Van productmanager naar oprichter: wat je moet weten

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet 100% van de tijd bij het rechte eind.

Hannah Clark: Je hebt waarschijnlijk weleens gehoord dat productmanagers, tussen aanhalingstekens, de CEO van het product zijn. En of die uitspraak je nu instemmend doet knikken of met je ogen doet rollen, het is zeker zo dat je als PM veel vaardigheden ontwikkelt om op een dag een echte CEO te worden. Maar dat is vast geen nieuws voor je. En als je naar deze aflevering luistert, vermoed ik dat je er al over hebt nagedacht. Maar als je nog een klein extra duwtje nodig hebt om er volledig voor te gaan en de overstap van PM naar oprichter te maken, dan is dit gesprek voor jou.

Dani Grant is medeoprichter en CEO van Jam.dev, maar voordat ze oprichter werd, was ze productmanager en analist met een grote droom. Vergis je niet: de overgang verliep bepaald niet vlekkeloos—daar vertelt ze je zo meteen alles over—maar hij zat ook vol triomfantelijke momenten die ervoor hebben gezorgd dat het de beste beslissing was die ze ooit heeft genomen. En ik moet zeggen: er staat je vandaag echt iets moois te wachten, want Dani is zo'n geweldig persoon om de inzichten die je zo meteen gaat horen met je te delen. Dit gesprek was zo motiverend, zo inspirerend, en Dani's ongelooflijke energie is echt een geschenk. Ik hoop dat jij er net zo van geniet als ik, dus laten we erin duiken.

Welkom terug, luisteraars. Ik ben Hannah Clark van The CPO Club. Wij zijn een gemeenschap van vastberaden productleiders die hier samenkomen om de last van het opschalen van je product te delen. Onze leden zijn PM's die zich richten op SaaS, echt van hun werk houden en gedreven zijn om anderen te helpen slagen. Dus als dat je aanspreekt en je meer over onze gemeenschap wilt horen, ga dan naar theproductmanager.com/membership.

En nu gaan we verder met de show. Dani, heel erg bedankt dat je vandaag tijd voor ons hebt gemaakt.

Dani Grant: Het is geweldig om hier te zijn. Ik ben mijn carrière begonnen als PM, dus het is ontzettend leuk om samen met jou terug te kijken op de overstap van PM naar oprichter en alles wat ik daartussenin heb geleerd.

Hannah Clark: Ja, absoluut. Dit wordt echt een moment waarop de cirkel rond is.

Vertel ons wat meer over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je nu bent bij Jam.

Dani Grant: Mijn eerste baan was bij Cloudflare. Ik was daar de vierde productmanager. Toen Cloudflare groot genoeg was geworden, deden ze iets ontzettend cools. Ze zeiden: we willen als bedrijf enorme risico's kunnen nemen, maar iedereen richt zich nu op de belangrijkste zaken voor onze huidige klanten en dat willen we niet op het spel zetten.

Daarom richtten ze een apart team op, met 30 engineers en 2 PM's. Mijn medeoprichter en ik waren de twee productmanagers van dat team. We konden ongelooflijk snel bewegen en grote nieuwe dingen voor Cloudflare lanceren die nieuwe bedrijven konden worden, of die volledig konden worden stopgezet en vergeten.

We mochten risico's nemen. En juist daar, terwijl we probeerden snel en gedurfd te handelen en dingen de deur uit te krijgen, beseften we hoeveel tijd en frustratie verloren gingen aan het heen-en-weer tussen product en engineering over wat er precies opgelost moest worden. Wat had je nodig dat ik repareerde? Ik krijg dit niet voor elkaar. Hoe is die bug ontstaan? En we dachten: we kunnen niet geloven dat hier geen tools voor zijn.

Dus splitsten we ons af en richtten we een bedrijf op om precies dat probleem op te lossen. En dat bedrijf is nu Jam. We helpen inmiddels 125.000 mensen om bugs te melden aan engineers op een manier waarop de engineer direct met debuggen kan beginnen. Geen heen-en-weer meer nodig.

