Hoe voer je een product-markt-fit-analyse uit?
“Het lijkt erop dat [vul hier de naam van je startup in] het goed doet, maar heeft het product-marktfit?”
Dit is iets wat een investeerder, medeoprichter of andere belangrijke belanghebbende je op een bepaald moment kan vragen en—om hen een goed antwoord te kunnen geven—zul je een product-marktfitanalyse moeten uitvoeren.
Als senior productmanager heb ik een stappenplan voor precies deze situatie en ik deel het nu met je om je te helpen je product op product-marktfit te testen en een duidelijk antwoord te krijgen op deze cruciale vraag.
Waarom product-marktfit meten?
Product-marktfit betekent dat je product onvervulde klantbehoeften in de markt vervult en dat er mensen zijn die het regelmatig gebruiken en ervoor betalen.
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Hoewel je technisch gezien als softwarebedrijf kunt bestaan zonder product-marktfit te bereiken, ben je uiteindelijk gedoemd te mislukken, want het ontbreken van product-marktfit betekent dat je geen echte gebruikersproblemen kunt oplossen en je klanten al snel afscheid van je zullen nemen.
Voor startups is product-marktfit ook een cruciale indicator voor het aantrekken van nieuwe financiering en het tevreden houden van bestaande investeerders.
Daarom is het voor elk product van cruciaal belang om product-marktfit na te streven en te bereiken. Maar voordat je je product-marktfit gaat beheren, zijn er verschillende “randvoorwaarden” waaraan je product eerst moet voldoen.
Ervoor zorgen dat je product klaar is om product-marktfit te meten
Een van de veelgemaakte fouten van productteams is proberen product-marktfit te bereiken met agressieve klantenwerving voordat hun product klaar is om de markt te veroveren.
Elke productmanager heeft zijn eigen criteria voor een product dat klaar is voor product-marktfit. Die van mij is vrij eenvoudig en bestaat uit slechts twee punten.
Heb je een duidelijke waardepropositie voor je doelklanten?
Het is nog te vroeg om na te denken over het vervullen van een marktbehoefte als je je waardepropositie nog aan het bepalen bent.
De belangrijkste waardepropositie van je product zou de belofte moeten zijn om een probleem op te lossen of een onvervulde behoefte van je potentiële klanten te vervullen.
Om de behoefte die je wilt oplossen te begrijpen, moet je een diepgaand inzicht hebben in de mensen die ermee te maken hebben, evenals in de omgeving waarin deze problemen ontstaan. Als je je probleem definieert zonder deze kennis, loop je het risico verkeerd te begrijpen wat je gebruikers echt nodig hebben en iets te bouwen dat hun pijnpunten niet kan verhelpen.
Stel je voor dat je je in het begin van de jaren 2000 bevindt en je enkele kantoormedewerkers hoort klagen dat samenwerken aan een offline document onhandig is, omdat ze uiteindelijk een lange e-mailketen krijgen met een miljoen versies van hetzelfde document.
Eureka! Wat als je een product bouwt dat documenten in de cloud opslaat en waarmee ze gezamenlijk aan hetzelfde document kunnen werken (oftewel Google Docs)?
Dit lijkt hier misschien de voor de hand liggende oplossing. Maar als je een reeks verkennende interviews met deze kantoormedewerkers uitvoert, kom je er misschien achter dat de inhoud van dit offline document een lijst met actiepunten en taken voor hun team is.
Met dit inzicht begrijp je dat het probleem waarmee ze te maken hebben niet gaat over documentversies, maar over eenvoudige communicatie van taakstatussen. Daarom zou je hun problemen mogelijk beter kunnen oplossen door een hulpmiddel voor gezamenlijk taakbeheer te bouwen (bijvoorbeeld Trello) in plaats van een online documentbewerker.
Met dit inzicht in gedachten kun je een product ontwikkelen met een overtuigende waardepropositie voor je doelklanten. In dit geval zou je waardepropositie zijn om deze kantoormedewerkers te helpen hun taken te organiseren, er eenvoudig aan samen te werken en miscommunicatie binnen het team te voorkomen.
