Zarządzanie postrzeganiem interesariuszy: jak liderzy produktu budują — i tracą — wpływy

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Hannah Clark: Większość z nas spędza lata, wspinając się po szczeblach korporacyjnej hierarchii, by w końcu zdać sobie sprawę, że klucze do gabinetu w narożniku niekoniecznie dają nam dostęp do serc i umysłów naszego zespołu. Dlatego zaprosiliśmy dwoje coachów kadry kierowniczej, którzy widzieli już wszystko — Carolyn Dolezal, dyrektor operacyjną w Americas’ SAP Users’ Group, oraz Kate Leto, która była coachką zespołów wyższego szczebla w JP Morgan Chase, The Financial Times i wielu innych organizacjach.

Dołączyły do nas podczas szczerej dyskusji panelowej o mitach, realiach i wyzwaniach przywództwa na szczeblu kierowniczym, a w szczególności o sposobach zdobywania przez liderów pewności siebie i zaufania wewnętrznych oraz zewnętrznych interesariuszy. Usłyszycie ich bezpośrednie spostrzeżenia na temat tego, dlaczego osobista agenda może sabotować zespół najwyższego kierownictwa, jak budować wpływy, gdy okoliczności działają przeciwko wam, oraz jak odzyskać równowagę po wczesnych błędach przywódczych.

Niezależnie od tego, czy już jesteście w najwyższym kierownictwie, czy dopiero zmierzacie w jego stronę, te taktyki wpłyną na sposób, w jaki zaczniecie przewodzić już dziś. Zaczynajmy.

A tak przy okazji — co tydzień prowadzimy takie rozmowy, więc jeśli brzmi to dla was interesująco, może warto zasubskrybować? Dobrze, zaczynajmy.

Bez dalszych wstępów przedstawię naszych dzisiejszych gości.

Najpierw mamy Carolyn Dolezal. Jest dyrektor operacyjną w Americas’ SAP Users’ Group, czyli ASUG, oraz coachką kadry kierowniczej, której misją jest rozwijanie liderów osiągających wysokie wyniki. Ma doświadczenie w operacjach i strategii organizacyjnej, a zespołom pomaga skalować działalność w zrównoważony sposób, jednocześnie wzmacniając jednostki, aby przewodziły jasno, pewnie i skutecznie.

Carolyn, dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Carolyn Dolezal: Dziękuję. Miło tu być.

Hannah Clark: Na początek zadam ci krótkie pytanie w stylu teleturnieju, żebyśmy mogli się lepiej poznać. Carolyn, jako osoba, która sama na dużą skalę prowadziła operacje i coachowała kadrę kierowniczą, widziałaś już wiele. Jaka rada, często przedstawiana jako najlepsza praktyka przywódcza, sprawia, że trochę przewracasz oczami?

Carolyn Dolezal: Jedną z takich rad, którą pamiętam, a którą usłyszałam na początku swojej drogi, jest: nigdy nie pozwól, żeby zobaczyli, że się pocisz; przewodź żelazną ręką i nakłaniaj ludzi do osiągania najlepszych wyników. Uważam, że jest pewna wartość w stawianiu wysokich wymagań i zachęcaniu ludzi do osiągania najlepszych rezultatów, ale zachowywanie się jak marszałek polny nie jest, moim zdaniem, skuteczne.

Hannah Clark: Świetnie. Dziękuję, że jesteś z nami.

Następnie mamy Kate Leto. Kate od 25 lat zajmuje się zarządzaniem produktem, projektowaniem organizacji i rozwojem osobistym, a także jest akredytowaną coachką kadry kierowniczej. Pracowała z zespołami wyższego szczebla i pojedynczymi osobami w JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck i wielu innych organizacjach.

Kate, dziękuję, że jesteś z nami.

Kate Leto: Dziękuję. Bardzo się cieszę, że tu jestem.

Hannah Clark: Kate, prowadziłaś zespoły jako liderka produktu, a teraz coachujesz najwyższych rangą menedżerów z wielu różnych branż. Jakie przekonanie dotyczące przywództwa zachowałaś, ale coaching zmienił twoje spojrzenie na nie?

Kate Leto: Powiedziałabym, że najsilniejszym przekonaniem, jakie miałam, gdy obejmowałam pierwszą rolę liderki produktu, było to, że muszę znać wszystkie odpowiedzi.

Musiałam dokładnie wiedzieć, co należy zrobić. Musiałam umieć rozwiązać każdy problem, z którym mierzył się mój zespół lub organizacja, ale wszystko spoczywało na mnie. Każdego dnia musiałam być bohaterką. Jako coachka widzę, jak szkodliwe jest to nie tylko dla organizacji, lecz także dla osoby, która próbuje tak działać i będzie mierzyć się z problemami dotyczącymi dobrostanu, zdrowia i kondycji psychicznej.

