6 voorbeelden van product-marktfit & belangrijkste conclusies
De media houdt ervan om de verhalen uit te lichten van startups die een “unicorn” zijn geworden. Niet veel mensen horen echter de verhalen van deze bedrijven die een veel belangrijkere mijlpaal hebben bereikt: hun product-marktfit. Vandaag wil ik samen met jou een paar van deze overtuigende voorbeelden van product-marktfit doornemen en er enkele lessen uit trekken.
Waarom product-marktfit belangrijk is
Product-marktfit geeft aan dat wat je ook aan het bouwen en promoten was, succesvol is geworden op de markt, met een gebruikersbestand dat van je product houdt en er graag voor betaalt. Een product-marktfit betekent dat:
- Je erin slaagt om effectief te voorzien in de behoeften van de doelmarkt.
- Je prijsstelling aanvaardbaar is voor je doelgroepen en je geen problemen hebt met toekomstige winstgevendheid.
- Je een gezonde retentie, een beheersbaar churnpercentage en een hoge klanttevredenheid hebt (bijvoorbeeld een hoge Net Promoter Score).
- Je marketingstrategie en -kanalen (bijvoorbeeld mond-tot-mondreclame, e-mail, enzovoort) je koperspersona’s succesvol kunnen bereiken en je mogelijk genoeg mensen kunnen opleveren om een goed marktaandeel veilig te stellen.
Het vinden van een product-marktfit is een essentiële mijlpaal voor elke startup en zijn productmanagementteam, omdat het bereiken ervan je helpt duurzaam te worden in de zeer concurrerende markt en de basis legt voor verdere groei.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Laten we nu onze reis beginnen met waarschijnlijk het bekendste PMF-verhaal dat er is: Airbnb.
Voorbeeld 1: de onconventionele aanpak van Airbnb om doelklanten te bereiken
De favoriete accommodatieboekingsdienst van iedereen zag er niet altijd zo goed uit als nu. Dit is namelijk hoe de eerste versie van Airbnb (ook wel AirBed&Breakfast genoemd) eruitzag.
Maar Airbnb heeft sinds de eerste release een lange weg afgelegd. Naast een aantrekkelijk vormgegeven website staat het nu ook op de tweede plaats op de markt voor onlineboekingen, met 6 miljoen accommodatielijsten en alleen al in 2021 300 miljoen boekingen.
Dit enorme succes was het resultaat van het harde werk en de creatieve aanpak van het Airbnb-team bij het vinden van PMF en het laten groeien van de dienst. Wil je weten hoe ze dat hebben aangepakt?
Hoe Airbnb zijn PMF bereikte
Het begon allemaal toen Joe Gebbia en Brian Chesky (de medeoprichters van Airbnb) een huurachterstand hadden voor een appartement in San Francisco en op het idee kwamen om een paar ontwerpers bij hen thuis te laten verblijven (die een conferentie bijwoonden) om de huur te kunnen betalen.
Ze wisten dat mensen zich misschien niet op hun gemak zouden voelen in het huis van iemand anders. Om betrouwbaar over te komen, bouwden ze daarom een eenvoudige website waarop ze hun diensten aanboden aan deelnemers van IDSA (een bekende designconferentie in de VS).
Dit was een succes, want uiteindelijk boden ze onderdak aan een paar deelnemers van het evenement.
Dit bracht hen op het idee om een dienst te starten die mensen die op zoek waren naar goedkope accommodatie zou verbinden met mensen die bereid waren gasten in hun appartementen te ontvangen.
Maar ze wisten niet zeker of er mensen waren die hun appartementen zouden willen verhuren. Daarom gingen ze eropuit en wierven ze een paar weken voor de DNC potentiële verhuurders in Denver.
Daarna voegde het Airbnb-team een kaartfunctie toe aan de website, waarmee gebruikers verhuurders konden vinden in de buurt van de locatie waarin ze geïnteresseerd waren (in dit geval het congrescentrum waar de DNC plaatsvond).
Deze “hack” was een succes en Airbnb werd al snel de aangewezen dienst voor veel congresbezoekers die appartementen in de buurt van de evenementenlocatie wilden boeken.
Toen het Airbnb-team eenmaal wist dat er zowel vraag (reizigers) als aanbod (verhuurders) voor de dienst was, begon het zich op groei te richten.
