tego szuka każdy menedżer.

Jeśli chodzi o to, czego chciałabym widzieć mniej, nie lubię tego mówić, ale chodzi o narzekanie. Może brzmi to ostro, ale menedżerowie często pełnią funkcję terapeutów. Sama czasem wykorzystuję swojego menedżera jako osobę, której mogę się wyżalić i opowiedzieć o trudnościach. To może być oczyszczające, ale gdy przeradza się w narzekanie i zaczynasz być znany jako osoba narzekająca, Twój menedżer ma mniejszą motywację, aby Ci pomagać i wspólnie rozwiązywać problemy.

Przychodź do mnie z problemem, ale również z informacją, co zrobiłeś, aby go rozwiązać. Nie przychodź wyłącznie z narzekaniem, chyba że naprawdę chcesz coś rozwiązać i podjąć konkretne kroki. Odbieranie samych skarg jest dla menedżera bardzo obciążające.

Hannah Clark: Zgadzam się. Istnieje różnica między przedstawieniem problemu menedżerowi a narzekaniem na problem. Narzekając, po prostu zrzucasz go na drugą osobę i mówisz: „Zmagam się z tym, a teraz to Twój problem”. Jeśli natomiast przychodzisz z obawą opartą na konkretnych czynnikach i propozycjami zmian, które mogą pomóc, jest to zupełnie inna sytuacja. Widać wtedy intencję współpracy, a nie tylko przerzucania odpowiedzialności.

Melika Hope: Jeśli chodzi tylko o poinformowanie nas, to oczywiście należy to robić. Mówię ludziom, że czasem nie jest wymagane żadne działanie — po prostu chcą mnie poinformować, że coś się wydarzyło. Tego nie uznaję za narzekanie. To właśnie należy robić.

Ken Romano: Warto od razu określić kontekst. Sam mówiłem: „Posłuchaj, muszę przez 60 sekund ponarzekać. Czy mogę? Nie musisz nic z tym robić”. Albo: „To tylko informacja, nic nie rób, ale za trzy tygodnie mogę przyjść i powiedzieć, że potrzebuję Twojej pomocy”.

Hannah Clark: Ken, przypomniałeś sobie coś, co chciałbyś, aby ludzie robili mniej?

Ken Romano: Nie, po prostu zgadzam się, że mniej narzekania.

Hannah Clark: Dobrze, wszyscy się zgadzamy. Narzekanie nie jest mile widziane.

Zbliżamy się do sesji pytań i odpowiedzi, więc chciałabym poświęcić chwilę na podziękowanie wszystkim za dołączenie. Melika, Ken, bardzo dziękuję, że znaleźliście czas, aby wziąć udział w panelu. To była świetna rozmowa.

Zacznijmy od pytania: jakie są najlepsze zasoby, które znaleźliście, aby być na bieżąco z najnowszymi trendami w technologii, zarządzaniu produktem i tym, co dzieje się w branży? Jeśli coś przychodzi Wam do głowy, śmiało o tym powiedzcie.

Ken Romano: Po pierwsze, bardzo cenię newsletter Lenny’ego. To świetne ogólne źródło, podobnie jak newsletter i grupa na Slacku. Potem trzeba już samodzielnie poszukać. Widzę wiele bardzo wyspecjalizowanych newsletterów, a także newslettery i podcasty poświęcone konkretnie sztucznej inteligencji w mediach.

Prawdopodobnie są też takie dotyczące bezpieczeństwa danych i podobnych tematów. Nie znam ich z pamięci, ale istnieją. Można znaleźć wielu twórców na LinkedInie, którzy publikują wartościowe treści. Przeszukujcie więc Spotify i LinkedIn, aby znaleźć twórców treści.

Hannah Clark: Ken i ja poznaliśmy się dzięki społeczności Lenny’ego, więc również polecam jego materiały. Melika, masz jakieś sprawdzone źródła?

Melika Hope: Nie. Staram się unikać treści zawodowych poza pracą. Czasem czytam Lenny’ego. Bardziej interesują mnie prawdziwe doświadczenia, które mogą inspirować, niż trendy, które mogą się zmieniać. Miałam kiedyś menedżera w Twitterze, który dawał mi książki do przeczytania opisujące sytuacje całkowicie niezwiązane z technologią, ale zawierające lekcję, którą jego zdaniem musiałam wtedy odrobić — dotyczącą przywództwa lub czegoś innego.

Nie jestem więc wielką zwolenniczką czytania i konsumowania dużej ilości treści wyłącznie o produkcie. W pracy mamy tego wystarczająco dużo.

Hannah Clark: Szczerze mówiąc, to dobre podejście. Jestem wielką zwolenniczką uczenia się poprzez dyskusję. Wydarzenia na żywo i rozmowy z ludźmi dają mi osobiście najwięcej — tak jak ta rozmowa.

Mamy pytanie od Iriny: jakie jest Wasze zdanie na temat roli sztucznej inteligencji w pomaganiu menedżerom produktu i utrudnianiu im pracy? To również ważny temat. Melika, chcesz zacząć?