Chodzi nie tylko o to, żeby po prostu przepychać się siłą przez kolejne problemy, lecz także o organizację. Jeśli jesteś liderem, który rozwiązuje wszystkie wyzwania i problemy innych, nie pozwalasz ludziom się rozwijać. Nie pozwalasz im samodzielnie mierzyć się z wyzwaniami i brać za nie odpowiedzialności. Powiedziałabym, że to największa zmiana sposobu myślenia, jakiej doświadczyłam, przechodząc od liderki produktu do coachki.

Hannah Clark: Dzisiejsza sesja będzie poświęcona zarządzaniu postrzeganiem interesariuszy, czyli temu, jak liderzy produktu budują i tracą wpływy. Omówimy ten temat w trzech częściach. W pierwszej zajmiemy się faktami i fikcją dotyczącymi przywództwa na szczeblu kierowniczym. Przyjrzymy się niektórym mitom i rzeczywistości oraz najlepszym praktykom.

W drugiej części skupimy się na poruszaniu się w relacjach z zewnętrznymi interesariuszami. W trzeciej porozmawiamy o współpracy z wewnętrznymi interesariuszami, na czym z pewnością wszystkim bardzo zależy. Pod koniec, jak wspomniałam, odbędzie się sesja pytań i odpowiedzi.

Bez dalszych wstępów przejdźmy do pierwszego pytania dotyczącego faktów i fikcji przywództwa na szczeblu kierowniczym. Jakie są najczęstsze, niezamierzone błędy popełniane przez liderów, gdy przechodzą do roli kierowniczej?

Kate, chcesz zacząć?

Kate Leto: Oczywiście. Nawiązując do tego, o czym właśnie mówiłam — do tego, czego osobiście nauczyłam się, przechodząc od liderki produktu do coachki kadry kierowniczej — chodzi o przekonanie, że jako liderzy, menedżerowie, członkowie najwyższego kierownictwa musimy wiedzieć wszystko.

Musimy być w stanie rozwiązać każdy problem, który pojawia się na naszej drodze. Spotkałam się z określeniem „strategiczne nadmierne funkcjonowanie” i często używam go w pracy z klientami. Uważamy, że musimy poradzić sobie ze wszystkim i że rzeczywiście potrafimy sobie ze wszystkim poradzić. To nadal wyraźny problem, z którym mierzą się liderzy, gdy wchodzą w te role.

Bierzemy na siebie odpowiedzialność za przejęcie kontroli nad wszystkimi problemami i znalezienie wszystkich świetnych rozwiązań. Stawia nas to w bardzo niezręcznej sytuacji od samego początku. Powiedziałabym, że to jeden z największych błędów, jakie obserwuję.

Hannah Clark: Carolyn, chciałabyś coś do tego dodać?

Carolyn Dolezal: Myślę, że wchodząc w rolę lidera, trzeba pamiętać o tym, o czym mówiła Kate. To nie jest przedstawienie ani sztuka dla samej sztuki. Potrzebna jest treść. Jak szybko ją zbudować, skoro nie zna się wszystkich odpowiedzi?

Pomocne jest posiadanie procesu, dzięki któremu zbiera się informacje o potrzebach klientów, interesariuszy i pracowników. Warto ten proces jasno przedstawić. Powiedzieć ludziom, jak zamierza się do tego podejść. Nie przychodzi się pierwszego dnia z szeregiem wielkich deklaracji.

A potem trzeba słuchać. Naprawdę uważnie słuchać i zadawać pytania, bo żeby podejmować mądre decyzje, potrzebne są dane i informacje. Najlepszym sposobem ich zdobycia jest, moim zdaniem, pytanie. Pytanie na różnych poziomach i w różnych obszarach zainteresowania.

Hannah Clark: Kate, masz coś do dodania?

Kate Leto: Mam jeszcze jedną myśl. Kiedy obejmujemy role przywódcze, często naśladujemy przywództwo, które wcześniej obserwowaliśmy. Ta żelazna ręka może tkwić z tyłu głowy, bo być może właśnie tak nami zarządzano w innych rolach i organizacjach.

Zauważyłam tendencję do przyjmowania takiego stylu i próby uczynienia go własnym. W ten sposób tracimy autentyczność. Tracimy kontakt z tym, kim jesteśmy, z naszymi wartościami, prawdziwymi umiejętnościami i tym, co doprowadziło nas do danej roli.

To kolejny częsty błąd: nie uczymy się, jak być liderem. Wbrew niektórym powszechnym przekonaniom nie sądzę, żebyśmy rodzili się liderami. To coś, czego się uczymy i co rozwijamy.

