Jak rodzicielstwo uczyniło mnie lepszym liderem produktu

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Niezależnie od tego, czy chcemy się do tego przyznać, nasze życie osobiste i zawodowe są ze sobą bardziej splecione niż kiedykolwiek — w końcu praca zdalna polega w mniejszym stopniu na zabieraniu pracy ze sobą, a w większym na włączaniu jej w szerszy kontekst naszego życia. Dzisiejsza rozmowa dotyczy czegoś, o czym rzadko otwarcie mówimy: tego, jak zostanie rodzicem zasadniczo zmienia nasze podejście do przywództwa produktowego. Jako rodzic mogę powiedzieć, że negocjowanie wieczornej rutyny i zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy nie różnią się aż tak bardzo.

Moim gościem jest dziś Anuj Jhunjhunwala, dyrektor ds. produktu w Merge, który przez 15 lat budował karierę w finansach i technologii, pracując między innymi w Lyft i różnych startupach. Jednak to jego najnowsza rola — ojca — uczy go nieoczekiwanych lekcji na temat wywierania wpływu bez formalnej władzy, komunikowania się bez filtrów oraz tego, dlaczego rozwój kariery może przypominać wytyczanie ścieżki na górę bardziej niż wspinanie się po drabinie.

Usłyszycie jego odświeżająco szczere opinie na temat tego, jak rodzicielstwo zmusza do zarządzania czasem w blokach jak nigdy wcześniej oraz dlaczego opieka nad małymi dziećmi może być najlepszym poligonem szkoleniowym dla zarządzania produktem. Poruszamy także niektóre paradoksy współczesnego przywództwa produktowego, które sprawiają trudności nawet doświadczonym menedżerom produktu. Zaczynajmy.

A tak przy okazji — co tydzień prowadzimy takie rozmowy. Jeśli brzmi to dla Was interesująco, dlaczego nie mielibyście zasubskrybować naszego podcastu? Dobrze, zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście Menedżer Produktu. Jestem dziś z Anujem Jhunjhunwalą, dyrektorem ds. produktu w Merge.

Anuj, dziękuję, że do mnie dołączyłeś.

Anuj Jhunjhunwala: Dzięki za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że tu jestem.

Hannah Clark: Dziś skupimy się na tym, jak rodzicielstwo wpływa na nasze podejście do przywództwa produktowego. Jestem rodzicem, Anuj, Ty również jesteś rodzicem — i to świetnie — ale nie każdy, kto nas słucha, ma dzieci, i to też jest w porządku.

Myślę, że naszym celem jest przedstawienie tych spostrzeżeń w sposób użyteczny dla wszystkich. Jakie informacje z pierwszej ręki mogą rodzice przekazać osobom bez dzieci? Czego opieka nad małymi ludźmi może nauczyć nas o zarządzaniu dużymi ludźmi? Na początek, Anuj, jaki był największy wpływ rodzicielstwa na Twoje podejście do przywództwa produktowego?

Anuj Jhunjhunwala: Zdecydowanie przychodzi mi do głowy kilka rzeczy. Mam dwoje małych dzieci — jedno ma cztery lata, a drugie sześć miesięcy. Zabawne, bo kilka lat temu, zanim urodziło się moje pierwsze dziecko, nigdy nie pomyślałbym, że istnieje tu jakiekolwiek powiązanie. Oczywiście istnieje milion różnic między byciem menedżerem produktu a posiadaniem dzieci.

Myślę jednak, że rodzicielstwo zmusza człowieka do wyjścia ze strefy komfortu. Fizycznie jesteś stale zmęczony, a odpowiedzialność za drugiego człowieka znajduje się na zupełnie innym poziomie niż cokolwiek, z czym miałeś wcześniej do czynienia. Zauważyłem więc, że pewne rzeczy, które zmieniły się we mnie osobiście, dobrze przełożyły się na moją pracę.