Hannah Clark: Geweldig. Helden dragen geen capes.

En in dat kader gaan we de reis onderzoeken van de overstap van productmanager naar oprichter van je eigen startup. Iets waar je natuurlijk enorm veel ervaring mee hebt. Kun je ons wat meer over dat verhaal vertellen? We weten nu al een beetje hoe het idee is ontstaan, maar hoe wist je dat je geschikt was om je eigen bedrijf te beginnen? Hoe zag dat besef eruit en hoe verliep dat eerste jaar?

Dani Grant: Toen ik productmanager was, dacht ik dat ik nooit een bedrijf zou beginnen omdat het me ontzettend eenzaam leek. Mijn favoriete onderdeel van werken was het team. Als productmanager draait alles om het team, en dat is juist zo leuk. Maar tussen productmanagement en het starten van een bedrijf in werkte ik twee jaar als VC bij een durfkapitaalfonds dat Union Square Ventures heette. Daar kreeg ik van dichtbij de kans om andere oprichters te zien die iets in de wereld opmerkten wat ze konden verbeteren.

In plaats van te wachten tot iemand anders het zou verbeteren, besloten ze het zelf op zich te nemen en het zelf te doen. Dat vond ik enorm inspirerend. Toen die twee jaar voorbij waren—het is daar een programma van twee jaar—voelde het gewoon als het juiste moment om dat ook te proberen voor een probleem dat wij zelf hadden ervaren.

Hannah Clark: Cool.

Welke uitdagingen tijdens die eerste fase van nul naar één kwamen onverwacht op je pad?

Dani Grant: O man. Nu is het leuk om erover te praten, omdat ze allemaal achter ons liggen. Maar ik moet je zeggen: als PM had ik veel vertrouwen in ons vermogen om een product te bouwen. En ik kan je vertellen dat dit me volledig op de proef stelde. Je hebt waarschijnlijk gehoord van het concept product-market fit. Dat betekent iets bouwen dat zo goed is dat mensen hun gedrag en hun leven aanpassen om het te gebruiken.

Dat is een ontzettend hoge lat. En zo hoog is die lat: denk maar eens aan jezelf en aan de tools die je dit jaar hebt geprobeerd, aan de nieuwe producten die je hebt uitgeprobeerd. Misschien heb je dit jaar vijf nieuwe producten geprobeerd, of tien. Bedenk eens hoeveel daarvan je vandaag nog dagelijks gebruikt in je normale werkwijze.

Waarschijnlijk één of geen. De meeste dingen bekijken we, maar we veranderen ons leven er niet voor, omdat we gewoontedieren zijn. We houden niet van verandering. De lat ligt dus ontzettend hoog voor het bouwen van een product waarvoor mensen zich niet alleen aanmelden om het uit te proberen, maar dat ze ook blijven gebruiken. Dat was een zeer nederige ervaring. Om je een beeld te geven: wij waren twee productmanagers van Cloudflare.

We waren gewend aan het volgende: je bouwt een product, werkt er heel hard aan en lanceert het. De volgende dag gebruiken tienduizenden mensen het. Daar waren we aan gewend. Dus deden we hetzelfde. We spraken met een heleboel gebruikers. We werkten ontzettend hard aan het product. We lanceerden het op Product Hunt. Duizenden mensen schreven zich in.

Maar een week later gebruikte geen van hen het nog. En wij dachten: o, dat is vreemd. Dus probeerden we het opnieuw. We brachten wat wijzigingen aan en lanceerden het nog een keer. En weer gebeurde hetzelfde: de boodschap sloeg aan. Mensen schreven zich in, maar bleven het product niet gebruiken. We hadden dus niets. En we bleven maar doorgaan.

We lanceerden acht verschillende pogingen om het probleem van communicatie tussen product en engineering met een product op te lossen. De eerste zeven mislukten volledig. We hadden niets om ons werk aan te tonen en na achttien maanden lanceerden we de achtste poging. De rest is geschiedenis.