To umiejętność rozwojowa, jak każda inna. Jednak w próżni, w którą często wchodzimy jako nowi liderzy, a nawet awansując po korporacyjnej drabinie do najwyższego kierownictwa, nadal tak naprawdę nie wiemy, co robimy. Wymyślamy wszystko na bieżąco i mamy tendencję do chwytania się tego, co widzieliśmy i czego doświadczyliśmy wcześniej.

Zamiast poświęcić czas na zrozumienie siebie i zbudowanie samoświadomości — kim jesteśmy, jak chcemy wnosić siebie do organizacji i budować relacje z zespołem, członkami najwyższego kierownictwa oraz innymi osobami w organizacji. To coś, o czym należy pamiętać, niezależnie od tego, czy obejmuje się pierwszą rolę przywódczą, czy wspina wyżej po szczeblach hierarchii.

Jeśli nie zatrzymamy się i nie zastanowimy, co znaczy być liderem oraz jak chcemy wnosić to do codziennej pracy, wpadamy w próżnię, w której po prostu przejmujemy i naśladujemy to, co widzieliśmy wcześniej. Uważam, że to naprawdę niebezpieczne.

Hannah Clark: Dobra uwaga. To dobrze prowadzi do naszego kolejnego pytania o powszechne, a być może niepomocne wyobrażenia dotyczące pracy w najwyższym kierownictwie, które mogą zniechęcać ludzi do uznania, że mają tam swoje miejsce lub pasują do takiej kultury.

Albo mogą tworzyć niewłaściwe oczekiwania wobec tej roli. Jak wyglądają najbardziej rozpowszechnione mity?

Carolyn, chcesz się tym zająć?

Carolyn Dolezal: Jednym z przekonań, które sama uważałam za prawdziwe, a potem zetknęłam się z rzeczywistością, było to, że im wyżej jesteś w organizacji i im wyżej patrzysz, tym bardziej wydaje ci się, że ludzie na tych stanowiskach znaleźli odpowiedzi, mają zapewnione porozumienie i właśnie do tego wszyscy dążymy. Czasem nawet jeśli sposób, w jaki modelowali zachowania, nie był dokładnie taki, jakiego chciałam, samo przywództwo wydawało się świetne.

Kiedy rzeczywiście znalazłam się w tym pokoju, odkryłam, że nie wszyscy członkowie zespołu kierowniczego czy wykonawczego mają wspólną agendę i cele. Zakładałam, że wszystko jest ustalone, a następnie przekazywane w dół organizacji. Tak na wcześniejszych poziomach rozumieliśmy, co należy zrobić dalej. Zaskoczyło mnie, że istnieją prywatne agendy, agendy poszczególnych funkcji, a także walki o przestrzeń i zasoby.

Nie należy zakładać, że skoro jesteś w zespole, to zespół ma wspólne interesy. Trzeba sprawdzać te założenia. Pochodzi to z góry, a następnie ty również musisz wzmacniać to w swoim zespole, bo rzeczy się zmieniają i dryfują. Ludzie są ludźmi i czasem mają własne agendy. Nie wszyscy są zgodni, nawet jeśli wydaje się, że powinni.

Hannah Clark: Kate, chcesz coś dodać?

Kate Leto: Nawiązując do tego i do tego, co mówiłam przed chwilą o częstych błędach oraz o tym, że przywództwo jest czymś, czego uczymy się poprzez praktykę i rozwijanie konkretnych umiejętności: musimy zrozumieć, że samo wejście do najwyższego kierownictwa nie oznacza końca rozwoju osobistego, przywódczego ani nauki.

Często zakładamy, że skoro ktoś jest w najwyższym kierownictwie, jest dyrektorem technicznym, dyrektorką marketingu albo dyrektorem generalnym, to musi wiedzieć wszystko. Musi być świetny w swojej pracy i mieć wszystko poukładane. Jak zauważyła Carolyn, nie oznacza to, że zespół jest zgodny, ale też nie oznacza, że lider powinien przestać się rozwijać.

Rozwój osobisty nie kończy się w chwili wejścia do najwyższego kierownictwa. Najlepsi liderzy nadal ewoluują i się rozwijają.

Carolyn Dolezal: Dodałabym do tego pytanie: skąd lider czerpie informacje zwrotne? Czy w ogóle je otrzymuje? Czy słucha z zamiarem wykorzystania ich do dalszej poprawy i rozwoju? Na wyższych szczeblach szczególnie trudne bywa pytanie: kto powie ci prawdę? Kto odważy się ją powiedzieć, zależnie od swoich doświadczeń z przywództwem?

Jeśli nie chcę powiedzieć komuś niczego, czego ta osoba nie chce usłyszeć, może to być niezwykle szkodliwe dla organizacji. Potrzeba zaufania i gotowości do przyjęcia informacji zwrotnych. Jeśli pojawi się błąd, pomyłka lub zmiana, uznanie tego faktu może być bardzo silnym sygnałem w organizacji.