Ze gingen ervan uit dat mooie foto’s van woningen tot meer boekingen zouden leiden. Daarom huurden ze een professionele fotograaf in die de op Airbnb vermelde accommodaties zou bezoeken en er prachtige foto’s van zou maken. Het resultaat was een drievoudige toename van het aantal boekingen voor deze appartementen en een aanzienlijke impuls voor de groei van Airbnb.
Ten slotte kwam het Airbnb-team met een ingenieuze (en misschien niet echt ethische) tactiek om hosts de advertentie automatisch opnieuw op Craigslist te laten plaatsen met behulp van bots en scripts. Hierdoor konden de hosts een groter publiek van reizigers bereiken die geïnteresseerd zouden zijn in hun appartementen, terwijl ze het gedoe van handmatig registreren en een bericht plaatsen op deze advertentiewebsite vermeden.
Dankzij al deze hacks en slimme tactieken kon Airbnb al snel een duidelijke product-marktfit voor zijn dienst en bedrijfsmodel aantonen.
Wat we van Airbnb kunnen leren
Hoewel velen van ons het Craigslist-idee misschien afkeuren, kunnen we het er allemaal over eens zijn dat het team van Airbnb uitstekend werk heeft geleverd bij het bouwen van hun product en dat het de moeite waard is om van hun ervaring te leren. Naar mijn mening zijn er in dit verhaal twee belangrijke “lessen”:
Goedkope validatie van kernaannames: Er was een reden waarom ik hierboven drie zinnen in het verhaal heb uitgelicht—dit zijn allemaal kernaannames voor Airbnb. De eerste twee vertegenwoordigden het aanbod en de vraag naar de dienst, terwijl de derde een voorbeeld was van een groeiaanname.
Gebbia en Chesky wisten dat hun idee riskant was en dat de kans bestond dat mensen Airbnb niet nuttig zouden vinden. Daarom vonden ze goedkope manieren om hun kernaannames te testen voordat ze meer tijd en geld in hun dienst investeerden.
Slim gebruik van conciërgetesten: Voordat ze iets bouwden, probeerde het team het eerst handmatig te doen. De twee meest opvallende voorbeelden hiervan waren toen het team eropuit ging en hosts begon te werven vóór het DNC-evenement, en toen ze een professionele fotograaf inhuurden.
Dingen handmatig doen staat ook bekend als conciërgetesten. Het is een van de bekende tactieken om je aannames te valideren, waarmee je met je idee kunt slagen of falen voordat je investeert in het bouwen van een productfunctie die daarop is gebaseerd.
Voorbeeld #2: de koerswijziging van Segment nadat het geen PMF voor zijn oorspronkelijke idee kon vinden
Je kent Segment misschien als een van de prominente spelers op het gebied van klantgegevensverwerking. Maar wist je dat het begon als een hulpmiddel om je professor te laten weten dat je tijdens het college in de war bent?
Dat klopt, de oorspronkelijke naam was ClassMetric, en het zag er zo uit.
De schermafbeelding hier is het resultaat van een college aan UC Berkeley, waarbij het laatste deel voor de studenten wat moeilijk te begrijpen was omdat het verwarringsniveau (de rode lijn in de grafiek) een piek bereikte.
Hoe Segment zijn PMF bereikte
Voordat ze als Segment hun PMF bereikten, hadden de mensen erachter moeite om als ClassMetric te overleven.
Hun idee leek in het begin goed genoeg. Ze wisten zelfs een investering van $600k binnen te halen. Maar dat was voordat ze een MVP (minimum levensvatbaar product) hadden gebouwd en het op studenten hadden getest.
Toen ze een werkbaar product klaar hadden, verspreidden ze het over verschillende universiteiten en begonnen ze het op studenten te testen. Wat ze ontdekten, was niet bemoedigend. De meerderheid van de studenten communiceerde met elkaar en met de professor via sociale media of e-mail. Slechts 20% van de studenten gebruikte ClassMetric wanneer ze daartoe de mogelijkheid kregen.
Dit betekende dat de klantbehoefte die ze met ClassMetric wilden vervullen niet sterk genoeg was om de studenten hun bestaande gewoonten te laten veranderen en over te stappen op de app.