Po pierwsze, małe dzieci po prostu nie mają filtrów. Na wszystko reagują surowymi emocjami. Ich reakcje są w dużej mierze fizyczne — dosłownie nie potrafią zarządzać swoimi emocjami. W zabawny sposób daje mi to bardzo ciekawą możliwość zastanowienia się nad tym, jak reaguję, rozmawiając z kimś, kto w ogóle nie filtruje swoich emocji.

Firmy poświęcają wiele czasu i energii na tworzenie środowiska opartego na radykalnej szczerości i nieukrywaniu nadmiernie emocji. Pod wieloma względami rodzicielstwo uczyniło mnie więc bardziej opanowanym. Jak usunąć emocje z rozmowy i naprawdę spróbować pokierować nią w pożądanym kierunku?

To prowadzi mnie do drugiego punktu: trzeba komunikować się bardzo zwięźle. Długie wyjaśnienia nie działają w przypadku małego dziecka. Nie usiądziesz przecież i nie powiesz: „Oto dlaczego musisz teraz iść spać”. Nie napiszesz eseju ani nie wygłosisz długiej przemowy. Musisz naprawdę skondensować to, co chcesz powiedzieć.

Nie chodzi o przedstawienie najlepszego argumentu ani najbardziej logicznego wyjaśnienia. Chodzi o sprowadzenie tego, co próbujesz przekazać, do sedna, aby komunikat był skuteczny. Nadal nad tym pracuję — nie wiem, czy udało mi się opracować naukową metodę usypiania dziecka.

Trudno to zrobić. To prowadzi być może do trzeciego punktu: cały czas eksperymentujesz. Jako rodzice tak naprawdę nikt z nas nie wie dokładnie, co robi. Polegamy na instynkcie i na mieszance tych samych podcastów oraz książek o rodzicielstwie, które wszyscy czytamy.

W tym momencie korzystamy też w dużej mierze z ChatGPT. Pytam ChatGPT, co na dany temat powiedzieliby określeni eksperci od rodzicielstwa. Cały czas modyfikujemy więc nasze działania, aby sprawdzić, jaki rezultat uzyskamy. W rodzicielstwie rezultaty są bardzo wyraźne.

Czy wieczór przebiegł spokojnie, czy nadal o 22:00 kłócimy się o to, dlaczego dziecko powinno już spać? Wniosek jest taki, że można rozwiązywać problemy po drodze. Zarządzanie produktem jest jedną z tych dziedzin, w których łatwo wpaść w perfekcjonizm.

W porządku jest nie wiedzieć, co się robi. W porządku jest uczyć się w trakcie, bo w rzeczywistości właśnie tak będzie. Pojawią się nowe wyzwania, których nie przewidziałeś, nowe sposoby działania, nowi członkowie zespołu i nowe relacje, z którymi trzeba będzie pracować.

To bardzo odświeżające ćwiczenie — zrobić krok wstecz i pomyśleć: nie mam odpowiedzi na wszystko i to jest całkowicie w porządku. To trzy rzeczy, które przychodzą mi teraz do głowy. Z czasem pewnie pojawią się kolejne, ale to moje pierwsze refleksje.

Hannah Clark: Wszystkie te punkty bardzo ze mną rezonują. Kiedy mówiłeś o sprowadzaniu rzeczy do sedna, pomyślałam, że warto także ująć komunikat w sposób, który pokazuje, że służy on najlepiej pojętemu interesowi drugiej osoby i jest dla niej zrozumiały. To również ma zastosowanie w pracy.

Nie próbujesz jedynie przekazać swojego punktu widzenia — próbujesz także wyjaśnić, co druga osoba będzie z tego miała. To nieustanna walka, ponieważ moim instynktem jest argumentowanie z własnej perspektywy i bronienie swojego stanowiska. Ostatecznie muszę jednak wybrać: czy chcę mieć rację, czy chcę być skuteczna? Aby być skuteczną, muszę spotkać mojego trzyletniego syna dokładnie tam, gdzie on się znajduje. To umiejętność i sztuka.