Hannah Clark: Dat is dus echt een bewijs van hoe belangrijk vasthoudendheid is als oprichter. Ik denk dat iedereen dat wel weet, maar het horen en in de juiste context plaatsen is echt belangrijk.

Als we het hebben over overdraagbare vaardigheden, en over het idee dat de PM-rol misschien meer lijkt op de rol van oprichter dan we denken: welke PM-vaardigheden kon je meenemen die je misschien verrasten omdat ze zo toepasbaar bleken?

Dani Grant: Wanneer je een bedrijf begint, ben je de eerste PM van het bedrijf, toch? In de beginfase is de oprichter de eerste PM. Daardoor sluiten veel dingen zo goed op elkaar aan. Je bent gewend om gebruikers te interviewen.

Je bent gewend te luisteren naar de stem van de gebruiker. Je bent gewend productoplossingen te vinden. Je bent gewend bètatests uit te voeren. Iets wat heel anders en heel schokkend is, is dat je nog geen team om je heen hebt om je te ondersteunen. Toen we productmanagers waren bij Cloudflare, was er een marketingteam dat verspreidde wat we zojuist hadden gemaakt.

Er was een salesteam dat ervoor zorgde dat klanten het product succesvol gebruikten. Er was een groot engineeringteam met jaren aan infrastructuur die al was gebouwd om ervoor te zorgen dat het product vanaf dag één van hoge kwaliteit was. En niets daarvan bestond. Er was geen supportteam. Als PM nam ik die dingen dus min of meer voor lief.

Maar toen ze plotseling verdwenen, kwamen er veel verschillende onderdelen van het bedrijf op ons af: die waren nu allemaal van ons. Er is een gezegde dat oprichters die voor het eerst een bedrijf starten zich richten op product, en oprichters die het voor de tweede keer doen zich richten op distributie. Ik begrijp volledig waarom dat zo is. Als PM die oprichter wordt, richtte ik me sterk op product, maar een geweldig product bouwen is niet genoeg als het zich niet verspreidt.

We moesten dus veel leren van wat het sales- en marketingteam bij Cloudflare voor ons deed, en dat was een grote schok. Het tweede is dat de lat hoger ligt wanneer je oprichter bent dan wanneer je PM bent. De reden daarvoor is dat een bedrijf als PM al product-market fit heeft bereikt.

Mensen gebruiken het product al. Wanneer je dan een nieuwe functie toevoegt, is de acceptatiegraad behoorlijk hoog, zelfs als de functie niet perfect aansluit bij de klant. Maar om iemand een nieuwe tool te laten gebruiken, moet je die tool wel perfect op je klant afstemmen. Hoewel we dachten dat we wisten hoe we gebruikersinterviews moesten doen en inzichten uit gebruikers konden halen, moesten we echt een niveau hoger komen.

Het ene boek dat ik elke oprichter aanraad om te lezen, omdat het de koers van ons bedrijf veranderde toen we het uiteindelijk lazen, heet The Mom Test. The Mom Test is een gids voor gebruikersinterviews die zo waterdicht is dat je zelfs je moeder zou kunnen interviewen—de persoon die je het liefst wil vertellen wat je wilt horen—en toch bruikbare inzichten kunt krijgen.

Hannah Clark: Ja, dat boek is volgens mij al meerdere keren in deze show genoemd, tot op het punt waarop we waarschijnlijk exemplaren moeten gaan weggeven.

Je raakte ook iets heel belangrijks aan: distributie en opschaling. Wat waren de grootste uitdagingen die je tijdens die groei tegenkwam en hoe heb je die aangepakt?

Dani Grant: Ik herinner me onze eerste paar bestuursvergaderingen. We hadden nog geen product-market fit en lieten dingen zien als: dit proberen we, dit is de feedback die we krijgen, en dit gaan we hierna proberen. Iedereen zei dan: oké, goed. Vervolgens herinner ik me een bestuursvergadering nadat we de achtste versie van Jam hadden gelanceerd. Het product groeide vanzelf.

