Hoe je ‘grenzeloos’ wordt: de mentaliteitsverandering die deuren opent

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Wat houdt je tegen? Ik vraag dat omdat het niet uitmaakt wie je bent: als je naar deze aflevering luistert, weet ik zeker dat je met een soort uitdaging, obstakel of doel te maken hebt dat tussen jou en je volgende niveau in staat. Maar zou je me geloven als ik zei dat de grootste hindernis die je moet overwinnen waarschijnlijk in je hoofd zit? Dit gaat niet over manifestatie of proberen met het universum te onderhandelen; dit gaat over het opnieuw richten van je perspectief. In plaats van in te zoomen op de blokkades op je weg, wat als je ver genoeg uitzoomt om de paden eromheen te zien?

Mijn gast vandaag is Uma Subramanian, oprichter van Limitless Leaders. Voordat ze Limitless Leaders oprichtte, werkte Uma twintig jaar aan haar carrière bij Microsoft, waar haar grenzeloze mentaliteit haar in staat stelde spectaculaire dingen te bereiken die lichtjaren buiten haar functieomschrijving lagen.

Je staat op het punt het ongelooflijke verhaal te horen van wat ze voor elkaar kreeg, zelfs als junior individuele medewerker, simpelweg door te geloven dat ze het kon. Je hoort ook Uma's trucs om beperkende overtuigingen te herformuleren, hoe je je mentaliteit kunt gebruiken om je carrière te transformeren en hoe je ogenschijnlijk onmogelijke beperkingen kunt navigeren. Kleine spoiler: ze zijn bijna nooit echt onmogelijk. Laten we beginnen.

Oh, trouwens, elke week voeren we gesprekken zoals dit. Dus als dit je interessant klinkt, waarom abonneer je je dan niet? Oké, laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast voor productmanagers. Ik ben hier met Uma Subramanian.

Uma, bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Uma Subramanian: Ja. Hé, Hannah. Heel erg bedankt dat je me voor je podcast hebt uitgenodigd. Het is echt een eer.

Hannah Clark: We beginnen zoals we altijd beginnen. Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe die je heeft gebracht waar je nu bent?

Uma Subramanian: Ik denk dat ik je moet meenemen naar de tijd dat ik tiener was. Ik had Think and Grow Rich van Napoleon Hill opgepakt. Ik weet niet of je dat boek kent, maar dat boek veranderde mijn leven en leerde me dat succes niet is voorbehouden aan een select groepje.

Het is iets waar we volledige controle over hebben, dat in onze geest begint, en iedereen kan succes bereiken met een visie, actie en de juiste mentaliteit. Dus nam ik die mentaliteit mee toen ik in 2001 bij Microsoft begon. Ik verhuisde van New Delhi naar Seattle en had twintig ongelooflijke jaren bij Microsoft, waar ik werkte op het gebied van ontwikkelaarscontent en evangelisatie.

Ik beperkte mezelf nooit tot mijn functie, titel, middelen of teamgrootte. Ik dacht gewoon altijd groot. Ik bedacht grote initiatieven, bracht mensen uit het hele bedrijf samen en had echt een geweldige tijd. En na twintig jaar ging ik bij een techstart-up werken. Ik nam dezelfde mentaliteit mee en deed het heel goed.

Maar om een lang verhaal kort te maken: uiteindelijk nam ik ontslag vlak voor mijn eerste werkjubileum. Dat is een apart verhaal. Zonder back-upplan nam ik ontslag en toen dacht ik: wat moet ik nu doen? En het enige wat in me opkwam, was dat ik besefte dat ik altijd grenzeloos ben geweest. Daarom begon ik Limitless Leaders, waar ik nu techprofessionals coach om te beseffen dat ook zij grenzeloos zijn, om leiderschap op zich te nemen en daarin echt zelfverzekerd en effectief te floreren, geweldige dingen te bereiken en zeer relevant en gewild te worden op de huidige markt.

Hannah Clark: Dat is ontzettend inspirerend en ik hoop echt dat ik wat tips van je kan oppikken.