To prowadzi do kolejnego pytania. Opisywałeś wcześniej rodzicielstwo jako ostateczny sprawdzian wywierania wpływu bez formalnej władzy — bardzo mi się to podoba. Jak ta perspektywa wpłynęła na Twój styl zarządzania i relacje z interesariuszami?

Anuj Jhunjhunwala: Najważniejsze jest to, że niezależnie od tego, z kim pracujesz — czy jest to trzylatek, czy współpracownicy, oczywiście w bardzo różnych sytuacjach — nie możesz tak naprawdę zmienić drugiej osoby.

Nie możesz zmusić kogoś do zrobienia czegoś, czego ta osoba ostatecznie nie chce zrobić. Nawet jeśli jesteś rodzicem, a rodzicielstwo pod wieloma względami wiąże się z władzą, nie możesz zmusić czterolatka do jedzenia warzyw ani do pójścia spać o określonej porze. Dziecko musi samo tego chcieć.

Wracamy więc do perswazji i opowiadania historii, czyli do dużej części pracy menedżera produktu. Jak stworzyć odpowiednie środowisko, w którym interesariusze rozumieją Twój tok myślenia? Dlaczego to wszystko jest ważne? Jak poszczególne elementy łączą się ze sobą? Tak duża część tej pracy opiera się na opowiadaniu historii, co bardzo przypomina mi rodzicielstwo.

Wiem, że brzmi to sprzecznie z wcześniejszym punktem o zwięzłości, ale nadal chodzi o to samo: jeśli chcesz jutro biegać szybciej, musisz zjeść warzywa. Jeśli chcesz mieć jutro rano energię, musisz wcześniej pójść spać. To prawie wizja tego, co zrobisz jutro i dlaczego dzisiejsze działanie ma dla Ciebie znaczenie — przekazana zwięźle, a następnie powtarzana.

W tej pracy bardzo często po prostu powtarzasz to samo w różnych kanałach: w dokumencie, na Slacku, podczas spotkania i na spotkaniu całej firmy. Widać tu interesujące podobieństwa — chodzi o wywołanie zmiany zachowania u innej osoby poprzez sztukę perswazji, opowiadania historii i pomagania drugiej osobie w zrozumieniu Twojej perspektywy oraz powodów, dla których chcesz doprowadzić do określonego działania.

Hannah Clark: To bardzo interesujące, ponieważ Twoje podejście do kariery wpływa na styl rodzicielstwa i odwrotnie. Mam doświadczenie w marketingu i niedawno zdałam sobie sprawę, że kanały, które trafiają do mojego dziecka, nie różnią się aż tak bardzo od kanałów marketingowych docierających do użytkowników.

Dlaczego nie miałabym wykorzystać tych umiejętności? Moje dziecko nie reaguje dobrze, kiedy tylko werbalnie mówię mu, co ma zrobić. To różnica między rozmową sprzedażową a przeprowadzeniem klienta przez całą ścieżkę, która pokazuje, dlaczego dane działanie jest właściwe.

Na przykład mój syn przechodzi teraz bardzo wybredną fazę jedzenia. Chciałam przygotować spaghetti z klopsikami, czyli nowe danie dla niego. Pomyślałam więc: nie będę zaczynać od zera — będę mu marketingowo sprzedawać spaghetti z klopsikami. Obejrzymy filmy na YouTube, zobaczy inne dzieci, które je uwielbiają, oraz kreskówkowe klopsiki ze spaghetti skaczące po ekranie. I rzeczywiście zjadł wszystko z talerza. Odkryłam przełomową metodę. Czasami trzeba prowadzić marketing skierowany do własnych dzieci.

Anuj Jhunjhunwala: Zdecydowanie. Pod wieloma względami praca z małym dzieckiem to tryb trudny. Emocje są surowe i niefiltrowane, czego nie obserwujesz w miejscu pracy. Czasami rozmawiasz z kimś, kto właśnie dołączył do nowej firmy, w której kultura jest zupełnie inna, i otrzymujesz bardziej bezpośrednią odpowiedź, niż się spodziewałeś. Z małym dzieckiem wygląda to tak przez cztery godziny dziennie — albo i dłużej.