Omdat het een PLG-product is, is het een samenwerkingstool en groeit het vanzelf door gebruik. Daar waren we natuurlijk behoorlijk enthousiast over. We gingen naar de bestuursvergadering en zij zeiden: oké, geweldig. En hoe ga je die groei nu vertienvoudigen? De snelheid vertienvoudigen. En ik dacht: oei.

Dus lazen we alles wat we op internet konden vinden. Elke blogpost die ooit was geschreven: hoe kreeg Notion zijn eerste 10.000 klanten, hoe kreeg Figma zijn eerste klanten? We lazen alles en bestudeerden alle kanalen. We lazen dit geweldige boek dat ik iedereen sterk aanbeveel, Traction. Het is geschreven door de oprichter van DuckDuckGo. Het gaat in feite over alle verschillende kanalen die je als SaaS-oprichter tot je beschikking hebt en hoe je die volledig kunt benutten.

Het is een boek vol draaiboeken. Geweldig. Maar terwijl we al dat onderzoek deden, zagen we in werkelijkheid gebeuren hoe PLG-groei eruitziet. Bij PLG verspreiden en delen mensen je product simpelweg door het te gebruiken wanneer het een samenwerkingstool is. De beste manier om ons product te laten groeien, was dus eigenlijk ons product nuttiger maken, zodat mensen het meer konden gebruiken.

De beste investeringen die we ooit in distributie en groei hebben gedaan, waren in feite gericht op het product. We deden een paar dingen. We bouwden de basis van de virale lussen voor productgestuurde groei in. Wanneer je een Jam bekijkt en nog geen Jam-gebruiker bent, vraagt het product bijvoorbeeld of je je eigen Jam wilt maken. Als je Jam zelf gebruikt en wilt dat anderen in je team Jam ook gebruiken, hebben we een knop voor je toegevoegd.

Nodig je team uit, toch? We voegden een verwijzingslink toe waarmee je Jam aan je vrienden kon geven en merchandise kon krijgen als beloning. We deden een paar basale dingen. Maar daarnaast investeerden we gewoon in het product. Ik denk dat dat de grootste verrassing is geweest.

Hannah Clark: Dat is echt interessant, maar het is logisch. PLG werkt alleen als het product zo goed is dat het zich vanzelf verspreidt.

Hoe kunnen PM's die ervan dromen oprichter te worden zich voorbereiden op succes wanneer ze nu hun bedrijf beginnen, nu je al deze kennis uit je eigen ervaring hebt opgedaan?

Dani Grant: Een van de eerste dingen die je misschien moet doen, of waar je over moet nadenken, is dat je waarschijnlijk een team wilt.

Als PM ben je namelijk heel goed getraind in het samenbrengen van een team, iedereen in de juiste richting krijgen en dan gaan, weet je wel? Maar wanneer je oprichter bent, ben jij het plotseling alleen met je medeoprichter. Om een team aan te nemen, moet je misschien geld ophalen, zoals wij deden.

Veel mensen denken dat ze pas geld kunnen ophalen nadat ze het product hebben gebouwd en nadat ze tractie hebben. Wij zijn het tegenvoorbeeld. We hadden geluk en konden op dag één geld ophalen. We hadden een werkend prototype dat iemand kon proberen, maar nog niets dat je daadwerkelijk kon gebruiken.

We hadden ook nog geen gebruikers. Mijn advies aan andere oprichters is: probeer, als het kan, geld op te halen voordat je iets hebt, want het is eigenlijk makkelijker om geld op te halen voordat er iets is dan wanneer er iets is. Zodra er iets is, word je namelijk op dat iets beoordeeld. En als je kijkt naar de beste SaaS-producten die er zijn en hoe lang het werkelijk duurde om ze te bouwen, zie je dat het meer dan een jaar was.