Dus ja, vandaag richten we ons volledig op deze grenzeloze mentaliteit, waar ik zo door gefascineerd ben. Inmiddels is deze mentaliteit al zo lang bij je. Wat is de essentie van een grenzeloze mentaliteit? Is het echt zo simpel als geloven dat er geen grenzen zijn, of zit er meer nuance in?

Uma Subramanian: Ik denk dat het uit een paar verschillende aspecten bestaat. Ik zou zeggen dat het begint met geloven dat je meer kunt zijn; dat we onbeperkt potentieel hebben.

We kunnen geweldige dingen doen en beseffen dat we in elke situatie en onder alle omstandigheden anders kunnen denken en onszelf of andere mensen kunnen verheffen, of iets groters kunnen oplossen dan er van ons wordt verwacht. Dus daar begint het volgens mij.

Hannah Clark: Ik wil dit verbinden aan twee andere mentaliteiten die volgens mij meer mainstream zijn en relevant voor dit gesprek.

De overvloedmentaliteit tegenover de schaarstementaliteit. Voor iedereen die daar niet bekend mee is: met een overvloedmentaliteit bedoelen we dat er genoeg potentieel en kansen zijn voor iedereen, terwijl schaarste eigenlijk uitgaat van de gedachte dat kansen eindig zijn. Hoe zien die mentaliteiten er in de praktijk uit en hoe verhouden ze zich tot de grenzeloze mentaliteit waar je het vandaag over hebt?

Uma Subramanian: Ja. Ik zou zeggen dat de overvloedmentaliteit en de grenzeloze mentaliteit voor mij min of meer hetzelfde zijn. Om de een of andere reden realiseerde ik me pas twee jaar geleden voor het eerst dat ik grenzeloos ben. Toen ik erop terugkeek en erover nadacht, voelde het alsof dat mijn hele leven een terugkerend thema was geweest.

Maar ik denk inderdaad dat het gaat om een overvloedmentaliteit: begrijpen dat er genoeg is voor iedereen, dat er voldoende middelen zijn en positieve verwachtingen hebben van mensen en het leven. De schaarstementaliteit ontstaat daarentegen wanneer we door onze conditionering, ervaringen, jeugd of wat dan ook gaan denken dat er veel grenzen en beperkingen zijn. Ik heb zelf ook zo gedacht en heb door de jaren heen aan mezelf moeten werken om uit veel van dat soort schaarstedenken te komen.

Ik geloof dat we aan onszelf kunnen werken en onze mentaliteit kunnen verruimen. Dat is voor mij waar de overvloedmentaliteit of grenzeloze mentaliteit om draait: het is iets waar je bewust en doelgericht aan kunt werken om jezelf verder te ontwikkelen.

Hannah Clark: Ja, dat vind ik mooi. Ik zou ook graag verhalen uit je carrière horen waarin je echt het gevoel hebt dat deze mentaliteit een doorslaggevende rol speelde in de uitkomst.

Het klinkt alsof je ervaringen bij Microsoft veel verschillende functies en projecten omvatten. Schiet er een ervaring uit die tijd, of uit je periode bij de start-up, bij je te binnen wanneer je denkt aan een moment waarop je mentaliteit echt het verschil maakte?

Uma Subramanian: Ja, ik heb verschillende voorbeelden. Laat me er eerst één delen. Dit was een paar jaar geleden.

Ik werkte bij Microsoft. Het was december, de feestdagen, vlak voordat mijn manager op vakantie ging. We hadden onze laatste één-op-één en hij zei: Uma, misschien moeten we bij onze terugkeer in het nieuwe jaar een evenement van een halve dag organiseren om onze Microsoft-ontwikkelaars echt te helpen leren werken met en op te starten op ons AI-platform. Ik werkte in het team in een functie rond ontwikkelaarscontent en evangelisatie voor dat AI-platform.

Ik zei oké, en daarna vertrok hij. Daar zat ik dan, echt te kijken naar de kans om een training van een halve dag te organiseren. Maar mijn gevoel zei me dat ik die kans niet zag als het maken van een training van een halve dag. Ik zag het als een grotere kans: al onze productteams binnen Microsoft moesten van dit AI-platform weten.

We moesten het binnen het hele bedrijf onder de aandacht brengen. In mijn visie zag ik een volwaardige conferentie met keynote-toespraken van leidinggevenden, meerdere sessieroutes, een stand waar experts vragen konden beantwoorden en allerlei partnerpresentaties. Mijn volgende vraag was dus: hoe maak ik dit mogelijk?