Melika Hope: Mam wrażenie, że rola sztucznej inteligencji jest przeceniana. Nie chcę pomniejszać jej wpływu na społeczeństwo i sposób, w jaki rozwija się wiele obszarów.

Uważam jednak, że ponieważ stała się tak modnym hasłem i gorącym tematem, wiele organizacji próbuje wdrażać ją dla samego wdrażania, zamiast strategicznie rozważyć, kiedy może być najbardziej użyteczna. Jeśli zastanawiasz się, jakie powinno być Twoje podejście do AI, naprawdę warto zadać sobie pytanie, gdzie może ona wywrzeć rzeczywisty wpływ, a nie gdzie można ją po prostu dodać, powodując potencjalnie więcej zmian lub pracy.

Może mieć ogromny wpływ na środowisko, dlatego nie powinniśmy używać jej bezrefleksyjnie, chyba że istnieje prawdziwy przypadek uzasadniający dostarczenie większej wartości. Tak właśnie o tym myślę. To może nie być obecnie popularna opinia, ale takie jest moje stanowisko.

Ken Romano: Widzę wiele rozmów o wykorzystywaniu narzędzi AI do prototypowania.

Myślę: „Teraz menedżer produktu może stworzyć stronę internetową, prototyp i dokument wymagań produktu bez projektanta i programisty”. Z jednej strony dla kogoś takiego jak ja, kto myśli bardziej analitycznie i nie potrafiłby zaprojektować nawet papierowej torby, możliwość złożenia prototypu jest pomocna.

Martwi mnie jednak założenie, że produkt i technologia są teraz łatwe. Istnieje ogromna różnica między stworzeniem prototypu a uruchomieniem w pełni funkcjonalnego, skalowalnego produktu, z którego mogą korzystać prawdziwi użytkownicy. To właśnie ta przepaść najbardziej mnie niepokoi.

Hannah Clark: Niedawno opublikowaliśmy odcinek podcastu z Gregiem Petroffem na ten temat. Niedawno pełnił funkcję dyrektora ds. cyfrowych w Cisco. Rozmawialiśmy o tym, że pewne echa obecnej epoki AI widzieliśmy już podczas bańki internetowej, a także przy pojawieniu się mediów społecznościowych. Pojawia się nowa technologia, nikt do końca jej nie rozumie ani nie wie, jak właściwie jej używać.

Potem pojawia się panika: jak używać jej poprawnie, czym zagraża, co umożliwia? Z czasem uczymy się, jak te narzędzia wpasują się w codzienną pracę. Moim zdaniem musimy sprawdzać, w czym AI jest świetna i gdzie zwiększa nasze możliwości, ale także, w czym jest słaba.

Do czego nie jest dobrym rozwiązaniem i w jakim zakresie powinniśmy ograniczyć poleganie na tej technologii? Jesteśmy teraz na etapie eksploracji i próbujemy ustalić, jaka jest właściwa równowaga, jak daleko chcemy się posunąć i gdzie AI pasuje do całego ekosystemu.

To pytanie do Kena od Collinsa. Wspomniał, że lubi zatrudniać dziennikarzy na stanowiska menedżerów produktu. Jaką radę masz dla osób bez doświadczenia w zarządzaniu produktem, ale z doświadczeniem w zarządzaniu programami, które interesują się rolami produktowymi?

Ken Romano: Najlepsza rada jest taka, że produkt jest bardzo niejednoznacznym obszarem.

Są menedżerowie produktu, którzy przypominają menedżerów programów, są tacy, którzy przypominają inżynierów, oraz tacy, którzy przypominają marketingowców. Nie zakładaj więc, że musisz zmienić to, co już robisz. Jedną z możliwości jest nauczenie się więcej o zarządzaniu produktem.

Inną — znalezienie organizacji, w których zarządzanie programami jest bardzo podobne do zarządzania produktem.

Hannah Clark: Mam jeszcze pytanie od Ludwiga. Jak polecacie budować markę osobistą jako profesjonalista zajmujący się produktem, nie sprawiając wrażenia ani osoby, która sama zbudowała wszystko, ani takiej, która tylko jechała na cudzym sukcesie?

Melika Hope: Istnieje szczęśliwy środek. Jako osoba, która często prowadzi rozmowy rekrutacyjne, zawsze pytam: jaka dokładnie była Twoja rola? Jeśli wszystkie przykłady dotyczą sytuacji, w których tylko uczestniczyłeś, będzie to trudniejsze.

Nawet jeśli nie byłeś główną osobą napędzającą projekt, prawdopodobnie odpowiadałeś za jakieś jego elementy. Możesz powiedzieć: „Odpowiadałem za doświadczenie wizualne w takim projekcie, który strategicznie prowadziła inna osoba”, albo „Wniosłem wkład do zespołu i poprowadziłem jego mniejszy element”. Ważne jest, aby uczciwie opisywać swoją rolę, zarówno z punktu widzenia uczciwości, jak i dlatego, że ludzie często zobaczą Twoje publiczne profile. Chcesz dokładnie przedstawiać, jak wyglądał Twój wkład.