Lider musi być gotowy przyjąć to jako pierwszy. Warto prosić o informacje zwrotne, zamiast liczyć, że ludzie sami przyjdą i je zaoferują, bo mogłoby to narazić ich na problemy. Proszenie o informacje zwrotne, uważne słuchanie, uznanie ich i powiedzenie organizacji, nad czym zamierzasz pracować, wzmacnia odpowiedzialność.

Zastanów się, kto mówi ci prawdę, i zadbaj o regularny kontakt z tymi osobami.

Kate Leto: Myślę, że jednym z najlepszych sposobów budowania wpływów jako lider jest proszenie o informacje zwrotne, przyjmowanie opinii i perspektyw innych osób — niezależnie od tego, czego dotyczą: nowego projektu, zatrudnienia, strategii czy kierunku działania.

Warto docierać do różnych obszarów organizacji i różnych poziomów, a nie zawsze zwracać się tylko do osoby bezpośrednio podległej. Trzeba budować relacje na różnych szczeblach i wyrabiać nawyk proszenia o informacje zwrotne, uznawania ich i uwzględniania.

Samo bycie członkiem najwyższego kierownictwa nie oznacza, że nie ma obszarów do poprawy, rozwoju ani relacji, które można zbudować, aby uzyskać wartościowe informacje zwrotne.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Kiedy mamy silne i ugruntowane relacje, ludzie naprawdę wierzą i ufają, że zależy nam na ich najlepszym interesie oraz że reprezentujemy ich głos w podejmowanych decyzjach. To strategia, ale także dobre prowadzenie biznesu i sposób na znacznie bardziej satysfakcjonującą karierę.

Kate Leto: To pewny sposób na zwiększenie własnych wpływów i pokazanie innym w organizacji, jak również mogą to robić.

Hannah Clark: Przejdźmy do kolejnej części — poruszania się wśród zewnętrznych interesariuszy. Od razu przejdźmy do pytania: jakie są najważniejsze nawyki, zasady i rozmowy, które liderzy powinni podejmować i konsekwentnie prowadzić, aby budować solidne relacje z zewnętrznymi interesariuszami?

Kate, co powiedziałabyś o najlepszych praktykach budowania relacji zewnętrznych?

Kate Leto: Wiele z nich jest podobnych do tych dotyczących relacji wewnętrznych. Z klientami często rozmawiam o tym, aby na początku — niezależnie od tego, czy chodzi o nowego członka zespołu, czy nowego zewnętrznego interesariusza — jasno określić wzajemne oczekiwania i zawrzeć konkretne uzgodnienia.

Może to dotyczyć sposobu komunikacji w trudnych momentach, rozmów o terminach i harmonogramach, metod pracy oraz odpowiedzialności poszczególnych osób w relacji. Ważne jest prowadzenie ciągłego dialogu i regularne sprawdzanie, jakie mamy wobec siebie oczekiwania oraz jakie uzgodnienia podejmujemy i realizujemy.

Hannah Clark: To bardzo istotne, bo wygląda na to, że zarządzanie konkurującymi priorytetami jest dużym wyzwaniem w relacjach z zewnętrznymi interesariuszami. Czy możecie podać sposoby radzenia sobie z takimi problemami?

Carolyn Dolezal: Pomocne jest pytanie już na wczesnym etapie: jak wygląda sukces? Zarówno z perspektywy zewnętrznego interesariusza, jak i naszej własnej.

Jako klientka i osoba kupująca usługi od zewnętrznych interesariuszy potrzebuję, aby byli stabilni, rentowni i zdolni do dalszego działania. Nie chodzi wyłącznie o cenę, ale o to, jak wspólnie dostarczymy rezultat i jak sprawimy, żeby cały proces był możliwie płynny.

Kiedy obie strony potrafią wyrazić, jak wygląda sukces, łatwiej później wrócić do tego pytania i sprawdzić, czy zmierzamy we właściwym kierunku. Warto także ustalić rytm komunikacji i celowo wyznaczać czas na rozmowy nie tylko o wynikach, ale też o tym, jak działa sam proces.

To pomaga zapobiegać eskalacji problemów, które bez odpowiedniej reakcji mogłyby się rozrastać lub narastać. Trzeba uzgodnić wspólne rozumienie sukcesu, niezależnie od planu, ponieważ zawsze pojawi się coś nieprzewidzianego. Ważne jest, aby rozmawiać o zmianach oraz szanować perspektywę drugiej strony, bo do realizacji celów potrzebne są obie strony.