Toen dat idee eenmaal bij me opkwam, besefte ik dat dit het juiste was om te doen. Ons platform had dit echt nodig. Ik had geen idee hoe, want ik kwam uit een product-engineeringorganisatie en had in mijn hele carrière geen achtergrond in evenementenmarketing of conferenties. Maar ik beperkte mezelf daar niet toe.

Ik ben mijn netwerk gaan benaderen. Ik vond een mentor die een andere bedrijfsbrede AI-conferentie organiseerde. Ik vroeg of hij me wilde helpen. Hij stemde genereus toe, dus werkte ik tijdens de feestdagen met hem samen om een volledige strategie, een gedetailleerd voorstel en een uitvoeringsplan op te stellen. Toen mijn manager terugkwam en we in het nieuwe jaar onze eerste één-op-één hadden, deelde ik het voorstel en de strategie. Het antwoord was onmiddellijk ja. Daarna moesten we natuurlijk de hele managementketen benaderen, budget aanvragen en steun verkrijgen, maar alles verliep soepel.

Iedereen zei: ja, laten we dit doen. Binnen een paar weken leidde ik dit initiatief bedrijfsbreed en lanceerde ik deze conferentie, zonder enige achtergrond op dat gebied. Ik werkte samen met meer dan 215 leidinggevenden, vakexperts, productmanagers, software-engineers, administratieve medewerkers en noem maar op.

Het werd een enorme conferentie en een enorm succes. Daarna organiseerde ik haar elk jaar totdat ik Microsoft verliet. En niet alleen in de VS: we deden het in India, Ierland, China, eigenlijk overal. Het was een enorme, zeer succesvolle conferentie. Dat is dus een geweldig voorbeeld van hoe je een trainingsmogelijkheid van een halve dag kunt omzetten in een volwaardige conferentie die jarenlang doorgaat.

Hannah Clark: Dat is een ongelooflijk verhaal. Het is ook zo inspirerend dat je in een positie zat waarin veel mensen zichzelf in dat bedrijf en die functie zouden zien, waarbij zulke dingen volledig losstaan van hun dagelijkse verantwoordelijkheden en daarom niet eens iets zijn om te proberen.

Wat ik herhaaldelijk hoor wanneer ik met leiders in dit vakgebied praat, is dat de behoefte aan ideeën, oplossingen en antwoorden vaak al binnen het bedrijf aanwezig is, terwijl leidinggevenden de uitdaging hebben om die te vinden. Het initiatief nemen, je eraan committeren, de waarde van het idee zien en het daadwerkelijk uitvoeren: dat is iets waar individuele medewerkers echt nota van moeten nemen. Het was geweldig.

Ik wil het hebben over beperkingen. In dit verhaal zat je in een situatie waarin je veel beperkingen had die onveranderlijk leken, en je wees ze gewoon af.

Hoe kunnen mensen die zulke beperkingen om zich heen zien deze grenzeloze mentaliteit toepassen? En hoe bepaal je of een idee het waard is om er zo hard voor te vechten?

Uma Subramanian: Volgens mij begint het met heel scherp en duidelijk zijn over wat er werkelijk nodig is in de organisatie en voor onze klanten. Toen ik met het idee voor die conferentie kwam, wist ik dat al mijn senior leiders dit zouden steunen; iedereen zou ja zeggen.

Ik wist namelijk wat ze uiteindelijk wilden. Ze wilden dat ons AI-platform succesvol zou zijn. De conferentie zou het platform op de kaart zetten en meer bekendheid creëren. Volgens mij begint het dus met goed luisteren, begrijpen wat er echt nodig is in de organisatie en wat onze klanten nodig hebben. Vervolgens moet je, wanneer die ideeën opkomen, in jezelf geloven en jezelf afvragen: hoe zou buitengewoon eruitzien?

Dat is een vraag die ik mezelf heb aangeleerd bij alles wat ik doe. Als zich een kans voordoet, vraag ik: hoe zou buitengewoon eruitzien in deze situatie?