Als je inderdaad een duidelijke waardepropositie hebt, kun je doorgaan naar de tweede factor die je goed moet krijgen voordat je je product-marktfit meet—de reikwijdte van je product.
Heb je een minimum levensvatbaar product (MVP) klaar?
Je kunt eigenlijk niet begrijpen of de markt je product heeft geaccepteerd als je product nog niet bestaat.
Jullie weten waarschijnlijk allemaal wat een MVP is, dus ik hoef het hier niet uit te leggen. In plaats daarvan wil ik het kort hebben over de functies die in het MVP komen en hoe je daaraan prioriteit geeft.
De denkwijze die ik graag volg bij het bepalen van de reikwijdte van het MVP is die van Eric Ries (de productmanager achter De Lean Startup). Hij definieert een MVP als volgt:
Het minimaal levensvatbare product is die versie van een nieuw product waarmee een team met de minste inspanning de maximale hoeveelheid gevalideerde kennis over klanten kan verzamelen.
-eric ries, de lean startup
Dit betekent dat je prioriteit wilt geven aan alle functies en functionaliteiten die je helpen je belangrijkste hypothesen te valideren, en de rest wilt uitsluiten.
Op basis van mijn ervaring neem je het volgende op in de scope:
Kernfunctie(s): Dit verwijst naar de ene functie, of een reeks functies, die je belangrijkste gebruiksscenario afdekt, je waardepropositie laat zien en het belangrijkste pijnpunt voor je gebruikers oplost (bijvoorbeeld nummers vinden en streamen voor Spotify of e-mails verzenden en ontvangen voor Gmail).
Maak je geen zorgen als je product er te eenvoudig uitziet en "arm" is aan functies. Op basis van mijn ervaring volgen deze kernfuncties de 80/20-regel en vertegenwoordigen ze 80% van de waarde die je gebruikers uit je product halen. Daarom is het meestal meer dan voldoende om alleen deze functies in je minimaal levensvatbare product te hebben om mensen je product te laten gebruiken en ervoor te laten betalen.
Belemmeringen voor de gebruikerservaring: Dit zijn de basisfuncties die, als ze niet zouden bestaan, de ervaring van je gebruikers volledig zouden verstoren en ertoe zouden leiden dat ze je product verlaten, zelfs als je hun problemen zou kunnen oplossen.
Een voorbeeld van zo'n functie is ongedaan maken/opnieuw uitvoeren in Google Docs—zou je ooit een hulpmiddel voor documentbewerking gebruiken waarmee je je fouten niet ongedaan kunt maken?
Analyse en tracking: Het doel van je MVP is inzichten te verzamelen en daarvan te leren. Daarom is het cruciaal dat je een analysetool voor je product instelt en de belangrijkste acties bijhoudt die je gebruikers in je product uitvoeren. Je kunt beginnen met het bijhouden van de tractie van je kernfuncties en hiervoor een gebruiksdashboard opbouwen (inclusief een retentiecurve, een kleverigheidsgrafiek en DAU/WAU-indicatoren).
Nu je een solide waardepropositie voor je klanten en een MVP hebt om deze te testen, kun je vol vertrouwen je product op de markt brengen en de PMF meten.
Hoe je kunt bepalen of je een product-marktfit hebt bereikt
De definitie van PMF is nogal vaag en het zou logisch zijn als je je afvraagt hoe je überhaupt kunt meten of de “markt je product overneemt."
PMF is inderdaad dubbelzinnig, maar er zijn nog steeds verschillende maatstaven en indicatoren die je kunt gebruiken als tekenen dat je een product-marktfit hebt bereikt.
Hier zijn vijf van deze kwantitatieve indicatoren die je kunt overwegen.
De klanten die je werft (en behoudt) leveren je winst op
Logisch, toch? Je bent tenslotte een bedrijf. Er is echter een groot verschil tussen het feit dat je bedrijf positieve kasstromen heeft en dat je klanten winstgevend zijn.