Musisz więc nauczyć się na to reagować, pracować z tym, kształtować dziecko i przewidywać jego reakcje. Interesujące jest to, jak wiele łączy te dwa obszary. W życiu nie połączyłbym ich ze sobą, ale wszyscy uczymy się w miarę zdobywania doświadczenia.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Rodzicielstwo zmusza do kwestionowania własnych założeń. Z wiekiem nadal odczuwamy te same emocje, tylko lepiej umiemy nimi zarządzać i je maskować.

Jeśli w domu przyzwyczaisz się do sprowadzania spraw do sedna i spotykania ludzi tam, gdzie się znajdują, stajesz się skuteczniejszym komunikatorem. Moglibyśmy rozmawiać o tym przez cały odcinek, ale przejdźmy dalej.

Porozmawiajmy o wewnętrznych sprzecznościach w zarządzaniu produktem. Jakie paradoksy napotkałeś w swojej karierze?

Anuj Jhunjhunwala: Przychodzi mi do głowy kilka. Pierwszy jest tym bardziej widoczny, im dalej jestem w karierze: ludzie będą chcieli, żebyś mówił „tak” określonym rzeczom, zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie, ale jednocześnie znacznie lepiej niż myślisz znoszą, gdy mówisz „nie”.

Drugi: sposób, w jaki piszesz, jest niezwykle ważny, ale nikt niczego nie czyta — zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Ludzie mają mnóstwo spraw, a uwaga wszystkich jest dziś cenniejsza niż kiedykolwiek.

Trzeci: rozwój kariery wydaje się liniowy, ale zdecydowanie taki nie jest. Na początku kariery wszystko wygląda prosto, a z czasem odkrywasz, że wcale tak nie jest.

Hannah Clark: Ciekawi mnie ta nieliniowa kariera. Wspominałeś o stosowaniu różnych umiejętności. Podczas kolejnych zmian — z jednego stanowiska na drugie albo z życia bez dzieci do rodzicielstwa — zauważasz, że umiejętności zdobyte przez lata są znacznie bardziej uniwersalne, niż się spodziewałeś.

Anuj Jhunjhunwala: Kiedy zaczynasz karierę, możesz przeczytać stronę Wikipedii poświęconą jakiemuś prezesowi lub znanej osobie. Wszystko jest bardzo zwięzłe: ktoś ukończył studia w 2000 roku, w 2007 zaczął pracę w określonej firmie, w 2010 został szefem Ameryki Północnej, w 2015 globalnym szefem, a następnie prezesem. Wygląda to bardzo liniowo.

Nie widzisz jednak szczegółów i procesu podejmowania decyzji, który doprowadził tę osobę od początku pracy w firmie do stanowiska szefa Ameryki Północnej. W ciągu tych siedmiu lat wydarzyło się bardzo wiele, ale artykuł o tym nie mówi. Częściowo wynika to z błędu selekcji — obserwujesz ludzi sukcesu i zastanawiasz się, jak dotrzeć do tego samego miejsca.

Rzeczywistość jest taka, że rozwój kariery nie jest checklistą ani liniową drabiną. Bardziej przypomina wytyczanie ścieżki pod górę. Istnieje wiele dróg prowadzących do celu, a czasami trzeba przejść przez las. Umiejętności, które zapewniają awans, niekoniecznie są tymi samymi, które decydują o sukcesie na nowym stanowisku.

Na kolejnym stanowisku obowiązują inne kryteria, zasady i zestaw wskaźników, według których jesteś oceniany. Z czasem coraz bardziej uświadamiam sobie, że Twoja kariera sama w sobie jest produktem, a Ty jesteś jego użytkownikiem.

Musisz zastanowić się, jakie są Twoje konkretne potrzeby, co robisz naprawdę dobrze, czego inni nie robią równie dobrze oraz jakie masz luki. Warto szczerze przeanalizować, jakie zadania i role chcesz wykonywać, a następnie rozwijać te obszary, które pomogą Ci stać się lepszym i przejść na kolejny poziom.