Hannah Clark: Ik vind dit idee geweldig, omdat we dat soort denken voortdurend toepassen bij productontwikkeling. We hebben een idee van hoe iets eruit moet zien, wat de vereisten zijn en hoe het moet functioneren.

Maar wanneer we nadenken over onze eigen ideeën buiten ons expertisegebied, of over iets dat misschien naast onze vaardigheden ligt, verliezen we het vertrouwen in dat proces. We hebben misschien een idee, maar denken niet na over hoe dat idee eruit zou kunnen zien. We denken alleen dat het een goed idee is.

Ik vind het mooi om te proberen een visie te vormen van het doel, zodat je van daaruit terug kunt redeneren.

Uma Subramanian: Precies. Het begint met verbeelding. Het begint met visie. Dat is meestal de eerste stap. Meestal zie ik het al voor me en weet ik daarna dat het het juiste is.

Wanneer ik iets zie, is mijn volgende gedachte vaak: ja, absoluut, omdat ik weet dat het aansluit bij de visie van de organisatie. Dan weet ik dat het iets is waar ik al mijn inspanning en energie in moet steken en volledig voor moet gaan.

Hannah Clark: Als we het daar toch over hebben: je noemde dat je je visie afstemt op de visie van de organisatie. Laten we praten over situaties waarin jouw visie niet overeenkomt met die van je organisatie en je nadenkt over een carrièreswitch, een functie buiten je cv of een overstap naar een ander bedrijf.

Als je denkt dat het een omstreden overstap kan worden, hoe pas je dan de grenzeloze mentaliteit toe?

Uma Subramanian: Interessante vraag. Dit gebeurde bij mij toen ik ontslag nam. Zoals ik zei, nam ik plotseling ontslag bij mijn techstart-up. Door al het innerlijke werk dat ik had gedaan, bleef ik niet lang hangen in negativiteit of angst.

Mijn onmiddellijke gedachte was: dit gebeurt allemaal, dus het moet gebeuren omdat er waarschijnlijk iets groters en beters op me wacht. Ik bouwde voort op die gedachte, ging er volledig voor en bedacht wat het volgende grotere en betere was dat ik kon doen. Als we ons in zo'n gemoedstoestand bevinden en iets nieuws of een beetje engs willen proberen, zou ik zeggen: vertrouw op jezelf en geloof in jezelf.

Ik vraag mensen vaak: als je terugkijkt op je levenspad, is er dan iets gebeurd dat uiteindelijk niet goed is uitgepakt? Wanneer mensen midden in tegenspoed of uitdagingen zitten, zien we de positieve kant soms niet. Maar wanneer ik het vraag en mensen terugkijken, zeggen ze altijd: nee, middenin leek het moeilijk, maar er is iets goeds uit voortgekomen.

Dat wil ik mensen altijd laten onthouden. Wat je ook nastreeft, zelfs als het nu uitdagend lijkt, weet dat er waarschijnlijk iets geweldigs op je wacht.

Hannah Clark: Ja, absoluut. Terug naar de innerlijke sfeer: ik stel me voor dat je bij het coördineren van deze grenzeloze projecten natuurlijk met veel belanghebbenden moet samenwerken. Je moet steun krijgen van mensen die ver buiten je invloedssfeer staan, en dat kan behoorlijk intimiderend zijn.

Hoe zou je deze mentaliteit toepassen op het managen van belanghebbenden, het opbouwen van relaties en het verkrijgen van invloed zonder formele macht?

Uma Subramanian: Ik heb daar verschillende voorbeelden van. Zelfs in het voorbeeld van de conferentie gaat het er in de eerste plaats om te beseffen dat we niet met mensen hoeven te concurreren.

Meerdere mensen kunnen winnen. Als iemand anders wint, betekent dat niet dat ik verlies. Ik kan ook winnen. We moeten dus bereid zijn anderen in de schijnwerpers te zetten, anderen te vieren en ons daar prettig bij te voelen. Ik zal een paar praktische dingen delen die voor mij goed hebben gewerkt.

Ten eerste geef ik anderen heel gemakkelijk de eer. Als iemand aan mijn conferentie deelneemt en helpt, bijvoorbeeld een software-engineer of productmanager die in een stand als vrijwilliger werkt, stuur ik daarna een e-mail naar diens manager en mijn manager waarin ik die persoon echt erken en bedank voor wat hij of zij heeft gedaan. Ik zorg ervoor dat die persoon de eer krijgt.