Het eerste staat voor het verschil tussen de totale kosten en inkomsten van je bedrijf in een bepaalde periode (meestal een maand). Het tweede is daarentegen het verschil tussen de levenslange waarde (LTV) van je klant en de acquisitiekosten (CAC) ervan.
Het is prima als een startup een negatieve kasstroom heeft (er is zelfs een aparte PMF-indicator die deze maatstaf gebruikt en waar we het hierna over zullen hebben), omdat dit een teken kan zijn dat je zwaar investeert in groei.
Het is echter geen goed teken als je meer geld uitgeeft om je klanten binnen te halen dan je gedurende hun levensduur van hen verwacht te verdienen.
Ja, misschien heb je een geweldige marketingstrategie. Die kan een duidelijk geïdentificeerde doelmarkt en een goed begrip bevatten van het marktaandeel dat je van plan bent te verwerven. Misschien heb je zelfs je buyer persona en demografische gegevens gedefinieerd op basis van marktonderzoek en je marketingkanalen zoals WOM (mond-tot-mondreclame), e-mail en sociale media opgezet en operationeel.
Je activiteiten zijn echter nog steeds niet winstgevend en dat is een van de sterke tekenen dat je product geen PMF heeft. Daarom moet je ervoor zorgen dat:
Levenslange klantwaarde (LTV) > Klantacquisitiekosten (CAC)
Dat gezegd hebbende, betekent een LTV die iets hoger is dan je CAC niet noodzakelijkerwijs dat je bedrijfsmodel goed presteert. Meestal wil je een LTV hebben die meerdere malen hoger is dan het bedrag dat je uitgeeft om je gebruikers binnen te halen.
Daarom is er nog een maatstaf die productteams graag volgen om de gezondheid van hun bedrijfsmodellen te benchmarken:
De industrienorm voor een goed presterend bedrijfsmodel (en een goed teken voor een product-marktfit) is LTV:CAC = 3. Dit betekent dat je minstens drie keer meer aan je klant zult verdienen dan het bedrag dat je hebt uitgegeven om hem te werven.
Je groeit snel genoeg
Een van de sterke tekenen dat je een PMF hebt bereikt, is dat je de vraag naar je product nauwelijks kunt bijhouden omdat je snel groeit. Als startup die op zoek is naar een PMF is je groeipercentage zelfs veel belangrijker dan je huidige winstgevendheid.
De logica hier is eenvoudig. Je kunt misschien een klein aantal betalende klanten aantrekken, vervolgens de productontwikkeling volledig stopzetten om kosten te besparen en een winstgevend bedrijf worden. Maar dit is absoluut geen indicatie dat “de markt je product heeft geaccepteerd”.
Een snelle groeisnelheid laat daarentegen zien dat er veel mensen op de markt zijn die je product willen gebruiken en ervoor willen betalen.
Om het concept van productgroei te kwantificeren, heeft de startupwereld een “40-regel” ontwikkeld.
Het mooie van deze formule is dat je winstgevendheid negatief mag zijn en dat dit geen probleem is zolang je snel groeit. Als je bijvoorbeeld een jaarlijkse groeisnelheid van 100% hebt (wat zeer wenselijk is voor een startup in een vroeg stadium), kun je het je veroorloven om een verlies van 60% te lijden.
Het is belangrijk om te vermelden dat verlies lijden alleen aanvaardbaar is wanneer dit het gevolg is van zware investeringen in strategische initiatieven die groei in de toekomst mogelijk maken. Als je cashflow negatief wordt omdat je geld uitgeeft aan bonussen voor leidinggevenden en bedrijfsretreats op de Bahama’s, krijg je onaangename gesprekken met je investeerders (en het vinden van product-marktfit is waarschijnlijk het laatste waar je je zorgen over zou moeten maken).
Tot nu toe hebben we financiële maatstaven besproken die je kunnen helpen bepalen of je product met succes een PMF heeft bereikt. Maar PMF gaat niet alleen over geld.