Hannah Clark: Zmieńmy nieco tempo. Chcę porozmawiać o budowaniu marki osobistej oraz o tym, jak radzić sobie z napięciem między rozwijaniem własnej marki a reprezentowaniem marki organizacji. Ważne jest także, aby marka osobista nadal odzwierciedlała to, kim jesteś. Jakie są skuteczne strategie zarządzania marką osobistą i jej wpływem na reputację zawodową?

Carolyn, chcesz zacząć?

Carolyn Dolezal: Niezależnie od tego, czy występujesz publicznie, wewnątrz zespołu, czy wobec zewnętrznych interesariuszy i rynku, musisz dobrze rozumieć markę organizacji, a także własną markę — obietnicę tego, czego inni mogą oczekiwać od ciebie w kontakcie. Następnie należy szukać możliwie dużej zgodności.

Niektóre organizacje oczekują, że będziesz ich publicznym głosem i rzecznikiem. Inne pozwalają ci być sobą — liderem związanym z daną organizacją. Trzeba więc rozumieć oczekiwania kulturowe. Pracując ze spółkami publicznymi, należy być szczególnie wyczulonym na to, kiedy wypowiadasz się jako osoba prywatna, a kiedy jesteś postrzegany jako przedstawiciel organizacji.

Trzeba zachować ostrożność, a jednocześnie pozostać sobą. Jeśli wizerunek firmy nie jest zgodny z tym, kim jesteś, z czasem będzie to coraz bardziej obciążające. Im większa zgodność, tym lepiej. Jeśli jednak przez dłuższy czas pozostajesz niedopasowany, być może nie jest to najlepsze miejsce dla ciebie.

Hannah Clark: Kate, chciałabyś coś dodać?

Kate Leto: Warto szukać obszarów wspólnych między twoimi wartościami a marką firmy i na nich się skupiać, zamiast czuć, że musisz być echem wszystkiego, co firma mówi i robi.

Ponownie chodzi o dobre rozumienie własnych wartości i tego, jak funkcjonujesz nie tylko w pracy, lecz także w swojej społeczności. Warto zauważyć, gdzie istnieje zgodność z tym, co firma reprezentuje.

Napięcia są normalne, ponieważ organizacje składają się z wielu ludzi, którzy mają własne wartości, przekonania i doświadczenia. Rzadko zdarza się całkowity brak napięcia między osobistymi przekonaniami a przekonaniami firmy. Najlepiej koncentrować się na obszarach wspólnych.

Dotyczy to nie tylko publicznych wypowiedzi na LinkedInie czy innych platformach, ale także sposobu, w jaki reprezentujesz siebie wewnętrznie: jak podejmujesz decyzje, budujesz relacje z zespołem i współpracujesz z przełożonymi. Wszystko wraca do samoświadomości, rozumienia własnych wartości i przekonań oraz wnoszenia ich w pozytywny i produktywny sposób.

Hannah Clark: To prowadzi nas do trzeciej części — pracy z wewnętrznymi interesariuszami. Zacznijmy od pytania: jakie są najskuteczniejsze nawyki, które liderzy mogą rozwijać, aby wzbudzać w zespołach pewność siebie i poparcie?

Carolyn, oddaję ci głos.

Carolyn Dolezal: Jednym z elementów budujących pewność siebie i poparcie zespołu jest przejrzystość — tak duża, jak to możliwe. Ważne są relacje z osobami, z którymi pracujesz, ponieważ rzeczy się zmieniają, a siła relacji i zaufanie pomagają przetrwać wiele burz.

Trzeba szanować czas drugiej strony. Kiedy należy ją włączyć? Kiedy potrzebujesz jej opinii? Jak ta opinia jest przyjmowana i wykorzystywana? Warto opowiadać na głos o procesie, aby ludzie rozumieli, co się dzieje. Najważniejsze jest jednak robienie tego, co się zapowiedziało.

Należy to zrobić, przypomnieć ludziom, że zostało zrobione, i wskazać kolejny krok. To bardzo silny sposób na utrzymanie wiary, zaufania i płynności współpracy.

Hannah Clark: Kate, czy chcesz coś dodać o skutecznych nawykach i budowaniu zaufania?

Kate Leto: Oczywiście. Wspominałam, że ważne jest budowanie relacji na wszystkich poziomach organizacji. To bardzo pomaga wzmacniać zaufanie, ponieważ twoja obecność i działania są widoczne w całej organizacji, a nie tylko w obrębie własnego zespołu czy obszaru. Proszenie o informacje zwrotne jest także wyraźnym sygnałem, jakim jesteś liderem i jakim liderem chcesz się stać.

Jedna z moich klientek powiedziała, że jako liderka chce przede wszystkim dostarczać rezultaty. Uważa, że najważniejsza forma życzliwości polega na jasnym komunikowaniu. „Jednoznaczność jest życzliwością” — powiedziała. To często wraca do mnie, gdy rozmawiam z nowymi liderami.