Ook tijdens het project zelf geef ik veel andere mensen de schijnwerpers. Ik voel me daar prettig bij en weet dat het geven van aandacht aan anderen die aandacht niet bij mij wegneemt. Dat heeft voor mij goed gewerkt sinds ik mijn mentaliteit op die manier heb veranderd.

Mensen vinden het daardoor heel gemakkelijk om met me samen te werken. De volgende keer dat ik iemand om een gunst vraag, zijn ze bereid mee te doen. Je moet bedenken dat, gezien mijn functie, deelname aan de conferentie niet hun dagelijkse werk was. Als ik een productmanager vraag om te komen spreken, is dat niet diens dagelijkse werk.

Door ervoor te zorgen dat we hen in de schijnwerpers zetten, hen vieren, begrijpen wat onze belanghebbenden belangrijk vinden en hun dat geven, ontstaat er veel steun. Mensen werkten graag aan mijn projecten en initiatieven, omdat die meestal zeer zichtbaar waren en veel erkenning opleverden.

Ze kregen zichtbaarheid en erkenning, konden waarde toevoegen en bijdragen aan iets belangrijks dat verschil maakte. Dat alles samen helpt enorm om steun van belanghebbenden te krijgen. Nu zie ik hetzelfde bij mijn cliënten. Ik help veel productmanagers; ongeveer 60% van mijn cliënten zijn technische productmanagers bij techbedrijven. Zodra ze zichzelf beter profileren, ontdekken hoe ze niet met anderen hoeven te concurreren maar juist waarde kunnen toevoegen en anderen kunnen helpen, zien we een enorme verandering in hoe ze worden gezien en hoe kansen naar hen toe komen, meer dan ooit tevoren.

Hannah Clark: Ik ben het hier volledig mee eens. Dit is ook een heel empathische manier van leidinggeven, zelfs als je geen leidinggevende functie met personeelsverantwoordelijkheid hebt. We zien werkrelaties vaak als heel transactioneel: je vraagt iets, wacht tot het bij je terugkomt. Maar als je altijd in anderen blijft investeren en jezelf op een manier gedraagt die vertrouwen en erkenning uitstraalt, trek je volgens mij het beste werk van mensen aan. Deze gedachte benadrukt echt dat zelfs de kleinste hoeveelheid erkenning veel verder reikt dan je verwacht. Ik waardeer dat perspectief enorm.

Laten we praten over dingen die mensen ervan weerhouden deze mentaliteit aan te nemen. Het lijkt echt alleen maar voordelen en geen nadelen te hebben. Welke excuses hoor je van cliënten of anderen, of welke beperkende overtuigingen hoor je, en hoe herformuleer je zulke gedachten?

Uma Subramanian: Een heel goede vraag. Ik hoor nog steeds mensen zeggen: dit kan ik niet doen in mijn team, in mijn functie of binnen mijn afdeling; dit is niet mogelijk. Volgens mij komt het erop neer dat mensen op een bepaald moment bereid moeten zijn hun mentaliteit te verruimen.

Sommige mensen hebben daar moeite mee door hun conditionering en programmering uit het verleden. Maar degenen die met een open geest komen en bereid zijn dingen te proberen, zien ongelooflijke dingen gebeuren.

Ik deel graag nog een verhaal. Dit gaat over een cliënt van mij. Toen hij bij me kwam, werkte hij in een giftige bedrijfscultuur. Hij dacht bijna dat hij binnen een maand of twee zijn baan zou verliezen. Hij was daarom klaar om zijn volgende functie te verkennen en kon 's nachts letterlijk niet slapen.

Hij was extreem gestrest en we werkten aan twee verschillende paden. Enerzijds coachte ik hem om nog steeds enorme waarde toe te voegen aan zijn huidige organisatie. Anderzijds openden we de weg naar het verkennen van vacatures buiten én binnen het bedrijf.