Er is nog een factor waaraan je veel aandacht moet besteden: de waarde die je voor je gebruikers hebt gecreëerd. Je financiële resultaten zijn het gevolg van deze factor, omdat je klanten je meer zullen betalen en langer bij je zullen blijven als je hun problemen kunt oplossen en hen tevreden kunt houden.
Laten we daarom verdergaan met het bespreken van maatstaven en factoren die de perceptie van je gebruikers van je product en hun betrokkenheid vertegenwoordigen.
Ik begin met de perceptie van waarde.
Je gebruikers zouden het vreselijk vinden om je kwijt te raken
Je kunt vol vertrouwen zeggen dat je product een PMF heeft als een aanzienlijk deel van je gebruikers vindt dat je de wereld voor hen beter hebt gemaakt. Dit klinkt nogal vaag, dus laten we het begrip “gebruikers die je product waarderen” iets beter meetbaar maken.
Gelukkig bestaat er voor ons een methode die de “Sean Ellis-test” wordt genoemd (vernoemd naar een prominente consultant en auteur die de test heeft bedacht). Deze test, die ook bekendstaat als de NPS (net-promotorscore) voor PMF, bestaat uit een enquête met één vraag:
Als je naar de enquêteresultaten kijkt en ziet dat meer dan 40% van je gebruikers “zeer teleurgesteld” zou zijn als je je product van hen zou afnemen, gefeliciteerd: je hebt opnieuw een sterke aanwijzing voor een PMF.
Let wel goed op bij het selecteren van de gebruikersgroep die aan deze enquête zal deelnemen, want je kunt gemakkelijk vertekening introduceren als je niet met de juiste cohort werkt. Sean Ellis raadt aan om gebruikers te selecteren op basis van de volgende criteria:
- Gebruikers die het Aha!-moment hebben bereikt, omdat je wilt dat zij hun gevoelens delen over de waarde die je hun hebt geleverd.
- Mensen die je belangrijkste functie meer dan één keer hebben gebruikt, omdat een eenmalig gebruik van de functie erop kan wijzen dat ze deze hebben ontdekt, maar haar nooit voor het beoogde doel hebben gebruikt.
- Gebruikers die de twee bovenstaande dingen in de afgelopen 2 weken hebben gedaan , omdat je wilt dat zij de functie vanuit hun recente herinnering beoordelen.
Als je klanttevredenheidsscore volgens de “Sean Ellis”-methode lager is dan 40, raak dan niet in paniek. Dit betekent niet dat je niet het juiste product bouwt. Je kunt waardevolle feedback van klanten krijgen door een vervolgvraag te stellen aan de gebruikers die “een beetje teleurgesteld” hebben geselecteerd, om te ontdekken welke functies in je product ontbreken.
Je kunt deze functies vervolgens aan je roadmap toevoegen, ze verder ontwikkelen en de test daarna opnieuw uitvoeren, in de hoop dat je gebruikers die “een beetje teleurgesteld” zijn, “zeer teleurgesteld” zullen worden, de gewenste score van 40 zullen bereiken en je PMF-validatie zullen opleveren.
Mensen blijven bij je
Van de vele factoren die erop wijzen dat je product-marktfit hebt bereikt, is een gezond retentiepercentage waarschijnlijk mijn favoriet.
Waarom? Een goede retentie van je product is een teken dat:
- Je doelgroep regelmatig waarde uit je product haalt.
- Ze zich er langdurig aan hebben verbonden om je product te gebruiken.
- Je churnpercentage beheersbaar is.
- Je als bedrijf een financieel duurzaam traject volgt en je je cashflow en inkomsten min of meer betrouwbaar kunt voorspellen.
Nu je weet hoe belangrijk het is om je retentie te beheren, bekijken we hoe je deze kunt berekenen.
Het meten van retentie begint met het definiëren van je ‘kernactie’. Dit is de actie die je gebruikers uitvoeren om de kernwaarde van je product te verkrijgen en deze komt doorgaans overeen met het gebruik van de kernfuncties van je product.