Het duurt dus lang om iets te bouwen dat zo goed is dat iemand erin wil investeren, terwijl je aan het begin kunt zeggen: dit bevindt zich in een vroege fase. Het heeft nog geen product-market fit. Er is nog geen product. Daar bestaat een soort categorie voor. Hoe haal je financiering op? In de durfkapitaalwereld bestaat het gezegde: als je om advies vraagt, krijg je geld.

En als je om geld vraagt, krijg je advies. Daar zit een kern van waarheid in. Mijn advies aan vrienden die een bedrijf beginnen, vanuit mijn eigen ervaring als VC, is dan ook: zodra je aan het bedrijf begint, voordat er iets is, zoek je uit welke VC's interessant kunnen zijn en neem je gewoon contact met ze op.

Zo'n bericht kan ongeveer als volgt klinken: ik luisterde net naar je aflevering over dit onderwerp in deze podcast. Ik vind het geweldig hoe je hierover nadenkt. Ik ben net gestopt bij mijn baan bij [bedrijf] om dit bedrijf te beginnen. Laat het me weten als je ooit vijftien minuten hebt. Ik zou graag je advies krijgen. Je verkoopt niets en houdt geen pitch; je maakt een gesprek aantrekkelijk.

Je geeft ze een reden. Dat komt doordat je ze hebt opgemerkt, hun manier van denken waardeert en ze een compliment geeft. En er is iets interessants aan wat je doet: je hebt een interessante baan bij een interessant bedrijf opgezegd om iets nieuws te doen. Waarom heb je dat gedaan? Dat maakt het gesprek interessant. Zo bouw je gesprekken op voordat je klaar bent om geld op te halen.

Hannah Clark: Ik vind die manier van denken en die aanpak geweldig.

Een kleine verandering van onderwerp: we hadden het over samenwerkingstools, zoals Jam, maar ook over de uitdagingen van het beginnen. Wanneer je maar een beperkte financiële runway hebt, zoals we hier bespreken, welke tools zijn dan echt de moeite waard om in te investeren met welk budget je ook hebt aan het begin?

En heb je specifieke aanbevelingen voor mensen die alles zelf bij elkaar proberen te krijgen?

Dani Grant: Er is een grappig verhaal uit de beginperiode van Jam. We wilden Front, de gezamenlijke e-mailtool, echt graag gebruiken, maar die kostte 30 dollar per maand. We wilden dat bedrag toen niet uitgeven omdat we nog vroeg in ons traject zaten, ons met beperkte middelen moesten redden en onze runway moesten beschermen.

We maakten daarom een afspraak: zodra we onze eerste omzet zouden hebben, zouden we Front aanschaffen. De tijd verstreek en tegen de tijd dat dat gebeurde, was onze aandacht inmiddels ergens anders. We gebruikten andere tools. Front is dus de tool die aan ons ontsnapte, maar we waren erg voorzichtig.

Ik denk dat er veel startuptegoeden beschikbaar zijn en wij hebben daar veel gebruik van gemaakt. Ze waren erg nuttig voor ons. We wilden bijvoorbeeld geautomatiseerde e-mails kunnen versturen. Customer IO geeft startups volgens mij een jaar toegang tot hun platform. Dat was dus een makkelijke manier om te beginnen. We wilden met Stripe beginnen.

Zij hebben een geweldige deal voor startups, dus begonnen we daar. Er zijn allerlei marktplaatsen waar je dit soort aanbiedingen voor startups kunt vinden, maar wij waren er echt naar op zoek en maakten er optimaal gebruik van.

Hannah Clark: Dat is een geweldige tip.

Oké, een kleine koerswijziging. Laten we het hebben over de moeilijkste baan binnen een startup: de eerste productmanager zijn bij een startup, wat jij een tijdlang deed. Wat is jouw visie hierop? Waarom is deze baan zo moeilijk en hoe kunnen PM's in deze positie zichzelf voorbereiden op succes?

Dani Grant: Ik denk dat wat je zegt precies klopt. Wanneer je als eerste productmanager bij een startup komt werken, is die baan een monster.