Znajdź równowagę, bądź dumny z rzeczy, które rzeczywiście zrobiłeś, i pokazuj je. Z czasem te elementy powinny rosnąć pod względem odpowiedzialności i wpływu — warto pokazywać również ten rozwój.

Hannah Clark: Skoro mówimy o tym temacie, budowanie osobistej marki zawodowej jest delikatną kwestią, bo ludzie nie lubią mówić o sobie, a czasem bardzo lubią to robić.

Macie jakieś rekomendacje dotyczące budowania marki osobistej?

Melika Hope: Bądź tak autentyczny, jak to możliwe. Nie próbuj kopiować cudzej marki i skup się na elementach, które naprawdę Cię reprezentują — także na tych, które mogą być nieco kontrowersyjne, oraz na rzeczach, z których jesteś bardzo dumny. Mam silne opinie na temat różnorodności i innych tematów, które 15 lat temu, gdy zaczynałam pracę w obszarze produktu, nie były tak popularne albo mogły wydawać się ryzykowne. Pomogło mi to jednak stworzyć wyjątkową markę, ponieważ było autentyczne.

Błędem wielu osób jest myślenie, że muszą dopasować się do typowego modelu pracownika technologicznego, który nie jest zgodny z ich prawdziwą osobowością. To nigdy nie będzie skuteczne.

Ken Romano: Dla mnie ważne było poradzenie sobie z syndromem oszusta. Przez pewien czas próbowałem brzmieć mądrzej, niż byłem. Później postawiłem na autentyczność: „Oto, nad czym pracowałem. Nie wysłałem rakiety na Marsa, ale to nadal było ciekawe i oto, czego się nauczyłem”.

Trzeba czuć się dobrze z tym, co udało się osiągnąć samemu i zespołowi, a także wnieść do komunikacji trochę osobowości oraz zainteresowań spoza pracy.

Melika Hope: Warto również przyznać, w czym nie jest się dobrym. Gdy rozmawiam teraz z firmami, często mówię: „Nie jestem osobą techniczną. Nie mam technicznego wykształcenia, więc jeśli tego szukacie, nie jestem właściwą osobą. Oto natomiast, w czym jestem świetna”. Dzięki temu otrzymujesz możliwości zgodne z tym, kim naprawdę jesteś. Uważam też, że ludzie bardziej Ci ufają, gdy potrafisz przyznać się zarówno do swoich mocnych, jak i słabych stron.

Hannah Clark: Uwielbiam tę rozmowę. Chcę dodać kilka zdań z własnego doświadczenia związanego z prowadzeniem podcastu.

Na początku wiedziałam, że będę rozmawiać z osobami znacznie bardziej zaawansowanymi w karierze i posiadającymi wiedzę, której nie mam. Początkowo odczuwałam dużą presję — być może sama ją na siebie nakładałam — i wydawało mi się, że muszę dorównać rozmówcom. Jak powiedział Ken, ciekawość ma ogromną siłę. Nie musisz być ekspertem w każdej dziedzinie ani dopasowywać się do poziomu, na którym znajduje się ktoś inny.

Dużą wartość ma budowanie relacji, świadomość własnych umiejętności, zadawanie pytań, pokora oraz otwartość na dzielenie się wrażliwością i uczenie się na jej podstawie.

Sasha pyta: czy nadal tworzycie mapy drogowe? Myślę, że odpowiedź może wymagać pewnego doprecyzowania. Nie wiem, czy chodzi o tworzenie map drogowych na obecnym etapie kariery, czy o to, czy organizacje nadal korzystają z tej metody.

Melika Hope: Moja organizacja zdecydowanie tworzy mapy drogowe. Moi menedżerowie produktu je tworzą. Mogą nie wyglądać tak samo jak wtedy, gdy pracowałam jako indywidualna współpracowniczka, ale osobiście nie utrzymuję żadnej mapy drogowej. Moi menedżerowie produktu zdecydowanie to robią.

Ken Romano: U nas jest podobnie. Ponieważ rzeczy zmieniają się tak szybko, ostatnio prawdopodobnie poświęcamy więcej czasu na dopracowywanie filarów strategicznych. To obszar, na którym skupiam się najbardziej: jakie problemy rozwiążemy i dlaczego. Mapy drogowe są dzięki temu znacznie bardziej płynne.

Hannah Clark: Dziękuję, że znaleźliście czas na odpowiedź.

To kończy naszą dzisiejszą sesję. Bardzo dziękuję za pytania. To była świetna rozmowa i wiele wniosków można wykorzystać niezależnie od miejsca, w którym znajdujesz się w swojej karierze. Jeszcze raz dziękuję naszym panelistom za poświęcenie czasu.

Melika i Ken, byliście wspaniali. Świetna rozmowa.

Melika Hope: Dzięki wszystkim.

Ken Romano: Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Aby poznać więcej ciekawych obserwacji, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz newsletter na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu znajdziesz, subskrybując Klub CPO w miejscu, w którym słuchasz podcastów.