Daarom besloot het team ClassMetric op te geven en te werken aan een ander product dat ze Segment.io noemden. Het was een productanalysetool gespecialiseerd in segmentatie. Ook dit idee mislukte, omdat ze binnen een jaar nadat ze eraan waren gaan werken geen klanten wisten te werven.
Maar in deze periode hadden ze ook een andere tool ontwikkeld ter ondersteuning van Segment.io. Het was een databaseoplossing die gebruikersgegevens kon verzamelen, organiseren en verspreiden. In tegenstelling tot het hoofdproduct kreeg deze oplossing wel aanzienlijke tractie en werd het al snel het belangrijkste product voor het Segment-team. De databasetool was zo succesvol dat de oprichters deze uiteindelijk voor $3.2 miljard aan Twilio verkochten.
Wat we van Segment kunnen leren
De ervaring van Segment is vrij uniek en we kunnen er zeker van leren. Hier zijn twee van de belangrijkste lessen die ik in hun verhaal wil benadrukken:
Test je kernaannames voordat je een MVP bouwt: Ja, de kernfunctie van een MVP is ook het testen van aannames, maar er zijn veel goedkopere manieren die je al vroeg een indicatie kunnen geven van de levensvatbaarheid van je idee voordat je met de ontwikkeling begint. We hebben een volledige gids voor het valideren van startupideeën die je kunt bekijken voor meer informatie hierover.
Het is absoluut oké om een koerswijziging door te voeren: Als je idee mislukt, denk dan nog niet aan opgeven. Je kunt altijd de koers van je product wijzigen en iets anders proberen. Een koerswijziging doorvoeren is normaal en komt vrij vaak voor in de wereld van startups. Soms ontdek je dat het juist een van je hulpmiddelen aan de zijkant is die mensen echt willen.
Wist je dat zowel Gmail als Google Ads interne tools binnen Google waren voordat ze enorm populair werden? Ik heb mijn punt gemaakt.
Voorbeeld #3: Trilogy's waard propositie-eerst-benadering voor het leveren van betere ‘magie’ aan gebruikers
Trilogy Education was een tech-bootcampdienst die in 2015 in New York van start ging. Het doel van de dienst was om potentiële klanten op een niet-traditionele manier techonderwijs te bieden en de kloof tussen studenten en hun droombaan en beroep te overbruggen.
Hoewel de dienst begon met een uitvalpercentage van 50% voor de cursussen (studenten waren ontevreden, boos en eisten hun geld terug), slaagde het team erachter er al snel in om de dienst weer op de rails te krijgen en een overnamecontract ter waarde van $750 miljoen veilig te stellen.
Laten we nu bekijken hoe ze hun uitdagingen overwonnen en hun PMF bereikten.
Hoe Trilogy zijn PMF bereikte
Om de tevredenheid over hun cursussen te verhogen en ervoor te zorgen dat de dienst kon opschalen (met een uitvalpercentage van 50% zouden ze nooit kunnen opschalen), besloot het team een ‘magische’ ervaring voor hun studenten te creëren en zich te richten op het vergroten van deze ‘magie’.
De magische ervaring bestond uit de volgende vijf onderdelen:
Het team van Trilogy begon de onderwijsmethoden, lesprogramma’s, onderwijsstijlen van de docenten en andere aspecten van hun dienst te herzien om uitmuntendheid op deze vijf gebieden te bereiken.
Om de resultaten van hun inspanningen te meten, stelde het team een reeks KPI’s op, waaronder de NPS van de cursussen en het percentage studenten dat zich ‘niet ondersteund’ voelde, en begon het deze na elke cursus te meten.
Met deze gegevens tot hun beschikking begonnen ze de zwakke punten in hun processen te identificeren en verbeteringen daarvoor iteratief door te voeren.
Het resultaat van al deze inspanningen was een duidelijke product-marktfit en een aanbod om de startup over te nemen van 2U—een van de giganten in de EdTech-sector.
Wat we van Trilogy kunnen leren
Het team achter Trilogy heeft uitstekend werk geleverd bij het oplossen van de problemen met hun dienst. Dit kunnen we van hen leren:
Definieer KPI’s en meet ze systematisch: Als je iets aan je product wilt verbeteren, moet je het eerst meten. Trilogy wist zijn ‘magie’ te definiëren en de KPI’s die deze vertegenwoordigden systematisch te meten. Dit proces hielp hen een duidelijk overzicht van hun prestaties te krijgen en zwakke punten vast te stellen.