We onderzochten hoe hij enorme waarde kon toevoegen. Hij had die ideeën al. Toen ik hem begon te coachen, bleek hij briljant te zijn en ongelooflijke ideeën te hebben om veel waarde toe te voegen. Vervolgens kon hij die ideeën delen met zijn senior managementteam en de politiek even opzijzetten.

Hij moest zijn oude gedachtepatroon loslaten: dit is een giftige cultuur, mensen zullen er toch niets om geven. Al die gedachten speelden eerder in zijn hoofd. Ik coachte hem om dat allemaal los te laten en te vragen: hoe kan ik buitengewone waarde toevoegen aan jullie organisatie?

Hij ging zijn ideeën delen zonder zich zelfs maar op de uitkomst te richten. Hij leerde hoe hij krachtig kon overkomen, zijn ideeën en gedachten kon delen en er strategisch mee kon omgaan. Hij deed dat zeer proactief.

Je zult het niet geloven: hij presenteerde zijn ideeën aan het senior management. Zij waren zo onder de indruk van die ene presentatie dat er binnen enkele weken veel deuren voor hem opengingen. In diezelfde periode kreeg hij ook een aanbod van een andere organisatie. Hij nam ontslag en vertelde hun dat hij zou vertrekken.

Zijn oude bedrijf zei: absoluut niet, wat kunnen we doen om je te laten blijven? Maar hij wilde weg. Toen hij dat zei, antwoordden ze: als er iets gebeurt met dat nieuwe bedrijf of die andere functie, weet dan dat de deur hier openstaat en dat je terug kunt komen. Zo is hij uiteindelijk vertrokken.

Hij vertelde me dat dit nog nooit eerder was gebeurd. Bij andere mensen die recent waren vertrokken, hadden ze niet eens geprobeerd hen tegen te houden. Dat zat simpelweg niet in de cultuur. Maar we konden de hele situatie heel snel veranderen.

Dit soort verhalen begint te ontstaan wanneer we geloven in ons grenzeloze potentieel en ons op de juiste dingen richten: hoe kunnen we strategische impact toevoegen? Hoe kunnen we verder kijken dan de onzin die gebeurt en ons echt richten op de waarde die we kunnen toevoegen en hoe we kunnen samenwerken?

Hij positioneerde zichzelf ook als een zeer samenwerkende teamspeler. Dat was hij eigenlijk al. Hij bezat al die eigenschappen. Maar door ze zichtbaar te maken en de dingen weg te nemen die hem ervan weerhielden op zijn best voor de dag te komen, maakte dat een enorm verschil.

Hannah Clark: Dit vind ik allemaal ongelooflijk fascinerend. Ik geloof echt dat mentaliteit zo krachtig is bij het bepalen van uitkomsten. Maar we moeten dat ook combineren met een beetje realisme. We kunnen niet doen alsof een grenzeloze mentaliteit geen rekening hoeft te houden met realistische en soms echt onveranderlijke beperkingen.

Hoe maken we onderscheid tussen een beperking die we moeten accepteren en een beperking die we moeten uitdagen?

Uma Subramanian: Zelfs met een grenzeloze mentaliteit werken we altijd binnen de werkelijkheid. We leven niet in een onmogelijke fantasiewereld.

We zijn ons volledig bewust van alle echte beperkingen en grenzen. Het verschil is dat je bij een grenzeloze mentaliteit creatief denkt. Wanneer je een beperking ziet, laat je je er niet door begrenzen. Je zet je creatieve pet op en vraagt: is er iets wat we kunnen doen om dit toch mogelijk te maken, als dit het juiste is om te doen?

Je onderzoekt opties. Er kunnen structurele beperkingen zijn, zoals budget, middelen en teams. Maar er zijn ook beperkingen die alleen met onze mentaliteit te maken hebben: we beperken onszelf omdat we denken dat we iets niet kunnen of dat het niet mogelijk is. We moeten ons daarvan bewust worden en dieper graven om te zien om wat voor soort beperking het gaat.

Is er een creatieve oplossing te vinden? Als het om budget gaat, heb ik daar vaak mee te maken gehad. Door de grote projecten en ideeën die ik aandroeg, kwam ik regelmatig in situaties terecht waarin ik veel budget nodig had terwijl mijn teams niet groot waren. Dan vroeg ik mezelf: is er een ander team waaraan ik om hulp kan vragen? Is er een andere manier om dit probleem op te lossen zonder geld uit te geven?