Na początku kariery uważałem, że zarządzanie ludźmi jest kamieniem milowym, który muszę osiągnąć. Nie jest to jednak ścieżka dla każdego. Niektórzy menedżerowie produktu są znacznie lepsi jako specjaliści indywidualni i chcą rozwijać się właśnie w tym kierunku.

Zastanów się więc, co chcesz z tego uzyskać. To nie jest odhaczanie kolejnych pól — to przypadkowa ścieżka prowadząca pod górę. Musisz pomyśleć, jak ta ścieżka wygląda w Twoim przypadku, ponieważ dla każdego może być inna.

Hannah Clark: Zgadzam się. We wczesnym etapie kariery nauczyłam się, że świetni specjaliści indywidualni niekoniecznie stają się świetnymi liderami.

Przywództwo i zarządzanie to odrębny zestaw umiejętności. Możesz być wspaniałym liderem i niezbyt dobrym specjalistą indywidualnym. Często utożsamiamy te role, ale wymagają one bardzo konkretnych kompetencji.

Przywództwo jest interesujące także dlatego, że trudno nauczyć się w nim doskonałości, zanim faktycznie nie znajdziesz się w tej roli. Możesz mieć cechy, które pomagają rozwijać się szybciej, i predyspozycje do przywództwa, ale wiele rzeczy poznajesz dopiero w praktyce.

Anuj Jhunjhunwala: To bardzo ciekawe. To niemal stażysta, który na zawsze pozostaje stażystą. Modele oczywiście z czasem stają się lepsze, ale uczysz się delegowania bez konieczności zarządzania rozwojem drugiej osoby. Wszyscy próbujemy zrozumieć, dokąd zmierza sztuczna inteligencja i jak pomoże nam w karierze.

Hannah Clark: To temat, który chciałabym jeszcze zgłębić. Narzędzia będziemy wykorzystywać coraz skuteczniej, a podstawowe możliwości sztucznej inteligencji będą się rozwijać razem z nami. Być może pozostanie ona stażystą na zawsze. Rodzi to jednak pytanie: co stanie się ze stażystami? Jak wygląda ścieżka do zostania ekspertem merytorycznym? Być może można po prostu bardzo wcześnie stać się świetnym menedżerem.

Chcę porozmawiać jeszcze o Twoim stwierdzeniu, że nikt niczego nie czyta. Jako redaktorka publikacji czuję się urażona. Żartuję — właściwie masz rację. Dlatego rozwijają się takie formaty jak ten. Ludzie mają coraz krótszy czas skupienia, a o ich uwagę konkuruje ogromna liczba treści. Jak sobie z tym radzisz w pracy?

Anuj Jhunjhunwala: Zdecydowanie należę do osób, które analizują każde słowo. W czasie studiów poświęcałem więcej czasu na redagowanie niż na napisanie pierwszej wersji tekstu.

Dobre pisanie oczywiście ma znaczenie. Ponownie pojawia się tu opowiadanie historii: dlaczego powinniśmy zbudować daną rzecz, czego nauczyliśmy się z eksperymentu oraz jaka jest nasza wizja produktu lub firmy.

Pisanie jest także ćwiczeniem. Zarezerwowanie czasu na pisanie pozwala uporządkować własne myśli i strukturę argumentów. Samo przełożenie myśli na papier jest bardzo wartościowe.

Rzeczywistość jest jednak taka, że ludzie nie mają czasu czytać wszystkiego. Wszyscy są zajęci, mają mnóstwo wiadomości na Slacku, e-maili i zadań.

Dlatego trzeba przede wszystkim sprawić, by nie dało się Ciebie zignorować. Stosuj wypunktowania, pogrubienia i wyróżnienia. Umieszczaj na początku dokumentów krótkie podsumowanie najważniejszych informacji, aby odbiorca wiedział, jakie trzy rzeczy powinien zapamiętać.