Het is de moeilijkste baan binnen de startup. Misschien samen met één andere functie: de eerste marketingmedewerker of de eerste groeimedewerker. Waarom is dat zo? Waarom verschilt het aannemen van de eerste productmanager van het aannemen van de eerste engineer? Omdat de oprichter die op dat moment een eerste PM heeft aangenomen, moet nadenken over wat hij of zij daadwerkelijk bereid is los te laten en waar hij of zij afstand van wil nemen, zodat iemand anders het kan leiden.

Veel oprichters, waaronder ikzelf, voeren dat interne gesprek niet. Ze denken alleen: we hebben een PM nodig, zonder eerst te bepalen wat ze aan iemand anders toevertrouwen, wat ze willen loslaten en wat ze bereid zijn uit handen te geven. Daardoor zijn veel eerste PM's enorm succesvol in het bedrijf waar ze vandaan komen.

Ze gaan bij een startup werken, maar de oprichter vertrouwt hen niet. Daardoor kunnen ze niet slagen: ofwel ze worden volledig gemicromanaged—en wie kan daar nu succesvol in zijn?—ofwel ze krijgen niet het vertrouwen om daadwerkelijk beslissingen te nemen. Als ze een grote sprong voor het bedrijf voorstellen, heeft de oprichter nog niet genoeg vertrouwen om te zeggen: ja, ga ervoor.

Wij hebben nu een eerste PM bij Jam. Ze is geweldig. Ze heet Maya. Ze is fantastisch. En belangrijk: ze begon niet als PM bij Jam. Ze begon als engineer. In de eerste twee jaar dat ze bij Jam werkte, bouwden we vertrouwen op in haar kwaliteitsnormen, haar vakmanschap en haar beeld van wat goed eruitziet. We ontwikkelden ook een gezamenlijke taal voor hoe we over het bouwen van producten praten.

Toen we een eerste PM nodig hadden, vertrouwde ik haar al volledig. Ik kon zeggen: ik weet waartoe je in staat bent. Ik weet wat je oplevert wanneer je kwaliteit levert. En ik wil dat je die mindset, waarover we het al eens zijn, meeneemt in je werk als PM. Ze doet het dus geweldig, ik vertrouw haar en kan een stap terugdoen terwijl zij de leiding neemt.

Als je de eerste PM bent, draait de vraag hoe je succesvol wordt om het opbouwen van dat vertrouwen met de oprichter. Mijn advies aan iedereen die overweegt de eerste PM-rol te aanvaarden, is daarom om de oprichter die je interviewt gewoon te vragen: ik weet dat deze baan een enorme verandering voor het bedrijf betekent. Ik weet dat we elkaar moeten kunnen vertrouwen en dat je mijn oordeel moet kunnen vertrouwen om succesvol te zijn. Hoe kunnen we dat vertrouwen opbouwen?

Hannah Clark: Om iets verder in te zoomen op wat daarvoor nodig is: in jouw geval ging het natuurlijk om kwaliteit en het kunnen opbouwen van vertrouwen, en dat gebeurde in de loop van de tijd, toch?

Het moest organisch gebeuren. Laten we zeggen dat we bij het sollicitatiegesprek beginnen en jij iemand interviewt die kandidaat is voor je eerste PM-rol. Misschien willen we ons verplaatsen in de persoon die voor die baan op de hot seat zit. Welke suggesties heb je dan voor verhalen die we kunnen vertellen of vaardigheden die we kunnen presenteren om die eerste basis van vertrouwen op te bouwen voordat we überhaupt een goede band hebben opgebouwd?

Dani Grant: Als je nadenkt over het opbouwen van vertrouwen in welke relatie dan ook, gaat het voor een groot deel om communicatie, het uitspreken van onuitgesproken zaken en zeggen: dit zijn mijn grenzen en beperkingen. Vervolgens moet je die accepteren en begrijpen hoe je ermee omgaat.