Bij veel projecten die ik bij Microsoft heb gedaan, bestond mijn team bijvoorbeeld uit zeven of acht directe medewerkers. Toch beperkte ik mezelf nooit tot mijn eigen afdeling. Ik zei: het gaat niet alleen om mijn team, maar om mijn hele organisatie, of soms om meerdere teams binnen Microsoft.

Ik dacht na over wat mogelijk was. Tegelijkertijd bleef ik me bewust van de realiteit. Als je een paar dingen hebt geprobeerd en weet dat een bepaalde beperking niet zomaar kan worden opgeheven, moet je die accepteren en sneller verdergaan.

Blijf niet vastzitten aan een nee of aan het feit dat je geen oplossing kunt vinden. Soms moet je een beperking accepteren en in die situatie snel verdergaan. Het is niet altijd een dromerige, geweldige ervaring. Soms zijn er zeer duidelijke beperkingen. Dan accepteren we die en gaan we verder.

Hannah Clark: Ja, en pas je je eromheen aan. Ik denk dat dat een goed antwoord is. Die dingen komen zeker voor, maar als ik erover nadenk, zijn er eigenlijk niet zoveel uitdagingen die niet met een creatieve oplossing kunnen worden aangepakt.

Als het doel nuttig is, is er over het algemeen waarschijnlijk altijd een weg als je die zoekt.

Uma Subramanian: Precies. Ik wil zeggen dat het afhangt van de mate waarin je erin gelooft. Wanneer ik echt weet dat iets het juiste is en dat het goed zou zijn, heb ik altijd een manier gevonden.

Het kan zijn dat we een paar dingen moesten accepteren. Maar over het geheel genomen zijn we erin geslaagd die projecten uit te voeren. Als je kijkt naar Bill Gates of Steve Jobs: deze visionairs bedachten jaren geleden geweldige ideeën en maakten ze werkelijkheid. Ik geloof echt dat het mogelijk is dingen te realiseren als we erin geloven, niet opgeven en blijven doorgaan.

Hannah Clark: Ja, daar ben ik het meestal mee eens. Zelfs budget lijkt vaak een volledig onveranderlijke beperking, maar vaak is het mogelijk via strategische partnerschappen en door uit te zoeken wie hetzelfde doel deelt en bereid is bij te dragen, zelfs zonder financiële beloning.

Gewoon om er deel van uit te maken. Dit is echt inspirerend. Ik moet hier diep over nadenken, Uma. Bedankt.

Uma Subramanian: Weet je, ik heb engineeringmiddelen gekregen van een volledig ander kostencentrum dat niets te maken had met onze Microsoft-groep. Ik was daar erg trots op. Ze leverden middelen en hielpen ons een volledig ontwikkelaarscentrum voor me te bouwen.

Een andere groep gaf me letterlijk 40.000 voor een project dat ik wilde uitvoeren. Het was een volledig andere afdeling. Ze hadden er op geen enkele manier voordeel bij, maar door het gewoon te vragen, de redenering uit te leggen en met overtuiging te handelen, is het voor mij altijd goed uitgepakt.

Hannah Clark: Dat is ongelooflijk. Oké, ik moet echt aan mijn spieren voor overtuiging gaan werken, want dit is geweldig.

Je zei dus dat je moet leiden vanuit overtuiging, en dat gaat volgens mij ook gepaard met veel zelfvertrouwen. Wat zou je aanraden als eerste stap voor iemand die nog aan het begin van zijn carrière staat, worstelt met zelfvertrouwen of het gevoel heeft niet genoeg invloed te hebben om zoiets voor elkaar te krijgen? Hoe kunnen zij beginnen te verschuiven naar die grenzeloze aanpak en de basis leggen voor relaties die hen kunnen ondersteunen?

Uma Subramanian: Als ik naar mijn leven en mijn reis kijk, begon dit voor mij met Think and Grow Rich van Napoleon Hill. Boeken zoals dat zijn een goed begin, omdat ze je laten beseffen dat het allemaal in je hoofd zit en dat je met de kracht van je gedachten en geest groot kunt denken en grote dingen kunt bereiken.