Powtarzaj komunikat w wielu kanałach: w dokumencie, na Slacku, podczas spotkania i na spotkaniu całej firmy. Znajdź odbiorców swojej wiadomości, spotkaj ich tam, gdzie chcą być spotkani, i wybierz format, który najlepiej im odpowiada.

Hannah Clark: Znów wracamy do rodzicielstwa. Trzeba powtarzać to samo wiele razy i w wielu kontekstach. To frustrujące, ale zaczyna mieć sens, gdy uświadomisz sobie, że ludzie zazwyczaj nie przyswajają nowych informacji za pierwszym razem, zwłaszcza gdy prosisz ich o zmianę zachowania.

Powtarzanie ma kluczowe znaczenie. Skuteczna komunikacja nie polega na stwierdzeniu: „Przecież Ci powiedziałam, więc powinieneś wiedzieć”. Chodzi o upewnienie się, że komunikat dotarł do odbiorcy.

Czasami zmiana kontekstu sprawia, że dana rzecz wydaje się nowa. Zachowanie nie stało się jeszcze automatyczne i potrzeba czasu, aby utrwaliło się jako nawyk.

Przejdźmy teraz do rezultatów, a także do efektywności. Jak zmieniło się Twoje myślenie o efektywności i wynikach, odkąd zostałeś rodzicem i zacząłeś bardziej cenić czas w ciągu dnia?

Anuj Jhunjhunwala: Rodzicielstwo dosłownie zmusza mnie do pracy w blokach czasowych w stopniu, w jakim wcześniej tego nie robiłem. Są osoby, które świetnie potrafią powiedzieć: „To jest mój czas na pracę, zrobię wtedy jak najwięcej, a później jestem w domu i zajmuję się czymś innym”. Ja nigdy nie byłem dobry w takim rozdzielaniu.

Przy dzieciach nie masz wyboru. W biurze jestem od określonej godziny do określonej godziny i w tym czasie muszę zrobić jak najwięcej, ponieważ wiem, że po powrocie do domu otwieranie laptopa przy dzieciach nie wpływa dobrze na relację.

Mój syn chce też po prostu bawić się moim laptopem, więc fizycznie nie mogę pracować, siedząc obok niego. Muszę zatem zadbać o produktywność w ciągu dnia. Zakres pracy się nie zmienia, nadal są oczekiwania i zadania do wykonania, dlatego muszę maksymalnie wykorzystać czas w biurze.

Rodzicielstwo stało się dla mnie silnym mechanizmem wymuszającym rozdzielenie tych obszarów i produktywność w czasie pracy.

Hannah Clark: Mam podobnie. Od czasu do czasu muszę usiąść i przeanalizować swoją rutynę, zwłaszcza gdy zachodzi duża zmiana — na przykład gdy dziecko zaczyna szkołę, pojawia się nowy projekt albo zmieniają się warunki organizacji czasu.

Czasami muszę przyznać, że sposób zarządzania czasem, który wcześniej działał, już mi nie służy. Trzeba wtedy przeorganizować tydzień, miesiąc lub harmonogram pracy, aby odpowiednio wygospodarować czas na wszystkie zadania.

Wiem, że czas przed odwiezieniem dziecka do przedszkola i po jego odebraniu nie jest dostępny na pracę. Trzeba potraktować go poważnie i działać celowo. Rodzicielstwo zmusza także do priorytetyzacji. Musisz świadomie ustalić, co jest danego dnia niepodlegającym negocjacjom priorytetem.

Uprościło to moje życie. Wcześniej, bez tych ograniczeń, mogłam zajmować się przypadkowymi, łatwymi zadaniami, które dawały poczucie produktywności, podczas gdy ważniejsze sprawy pozostawały nierozwiązane. Teraz wiem, że mój czas jest przeznaczony na najważniejsze zadania, a te łatwiejsze mogą poczekać.

Anuj Jhunjhunwala: Zadania o niskiej dźwigni można często zautomatyzować. Wiele firm zastanawia się, jak wykorzystać sztuczną inteligencję, aby szybciej działać wewnętrznie. Najłatwiejsze do zautomatyzowania są właśnie zadania o niskiej wartości.