Als persoon die wordt geïnterviewd voor de functie van eerste productmanager kun je vragen stellen als: waar ben je binnen product klaar voor om los te laten? Waar wil je je niet meer mee bezighouden en wil je volledig aan mij overlaten? Waar voel je je nog niet klaar voor en moeten we samenwerken? Of wat wil je absoluut niet dat ik aanraak?

Dat gesprek is ontzettend belangrijk. Het bouwt vertrouwen op en laat de oprichter weten: oké, deze persoon kan deze dingen van mijn bord halen, maar voelt niet dat hij of zij op dag één de bedrijfsroadmap moet overnemen. Ik kan deze relatie vertrouwen. Een andere vraag die je kunt stellen is: hoe ziet 'klaar' eruit binnen jullie bedrijf?

Als ik zeg dat dit product klaar is om te lanceren, wat betekent dat dan voor jou? Dat is zo belangrijk omdat het bij elk bedrijf iets anders betekent. Kijk bijvoorbeeld naar Facebook in de beginperiode. Zij wilden gewoon een experiment lanceren. Ze hadden zo'n grote hoeveelheid gebruikers.

Hun strategie was simpelweg om dingen de deur uit te krijgen. Maar denk aan een bedrijf als Linear of Stripe. Hun hele merk en concurrentievoordeel zijn gebaseerd op de perceptie van vakmanschap. Dat kunnen zij niet doen. Of waarom zou het bedrijf überhaupt bestaan? Het bestaat juist vanwege dat vakmanschap.

Dat gesprek is dus ontzettend belangrijk. Als je wordt geïnterviewd, help je de oprichter door dit soort gesprekken op tafel te leggen zich voor te stellen hoe je in deze rol zult zijn. Je begint daadwerkelijk samen te werken. Ik denk dat dit de beste manier is om jezelf te presenteren.

Hannah Clark: Ja, ik vind dat geweldig advies. Ik denk dat het ook toepasbaar is op bijvoorbeeld een functioneringsgesprek, waarin je misschien achteraf een deel van dat vertrouwen opnieuw moet opbouwen. Dus ja, dat zijn geweldige tips.

Voordat we afronden, wil ik nog wat horen over het licht aan het einde van de tunnel. Over de beloning van het oprichterschap. We hebben het veel gehad over hoe moeilijk het is en over de uitdagingen. Maar wat is het mooiste aan oprichter zijn?

Dani Grant: Het is net als PM zijn. Het gaat om gesprekken met gebruikers. Vanochtend, voordat we hieraan begonnen, brachten we gebruikers van over de hele wereld samen die allemaal producten en bedrijven bouwen. Ze deelden wat ze aan het bouwen waren en mensen deelden demo's van de producten waaraan ze werken. Er ontstond een geweldig gesprek in de chat.

Je ontmoet mensen die zulke ongelooflijk inspirerende dingen doen en je mag ze op een kleine manier helpen. Het is één tool die ze gebruiken; je ziet wat ze ermee kunnen uitvoeren en bereiken. En je ontmoet inspirerende mensen van over de hele wereld. Het is ongelooflijk. Het is gewoon het allerbeste.

Hannah Clark: Dit was zo'n leuk gesprek. Ik moet zeggen dat je echt de beste energie hebt. Ik kan me alleen maar voorstellen hoe geweldig het moet zijn om voor jou te werken. Maar als we niet voor je kunnen werken, waar kunnen we je dan online volgen?

Dani Grant: Om te beginnen: ik ben dol op productfeedback. Dus als je Jam gebruikt, als je Jam op Jam.dev gebruikt om bugs aan engineers te melden, stuur me dan gewoon een e-mail, helemaal vanuit je gedachten. Ik wil alles horen. Ik ben Dani@jam.dev.

Hannah Clark: Geweldig. Heel erg bedankt dat je bij ons was, Dani. Dit was een waar genoegen. Ik waardeer het enorm dat je in de show aanwezig was.

Dani Grant: Ik ben een enorme fan van jou. Heel erg bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en toolrecensies op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar podcasts luistert.