Een van de dingen die iedereen kan doen, is goede boeken over dit onderwerp lezen en werken aan het verruimen van je mentaliteit. Ten tweede zou ik zeggen: omring jezelf met mensen die hun mentaliteit al hebben verruimd. Dat doe ik zelf ook. Een van de hoofdstukken in Think and Grow Rich gaat over het hebben van een mastermindgroep en jezelf altijd omringen met mensen die verder zijn dan jij, grotere en betere dingen doen, zodat je naar hen kunt kijken en weet dat grotere dingen mogelijk zijn.

Dat heeft mij enorm geholpen. Ik heb altijd geïnvesteerd in programma's en mensen die grotere en betere dingen deden. Ook nu omring ik me met zulke mensen. Ik ben nu leiderschapscoach en heb leiderschapscoaches om me heen die geweldige dingen doen. Door hen grotere en betere dingen te zien doen, weet ik dat het ook voor mij mogelijk is.

Dat is dus mijn advies: omring jezelf met mensen met een verruimde mentaliteit, zodat je aan je overtuiging kunt werken en je vertrouwen in jezelf steeds verder kunt vergroten.

Hannah Clark: Wauw. Ja. Het klinkt alsof er een gemeenschap zou moeten zijn voor mensen zoals zij. Een soort club voor mensen die echt die overvloed- of grenzeloze mentaliteit omarmen.

Uma Subramanian: We hebben een gemeenschap op thelimitlessleaders.com.

Hannah Clark: Ik probeerde daar niet eens reclame voor te maken. Geweldig om te weten dat je deze groep mensen hebt die deze mentaliteit omarmen en samenkomen.

Hoe zie je dit concept zich ontwikkelen in de technologiesector? Op dit moment hebben we bijvoorbeeld zaken als programmeren op gevoel, die populair zijn. We hebben programmeren zonder code. Er zijn zoveel mogelijkheden voor mensen om op een grenzeloze manier te handelen. Welke vaardigheden of mentaliteiten worden volgens jou cruciaal, niet alleen voor productleiders maar voor iedereen, nu het technologielandschap zich ontwikkelt?

Uma Subramanian: Ik denk dat het steeds belangrijker wordt om je te onderscheiden en een manier te vinden om op te vallen in dit landschap, omdat er door automatisering en AI zoveel gebeurt.

Iedereen is nu AI-productleider of AI-engineer. Hoe onderscheid je je daarin? Daarom geloof ik dat een grenzeloze mentaliteit, op deze manier denken, strategisch zijn, groot denken, gedurfde initiatieven aangaan, goed met mensen samenwerken en dingen voor elkaar krijgen je zullen helpen om je in dit tijdperk te onderscheiden en te floreren.

Ik geloof echt dat het nu belangrijker dan ooit is om deze mentaliteit aan te nemen. Er zijn zoveel kansen. AI neemt veel routinematig werk over. We kunnen onze geest gebruiken om geweldige dingen en oplossingen te bedenken, of datgene te creëren wat de wereld nodig heeft. Ik geloof dat die kansen voor iedereen beschikbaar zijn en dat een grenzeloze mentaliteit zeker tot geweldige dingen voor de wereld kan leiden.

Hannah Clark: Ja, daar ben ik het mee eens. Juist nu is het belangrijk om je daaraan vast te houden. Ideeën en visie zijn precies de dingen die we niet echt kunnen automatiseren. We hebben iedereen nodig. In dat opzicht heeft iedereen nu meer macht dan ooit tevoren.

Dit is zo'n mooie, inspirerende en actuele boodschap. Heel erg bedankt dat je bij ons was, Uma. Waar kunnen mensen je werk volgen?

Uma Subramanian: LinkedIn is waarschijnlijk de beste plek. Zoek op Uma Subramanian, neem contact met me op en ik ontmoet graag mensen voor een goed gesprek.

Hannah Clark: Over goede gesprekken gesproken: bedankt dat je er vandaag een met mij hebt gevoerd. Ik waardeer je tijd enorm.

Uma Subramanian: Heel erg bedankt, Hannah. Ik waardeer jou enorm.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en toolbeoordelingen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit horen door je te abonneren op The Product Manager, waar je ook naar je podcasts luistert.