Trzeba jasno komunikować, kim jesteś i dokąd zmierzasz. Przejrzystość jest dużą częścią tego procesu. Warto wyjaśniać powody podejmowanych decyzji, być tak jasnym, jak to możliwe, i powtarzać komunikaty, kiedy jest to potrzebne.

Należy uwzględniać różne sposoby, w jakie decyzje mogą wpływać na poszczególne osoby i całą organizację. Jasność jest życzliwością wobec wszystkich, a czasem dotyczy także informacji zwrotnej przekazywanej innym.

Hannah Clark: Opowiedzmy teraz trochę o wyjątkowym przywództwie w praktyce. Jestem wielką fanką uczenia się poprzez historie, więc chciałabym, aby panelistki podzieliły się przykładami niezwykłych momentów przywódczych, które możemy dziś zabrać ze sobą.

Carolyn, czy możesz opowiedzieć o liderze, który wpłynął na twoje postrzeganie tego, co oznacza bycie świetnym liderem?

Carolyn Dolezal: Z przyjemnością. To był jeden z najlepszych liderów, z którymi miałam przywilej pracować. Pochodził ze sprzedaży, był towarzyski i ekstrawertyczny. Ja zajmowałam się operacjami i zapleczem, a on był twarzą organizacji. Bardzo dobrze się uzupełnialiśmy.

Najbardziej inspirowało mnie to, że słuchał kluczowych osób w zespole i — jak wcześniej mówiła Kate — na wielu poziomach organizacji. Znał swoich ludzi, rozumiał ich, dostrzegał ich mocne strony i rozumiał wzajemne relacje. Kiedy widział w kimś potencjał, otwierał drzwi, przedstawiał tę osobę innym, przydzielał zadania i tworzył możliwości.

Wiele lat później, gdy dziękowałam mu za wpływ na moje pierwsze sukcesy, był niemal rozbawiony i mówił: „Co? Ja nic nie zrobiłem. To ty wykonałaś całą pracę”. Odpowiadałam: „Otworzyłeś drzwi. Sam fakt, że je otworzyłeś i wiedziałeś, że mogę przez nie przejść, zmienił wszystko”. Jego hojność w dostrzeganiu talentów i tworzeniu dla nich kolejnych możliwości była niezwykła i jestem mu za to bardzo wdzięczna.

Hannah Clark: Kate, przychodzi ci do głowy jakaś historia?

Kate Leto: Tak, jest jeden lider, podobny pod pewnymi względami do osoby, o której mówiła Carolyn. Był dyrektorem generalnym organizacji, dla której przez pewien czas prowadziłam konsultacje produktowe. Był bardzo ludzki, zabawny, otwarty i lubił uczyć się nowych rzeczy. Zawsze czytał jakąś nową książkę i chciał rozmawiać o tym, jak można wykorzystać jej idee w organizacji. Jeśli nie miało to sensu, ufał ludziom, którzy dla niego pracowali.

Czuło się z nim prawdziwą więź. Prawie nie miałam wrażenia, że jest szefem czy dyrektorem generalnym. Był po prostu kimś, kto stał po twojej stronie i pomagał ci stać się najlepszą wersją siebie w pracy. Podejmował ryzyko związane z ludźmi, których uważał za gotowych na nowe wyzwania.

Był otwarty na nowe pomysły i sposoby myślenia. Nie miał problemu z odmową, kiedy była potrzebna. Podejmował decyzje w sposób inkluzywny i zapraszał ludzi do rozmowy. Świetnie zbierał perspektywy z całej organizacji. Znał z imienia wszystkich pracowników dużej organizacji i pamiętał ich historie.

Jak widzicie, mogłabym długo o nim mówić. Był świetnym liderem i niewielu takich spotkałam.

Hannah Clark: Czy chcecie podzielić się jeszcze jakimiś historiami, zanim przejdziemy dalej?

Carolyn Dolezal: Mogę opowiedzieć krótką historię.

Wczoraj miałam okazję uczestniczyć w spotkaniu klubu kadry kierowniczej w Chicago, a gościnią była Melinda French Gates. Opowiadała o tym, że na początku kariery pracowała w kulturze agresywnej i bardzo konkurencyjnej, pełnej ostrej rywalizacji. Nie była pewna, czy to środowisko jej odpowiada.

Zanim wybrała inne środowisko, postanowiła pozostać wierna sobie. Miała wysokie standardy, jasno komunikowała je zespołowi i mówiła: „Przygotujesz prezentację. Pomogę ci się przygotować. Przedstawisz ją grupie, która będzie ją oceniać, a ja będę cię wspierać. Masz moje wsparcie”.