Rodzicielstwo zmusza mnie do wyboru: mogę poświęcić 30 minut na wykonanie zadania albo znaleźć sposób, napisać skrypt czy zastosować narzędzie, które zrobi to za mnie. To pozwala skupić się na rzeczach o wysokim priorytecie.

Hannah Clark: Uświadamiasz sobie, jak wiele drobnych rzeczy w ciągu dnia stopniowo odbiera koncentrację i energię psychiczną. Wcale nie potrzeba wiele, by znacząco uszczuplić zasoby mentalne i sprawić, że duże zadanie zacznie wydawać się nieosiągalne.

Warto szanować swój czas, blokować go, automatyzować wszystko, co się da, i świadomie uwzględniać własne ograniczenia — nie tylko jako rodzic, ale jako człowiek i członek zespołu.

Jeżeli zadanie wymaga całego dnia skupienia, a próba przełączania kontekstu wykolei całą pracę, trzeba to zaakceptować i nie walczyć z własną naturą. Rodzicielstwo nauczyło mnie podejmować decyzje zgodne z tym, jaka naprawdę jestem, a nie z tym, jaka chciałabym być.

Anuj Jhunjhunwala: To delikatna równowaga.

Hannah Clark: To może brzmieć jak rozmowa teoretyczna, ale bardzo mocno rezonuje z rzeczywistością.

Anuj Jhunjhunwala: Zdecydowanie.

Hannah Clark: Odejdźmy na chwilę od rodzicielstwa. Pracowałeś w Lyft i wspominałeś, że chciałeś wrócić do szybszego, mniejszego środowiska. Jakie konkretne korzyści dostrzegasz w mniejszych firmach pod względem dostarczania rezultatów? Czy jesteś zadowolony z tej decyzji?

Anuj Jhunjhunwala: Zdecydowanie. Mniejsze firmy szybciej dostarczają rozwiązania z kilku powodów. Po pierwsze, zespół ma wspólny kontekst. Kiedy mówimy, że coś zbudujemy albo że trzeba rozwiązać problem, wysiłek potrzebny do przekonania innych jest znacznie mniejszy, ponieważ wszyscy są bliżej klienta i problemu.

To, co w dużej organizacji wymagałoby długiego dokumentu i serii spotkań, w małej firmie często spotyka się z reakcją: „To oczywiste, powinniśmy to zrobić”. Dzięki temu poruszasz się szybciej.

Po drugie, jest mniej poziomów akceptacji. Nie trzeba przechodzić przez pięć szczebli hierarchii, aby coś zatwierdzić. Firma jest bardziej płaska, jest mniej osób i mniej sposobów na budowanie rozbudowanej piramidy.

Po trzecie, w małej firmie, zwłaszcza startupie działającym w branży wymagającej szybkiego tempa, nie ma trybu odpoczynku. Musisz skuteczniej działać niż inni. Ludzie, którzy przychodzą do startupu, chcą ciężko pracować, coś zbudować i bezpośrednio zobaczyć efekty swojej pracy w produkcie, na który mają duży wpływ.

Te trzy elementy łączą się ze sobą: masz zespół blisko związany z wykonywaną pracą, który rozumie problem bez konieczności długiego przekonywania, oraz grupę ludzi chcących ciężko pracować. To osoby ambitne, gotowe na wysiłek, które widzą problem i mają sprawczość potrzebną do jego rozwiązania.

Duże firmy również mają zalety i wady, ale większa liczba poziomów sprawia, że działają w innym tempie. To właśnie podoba mi się w pracy w mniejszej firmie.

Hannah Clark: To nawiązuje do poznania samego siebie. Chodzi o zrozumienie, jakie środowisko daje Ci energię i satysfakcję z pracy.

Ludzie są przyciągani przez różne środowiska. Rozumiem, dlaczego podoba Ci się sposób myślenia małej firmy: zwinny, reaktywny, oparty na bliskiej współpracy.