Richt je inspanningen op het verbeteren van de KPI’s die je hebt vastgesteld: Door je te richten op het oplossen van de zwakke punten die je met je KPI-monitoring hebt geïdentificeerd, kun je je klantervaring geleidelijk verbeteren en uiteindelijk je ‘magische’ zone vinden.
Voorbeeld #4: PaintBerri’s klassieke Lean-sjabloon om ‘succesvol te falen’
PaintBerri is online schildersoftware en een gemeenschap waarin kunstenaars samen kunnen creëren en samenwerken.
In tegenstelling tot de andere startups hier die hun PMF succesvol bereikten, gaat dit verhaal over ‘succesvol geen PMF bereiken’. Dat klopt, ik heb ‘succesvol’ niet verkeerd gespeld, want dit is een verhaal over correct falen (falen is, net als pivoteren, absoluut oké!).
Hoe PaintBerri op zoek ging naar zijn PMF
Wellicht is het gebruik van de term ‘falen’ wat hard voor Katherine Tung, die PaintBerri in 2014 oprichtte met een actieve gebruikersbasis van mensen die dol waren op het product.
Het product zelf was een enorm succes, maar het was het aspect van monetisatie dat het team ervan weerhield PaintBerri actief verder te ontwikkelen. Hoewel ze veel actieve en enthousiaste gebruikers op het platform hadden, waren de gebruikersproblemen die het product oploste niet sterk genoeg om gebruikers ervoor te laten betalen.
De reden waarom ik dit een ‘succesvolle mislukking’ vind, is dat het PaintBerri-team Lean-benaderingen gebruikte voor de ontwikkeling en validatie van hun product. Ze konden de startup in een vroeg stadium stilleggen zonder hun eigen geld (en dat van hun potentiële investeerders) te verspillen.
Het PaintBerri-team las verschillende boeken over Lean-ontwikkeling, zoals Dan Olsens Lean Product Playbook (ik raad je aan het ook te lezen), en volgde het bouwen-meten-leren-principe. Ze bouwden een kleine MVP die ze deelden met een gesloten bètagemeenschap van 500 mensen. Vervolgens ontwikkelden ze hun openbare bètaversie, die er als volgt uitzag:
De openbare bèta bracht ongeveer 6.000 kunstenaars en schilders naar het platform, waarna het team begon met valideren en leren.
Door zowel kwantitatieve als kwalitatieve feedback van klanten te verzamelen met vragenlijsten en interviews, kon Katherine precies bepalen welke functies van het product de meeste waarde toevoegden voor hun gebruikers (dat was hun sociale samenwerkingssuite) en zich meer richten op het verbeteren daarvan.
Daarnaast begonnen ze ook te experimenteren met verschillende monetisatietechnieken en hun prestaties te meten. Toen ontdekte het team dat ze een goede aansluiting tussen probleem en oplossing hadden (mensen waren dol op het product), maar geen product-marktfit, omdat er geen duidelijke bereidheid was om ervoor te betalen.
Wat we kunnen leren van PaintBerri
Lessen trekken uit succesvolle verhalen is geweldig, maar leren van mislukkingen is veel waardevoller. In het geval van PaintBerri leert hun ‘succesvolle mislukking’ ons dat:
Het volgen van alle lean-best practices garandeert geen succes: De Lean Startup-methodologie is geen wondermiddel. Deze garandeert geen 100% succes met je ideeën. In plaats daarvan zorgt ze ervoor dat je vroeg faalt zonder veel tijd en middelen aan het idee te besteden.
Het is absoluut oké om te falen: Voordat ze een succesvolle startup opbouwen, falen oprichters meestal een paar keer en leren ze van hun fouten. Mislukken is niet iets wat je moet vermijden of waarvoor je je moet schamen. Het enige waar je hier rekening mee moet houden, is dat je vroeg faalt om te voorkomen dat je tijd en geld verspilt.
Voorbeeld #5: hoe Novos een bestaande gemeenschap inzette om PMF te bereiken
Novos was oorspronkelijk een analysetool voor gamers waarmee ze hun gameprestaties konden visualiseren en verbeteren. Dit product bleek te moeilijk te monetiseren, dus stapten ze al snel over op het aanbieden van gepersonaliseerde trainingsprogramma’s aan gamers.