Z czasem odkryła, że kiedy była bardziej autentyczna i stosowała wspierający styl przywództwa, zaczęła przyciągać talenty. Pozyskiwała kluczowych pracowników z innych części organizacji. Ludzie pytali: „Jak udało ci się przekonać tę osobę, żeby dołączyła do twojej części organizacji?”. Odpowiadała: „Nie wiem. Może chciała być w miejscu, w którym czuła się wspierana”.

Usłyszałam, że kierowała wtedy działem liczącym około 1800 osób. Podobała mi się idea zapewniania wsparcia, tworzenia możliwości, utrzymywania wysokich standardów, a jednocześnie pomagania ludziom w ich spełnianiu. Przez długi czas podziwiałam ten styl.

Hannah Clark: To bardzo inspirujące. Zanim przejdziemy do pytań i odpowiedzi, ogromnie dziękuję naszym panelistkom. Carolyn, Kate, dziękuję, że znalazłyście czas, aby być z nami.

Kate, wiem, że jesteś w innej strefie czasowej i jest u ciebie znacznie później, dlatego szczególnie doceniamy, że znalazłaś dla nas czas. Z Carolyn można skontaktować się bezpośrednio na LinkedInie, podobnie jak z Kate. Kate można znaleźć na LinkedInie lub odwiedzić jej stronę internetową kateleto.com, gdzie dostępne są jej kursy coachingowe i wiele innych materiałów.

Dobrze, bez dalszych wstępów przejdźmy do ostatniej części, czyli pytań od was.

Zacznę od pytania Galena. Pisze, że wiele jego przykładów przywództwa na szczeblu kierowniczym dotyczyło białych liderów płci męskiej. Sposób, w jaki budowali wpływy, nie jest dla niego w pełni możliwy jako dla osoby należącej do widocznej mniejszości. Jakie strategie mogą stosować liderzy z mniejszości, aby poruszać się w grze, w której zasady są inne dla każdego gracza?

Carolyn Dolezal: Zacznę od tego, że wiele zależy od odbiorców, do których kierujesz swoją pracę. W najwyższym kierownictwie bywa trudno. Pewna mentorka powiedziała mi kiedyś, że jeśli nie jesteś wycięty z tej samej formy co pozostali, być może musisz być dwa razy lepszy i pracować dwa razy ciężej, zanim inni w to uwierzą — nie tylko to zobaczą, ale naprawdę uwierzą, że potrafisz robić to w sposób zrównoważony.

Taka była rzeczywistość, w której funkcjonowałam. Zamiast uznać ją za zniechęcającą, potraktowałam ją jako zachętę, bo przynajmniej wiedziałam, że możliwe jest przebicie się. Trzeba było być dobrym, dobrze komunikować się, być wytrwałym i zdecydować, czy naprawdę tego chcę, pozostając wierną sobie.

Istnieje wiele wspólnych elementów i mam nadzieję, że wystarczająco dużo, aby osiągać cele i dostarczać rezultaty. Są też różnice. Pracuję od wielu dekad i nadal nie wygładziłam wszystkich swoich krawędzi, ale przynajmniej mogę dobrze czuć się z tym, co robię. Rozumiem jednak, że może być trudniej, ponieważ nie każdy odbiorca chce uwierzyć, że coś jest możliwe.

Hannah Clark: Kolejne pytanie pochodzi od Aguedy i dotyczy ponownego uzgadniania warunków. W cyklu życia projektu pojawiają się momenty zwrotne, w których trzeba ponownie omówić uzgodnienia. Jak utrzymać tempo projektu podczas ponownego uzgadniania warunków z interesariuszami? Co zrobić, gdy zmienione uzgodnienia prowadzą do konieczności wypracowania innego rezultatu projektu?

To nieco bardziej złożone pytanie. Czy ktoś chce się nim zająć?

Kate Leto: Rzeczy zawsze będą się zmieniać. Musimy zaakceptować, że świat zmienia się milion razy dziennie. Oczywiście więc zmiany pojawią się w długoterminowej relacji z interesariuszem. Będzie to czasem trudne i frustrujące.

Jedną z najlepszych praktyk jest ustalenie już na początku, jak będziemy się kontaktować, gdy sytuacja zacznie wymykać się spod kontroli. Z wieloma klientami, zwłaszcza w większych organizacjach, wprowadzamy adaptacyjne praktyki. Warto organizować retrospektywy z interesariuszem lub zewnętrznym interesariuszem co kwartał albo w innym rytmie, który jest odpowiedni.

Wtedy rozmowa staje się naturalnym nawykiem i sposobem pracy. Można rozmawiać raz na kwartał, kilka razy w roku — zależnie od potrzeb. Rozmowy często schodzą na złe tory, gdy za każdym razem powtarzamy ten sam schemat: raportujemy liczby i sprawdzamy określone kwestie, ale nie ma przestrzeni na rozmowę o tym, co działa w relacji, a co nie.