Dla mnie idealny jest zespół, który nadal jest niewielki, ale znajduje się w fazie wzrostu. Produkt właśnie osiągnął dopasowanie do rynku, firma zaczyna szybko rosnąć, a energia sukcesu jednoczy zespół wokół wizji.

Z czasem sposób działania zespołu zmienia się wraz z dojrzewaniem firmy. Można wtedy utracić energię, która początkowo tak bardzo Ci odpowiadała. Nie należy brać tego osobiście — trzeba zauważyć, że środowisko mogło przestać być zgodne z tym, co Cię napędza.

Anuj Jhunjhunwala: Twoje potrzeby zmieniają się z czasem, podobnie jak firma. W różnych momentach możesz być zainteresowany różnymi rzeczami i to jest w porządku. Osoba świeżo po studiach może lepiej odnaleźć się w startupie albo w dużej firmie.

Jeśli dobrze czujesz się w niejednoznacznych sytuacjach i lubisz posuwać sprawy naprzód bez jasnej odpowiedzi, prawdopodobnie lepiej odnajdziesz się w startupie. Jeśli zależy Ci na zasobach dużej firmy, większa organizacja może być lepszym wyborem. To kwestia kompromisu i nie ma jednej odpowiedzi dla wszystkich.

Hannah Clark: To przypomina mi kolejną lekcję rodzicielstwa. Kiedy poznajesz dziecko i jego niuanse, rozumiesz, że zachowanie, które może być nieprzyjemne, niekoniecznie jest czymś złym.

Jest wskaźnikiem. Jeśli moje dziecko jest bardzo uparte i przywiązane do własnego zdania, może mnie to irytować w danym momencie, ale wskazuje też na pewną jego cechę. Patrzenie na świat przez taki pryzmat jest transformujące, bo przestajesz przypisywać rzeczom wartości moralne i zaczynasz postrzegać je jako informacje.

Anuj Jhunjhunwala: Tak po prostu jest.

Hannah Clark: Tak po prostu jest i trzeba płynąć z nurtem.

Anuj Jhunjhunwala: Zdecydowanie.

Hannah Clark: To bardzo inna rozmowa od tych, które zwykle prowadzimy. Mam poczucie, że jest w niej coś większego niż sama praca. Istotą tej rozmowy jest chyba obserwowanie, jak rodzicielstwo zmienia sposób postrzegania świata.

Anuj Jhunjhunwala: Tak, zdecydowanie. Przy każdej zmianie pracy zabierasz ze sobą coś z poprzedniej roli, a wszystko to przyczynia się do rozwoju w kolejnej. Rodzicielstwo działa tak samo. To inna rzecz, którą robisz, i uczysz się z niej.

Wszyscy próbujemy zrozumieć to w trakcie działania. Chodzi o wykorzystanie zdobytej wiedzy, zastosowanie jej, stawianie sobie wyzwań, zastanawianie się, dokąd chcesz zmierzać, oraz eksperymentowanie. Na tym polega cała przyjemność.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Anuj, dziękuję, że do mnie dołączyłeś. Ta rozmowa była naprawdę przyjemna. Dobrze jest rozmawiać o doświadczeniach zdobytych poza pracą. Lubię też rozmawiać o moim synu.

Gdzie można śledzić Twoją pracę w internecie?

Anuj Jhunjhunwala: Dziękuję za zaproszenie. Świetnie się bawiłem i bardzo podobała mi się ta rozmowa. Najlepszym miejscem będzie prawdopodobnie LinkedIn.

Próbuję publikować tam nieco częściej, więc wystarczy mnie wyszukać. Mam nadzieję, że się połączymy. To bardzo ciekawy temat do rozmowy.

Hannah Clark: Wzajemnie. Dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Anuj Jhunjhunwala: Dziękuję. Trzymaj się.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Po więcej wartościowych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi zapisz się do naszego newslettera na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu znajdziesz, subskrybując podcast Menedżer Produktu w dowolnej aplikacji, w której słuchasz podcastów.