In tegenstelling tot het oorspronkelijke idee was het tweede idee wel succesvol en bereikte Novos daarmee een PMF. Laten we nu bekijken hoe ze dat deden en wat we kunnen leren van het team van Novos.
Hoe Novos zijn PMF bereikte
Voordat ze het product zelf bouwden, had het team van Novos al een aanzienlijke gemeenschap van gamers en liefhebbers opgebouwd op Discord en Overwolf.
Ze maakten gebruik van deze gemeenschap om hun product te testen en feedback te verzamelen over zowel belangrijke gebruikssituaties als het monetisatiepotentieel. Net als PaintBerri ontdekten ze dat de waardepropositie niet sterk genoeg was om spelers voor een analysetool te laten betalen.
Daarom spraken ze met enkele duizenden (!!!) leden van hun gemeenschap en ontdekten ze dat veel van hen trainingsgidsen met elkaar deelden in pdf-vorm via de gemeenschap. Daar ontstond het idee voor gepersonaliseerde trainingsprogramma’s.
De gemeenschap nam het snel over en begon ervoor te betalen. Deze tractie was voor Novos een indicatie dat het bedrijf buiten de gemeenschap kon treden en een PMF kon bereiken.
Wat we kunnen leren van Novos
De belangrijkste les uit de geschiedenis van Novos ligt waarschijnlijk voor de hand. Je moet gebruikmaken van de online (en offline) gemeenschappen van je doelgroep, omdat ze je waardevolle feedback zullen geven en je vroege gebruikers zullen worden.
Voorbeeld #6: hoe Superhuman PMF bereikte door zich te richten op een leidende indicator
Ons laatste voorbeeld van product-marktfit gaat over Superhuman, een e-mailclient die je helpt zeer productief te worden met je e-mailcommunicatie.
Ze begonnen met veel problemen (ze lanceerden bijvoorbeeld te laat), maar slaagden er uiteindelijk in de meeste van hun problemen op te lossen en vervolgens een raamwerk te creëren voor het bereiken van PMF—wat ze ook deden!
Hoe Superhuman zijn PMF bereikte
Dit zogenaamde raamwerk draaide om het meetbaar maken van PMF door er een KPI voor vast te stellen en vervolgens een proces te ontwikkelen om die KPI te verbeteren totdat ze hun product-marktfit bereikten.
Rahul Vohra, de oprichter van Superhuman, koos de Sean Ellis Test als de belangrijkste KPI. Nadat het team de test had uitgevoerd onder vroege gebruikers, ontdekten ze dat het percentage gebruikers dat “zeer teleurgesteld” zou zijn als Superhuman niet zou bestaan 22% bedroeg (onder de vereiste benchmark van 40%).
Daarom besloot het team zich te richten op de pijnpunten van de groep die “enigszins teleurgesteld” was, te onderzoeken welke onvervulde behoeften zij hadden en die met nieuwe functies af te dekken.
Het raamwerk van het meten en verbeteren van een leidende indicator was succesvol: het team bereikte al snel een percentage van 58% en bereikte zijn PMF.
Wat we kunnen leren van Superhuman
Het verhaal van Superhuman bewijst dat je je PMF succesvol kunt meten met behulp van leidende indicatoren. We hebben zelfs een volledige handleiding over het analyseren van product-marktfit die je kan leren hoe je dat doet.
Er valt een aansluiting te vinden!
Het bereiken van een product-marktfit is waarschijnlijk de grootste uitdaging waar een startup mee te maken krijgt. Gelukkig hebben vele anderen dit al doorgemaakt en aanzienlijke kennis opgebouwd die je kunt gebruiken om valkuilen tijdens jouw traject te vermijden.
Ik hoop dat de lessen uit deze verhalen je op een dag helpen om je eigen PMF te vinden. Maar daarvoor raad ik je ook aan om een paar andere boeiende handleidingen te lezen die mijn collega's voor je hebben samengesteld. Je kunt in het bijzonder onze handleidingen over de volgende onderwerpen bekijken:
We hebben ook een nieuwsbrief waarop je je kunt abonneren als je veel van dit soort leuke productmanagementextraatjes wilt ontvangen!