Trzeba rozmawiać o zmianach potrzebnych we współpracy i poruszać ważniejsze tematy, zamiast tylko sprawdzać daty, harmonogramy czy osoby przydzielone do projektów. Należy uznać, że takie rozmowy są potrzebne, ustalić ich rytm i od czasu do czasu zmieniać ich ton: pytać, jak współpracujemy, co idzie dobrze, co nie działa i co chcemy nadal zmieniać.

Hannah Clark: Dziękuję, Kate. To była świetna odpowiedź.

Przejdźmy do pytania Amelii. Myślę, że wielu z nas musiało je sobie kiedyś zadać. Czuję, że na początku straciłam wpływ na interesariuszy, popełniając wiele błędów. Co mogę zrobić, aby odzyskać wpływy?

Carolyn Dolezal: To dobre pytanie.

Pomocne może być uznanie, że coś nie zostało dostarczone w sposób, jaki zamierzałam lub chciałam. Tam, gdzie jest to właściwe, warto przeprosić i zaproponować rozwiązanie: „Oto, co zrobimy”. Odbudowanie zaufania wymaga czasu i czasu potrzeba również, aby ludzie uwierzyli, że tym razem będzie inaczej.

To trudne, ale możliwe do naprawienia. Trzeba na nowo określić sposób działania i szanować czas innych. Jeśli konsekwentnie będziesz działać właściwie, ludzie z czasem zapamiętają nowsze doświadczenia, a zapomną początkowe. Wyjście z takiej dziury po prostu trochę trwa.

Kate Leto: W tym tygodniu jedna z moich klientek zadała mi podobne pytanie. Odbudowuje relacje w swojej organizacji. Przede wszystkim trzeba poinformować ludzi, że nad tym pracujesz. Uznaj problem i powiedz: „To coś, nad czym pracuję”.

Jeśli otrzymałaś informacje zwrotne, uznaj je, powiedz, że nad nimi pracujesz, i wróć do tych osób po pewnym czasie, aby sprawdzić, czy zauważyły zmianę. Nie musisz prowadzić takiej rozmowy ze wszystkimi, ale prawdopodobnie znajdzie się kilka osób w organizacji, z którymi możesz to zrobić.

Carolyn Dolezal: Dodam, że to nie będzie komfortowe — i to jest w porządku. Nie ma magicznej kuli ani gładkiego sposobu, ale dzięki wytrwałości można odwrócić sytuację.

Hannah Clark: Taki gest dobrej woli jest bardzo silny. Pokazanie ludziom, że dostrzegasz ich obawy, sygnalizuje uważność i zaprasza do dalszej, szczerej informacji zwrotnej. Doceniam tę odpowiedź.

Ostatnie pytanie pochodzi od Yarona. Jakie strategie możemy stosować, aby ograniczać wyzwania związane z komunikacją w całej strukturze organizacyjnej?

Carolyn Dolezal: Jest kilka możliwości. Można zbierać informacje zwrotne ilościowo — to bardzo popularne i daje konkretne liczby — ale osobiście uważam, że bardzo pomocne są informacje jakościowe. Pozwalają wejść głębiej, uzyskać bogatszy obraz i zauważyć niuanse, o których wcześniej mogliśmy nie pomyśleć.

Warto stworzyć na to przestrzeń. Być może wynika to z mojego środkowozachodniego, mieszczańskiego wychowania, ale jeśli można z kimś zjeść posiłek, zorganizować śniadanie albo spotkać się w małej grupie, ludzie często czują się swobodniej niż w dużym gronie.

Istnieje coś takiego jak dyplomacja przy stole. Rozmowa przy jedzeniu pomaga. Trzeba też zostawić na nią przestrzeń i pod żadnym pozorem nie zachowywać się jak osoba spiesząca się. Jeśli przeznaczasz na rozmowę pół godziny, nie planuj niczego bezpośrednio po niej. Nie chcesz mówić: „Dobrze, pospiesz sięmy, bo muszę już iść”, bo wtedy ludzie się wycofają.

To pomaga uzyskać głębię i zrozumieć, co naprawdę leży ludziom na sercu. Zwykle dopiero w ostatnich dwóch minutach dowiadujesz się, co naprawdę myślą. Wcześniejsza część to wstęp i rozgrzewka, ale na koniec pojawia się najważniejsza informacja.

Hannah Clark: Uwielbiam tę wskazówkę. Jeszcze raz dziękuję naszym panelistkom, Kate i Carolyn. Wspaniale było was gościć i bardzo doceniam, że podzieliłyście się z nami swoimi spostrzeżeniami.

Kate Leto: Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz, zapisując się do naszego biuletynu pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów możesz usłyszeć, subskrybując The Product Manager w dowolnym miejscu, w którym słuchasz podcastów.