De kernactie voor een YouTube-gebruiker is bijvoorbeeld ‘een video afspelen’ en deze komt overeen met het gebruik van de videostreamfunctie van YouTube. Voor Twitter is de kernactie daarentegen ‘een tweet plaatsen’, wat overeenkomt met de functie om, inderdaad, een tweet te plaatsen.
Soms kan de kernactie bestaan uit een combinatie van gebruikers die meerdere acties uitvoeren, of zelfs uit verschillende gebruikers die gelijktijdig acties uitvoeren.
Uber is een van deze gevallen, aangezien de kernactie voor deze app ‘een rit krijgen’ is en overeenkomt met de combinatie van drie acties:
- De gebruiker vraagt een rit aan.
- De chauffeur accepteert deze.
- De chauffeur voltooit de rit nadat deze op de bestemming is aangekomen.
Zodra je de kernactie (en de bijbehorende functies) voor je product hebt geïdentificeerd, kun je een analysetool instellen en beginnen met het volgen van de tractie en retentie ervan.
Opmerking: Als je nog geen analysetool hebt gekozen, hebben we een lijst met de beste analysetools waaruit je kunt kiezen
Een goede retentie zou na verloop van tijd moeten afvlakken en er zo uit moeten zien.
Hoewel het voor je product in het algemeen belangrijk is dat een hoger percentage gebruikers op de lange termijn bij je blijft (het percentage waarop je curve het plateau bereikt), is het de fysieke aanwezigheid van het plateau die je PMF aangeeft.
Een vlakke curve laat zien dat ten minste een bepaald percentage gebruikers je product waardevol vindt en het regelmatig wil blijven gebruiken.
Het productgebruik komt overeen met de natuurlijke frequentie waarmee een pijnpunt van gebruikers zich voordoet
Je hebt een product gebouwd dat een bepaald pijnpunt van klanten moet oplossen, toch? Dat betekent dat je klanten je product gebruiken om het op te lossen wanneer ze deze frustratie ervaren.
Maar wat als je gebruikers die frustratie vaker ervaren dan ze je product gebruiken? Dat zou betekenen dat ze óf een alternatieve oplossing gebruiken, óf dat de pijn voor hen ‘te verdragen’ is, óf dat er iets mis is met je product waardoor ze het niet regelmatig gebruiken.
Om deze vraag te beantwoorden, moet je inzicht krijgen in de natuurlijke frequentie waarmee de pijnpunten zich voordoen (meestal via gebruikersinterviews).
Voor Zoom bestaat de behoefte uit comfortabele videogesprekken van goede kwaliteit en is de natuurlijke frequentie dagelijks. Voor Airbnb bestaat de behoefte daarentegen uit het eenvoudig boeken van betaalbare accommodaties en is de natuurlijke frequentie driemaandelijks of halfjaarlijks.
Nu de natuurlijke frequentie duidelijk is, kun je deze vergelijken met de gebruiksgegevens van je product om inzicht te krijgen in het vermogen van je product om pijnpunten van gebruikers te verhelpen.
Als je natuurlijke frequentie bijvoorbeeld dagelijks is, maar je gebruikers je kernactie wekelijks uitvoeren, is de kans klein dat je een PMF hebt.
Samenvatting
Het bereiken van product-marktfit is de ultieme droom en het doel van elke startupoprichter en productmanager. Hoewel het iets lijkt dat moeilijk te meten is, zijn er veel tools en statistieken waarmee je vol vertrouwen kunt stellen dat je dit hebt bereikt.
Maar het analyseren van je PMF is het eenvoudige deel van het werk. Indrukwekkende producten bouwen die PMF kunnen bereiken is moeilijker. Vergeet daarom ook niet om:
- Je GTM-strategie te creëren en te beheren.
- Een uitgebreide strategie voor product-marktfit te ontwikkelen.
- Je inwerkproces goed in te richten.
- Je product op de juiste manier van de rest te onderscheiden.
- Je SaaS-prijsmodel te bepalen.
Dit zijn drie uitzonderlijke gidsen van mijn collega’s, die uitgebreide ervaring hebben met productbeheer. Voor meer informatie kun je je ook abonneren op de nieuwsbrief van The CPO Club!