Hoe productleiders onbedoeld bedrijfsgroei belemmeren

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Hannah Clark: In 1979 vermoordde video de radioster, en in 2023 vermoordde Brian Chesky de productmanager. Oké, dat was natuurlijk een grapje, maar misschien zijn er wel enkele parallellen. De radioster stierf nooit echt; uiteindelijk werden ze gewoon podcastpresentator. En in tegenstelling tot wat sommige krantenkoppen je zouden doen geloven, heeft Brian Chesky de productmanager niet vermoord, maar hij heeft wel veranderd hoe productmanagement eruitziet bij Airbnb—en mijn gast van vandaag heeft gemengde gevoelens over hoe dat zal uitpakken.

Andrea Saez is de auteur van The Product Momentum Gap, waarin de relatie tussen productstrategie en bedrijfsimpact nauwkeurig wordt onderzocht. Omdat Andrea de afgelopen 14 jaar in customer success, productmanagement en productmarketing heeft gewerkt, weet ze heel goed hoe leiderschap de organisatorische afstemming die nodig is om ervoor te zorgen dat bedrijven daadwerkelijk bouwen aan schaalbare klantwaarde, kan maken of breken. Het is belangrijk om op te merken dat op het moment van opname belangrijke leiderschapsbeslissingen bij Airbnb en, recenter, OpenAI belangrijke gespreksonderwerpen zijn binnen de productcommunity, maar dat Andrea’s inzichten wijzen op een blijvend probleem dat voor veel technologiebedrijven een existentiële bedreiging vormt. Laten we beginnen.

Welkom terug bij de Product Manager Podcast. Ik ben hier met Andrea Saez. Ze is leider in productmarketing en auteur van The Product Momentum Gap.

Andrea, heel erg bedankt dat je bij ons bent. Hoe gaat het vandaag met je?

Andrea Saez: Het gaat fantastisch. Bedankt dat je het vraagt. Hoe gaat het met jou?

Hannah Clark: Met mij gaat het goed. We beginnen interessant.

We beginnen de podcast altijd door te vragen of je iets over je achtergrond kunt vertellen en hoe je op het punt in je carrière bent gekomen waar je nu bent.

Andrea Saez: Een heel goede vraag. En mijn antwoord is: veel vallen en opstaan. Ik heb veel fouten gemaakt, en ik heb gemerkt dat dat eigenlijk goed is. Ik was dus nooit van plan om productmarketeer te worden.

Ik werkte vroeger bij Apple, waar ik computers repareerde, en ik zou ingenieur worden en die weg inslaan. Misschien ooit naar Silicon Valley verhuizen, wie weet? Toen nam een vriendin contact met me op en zei: Hé, ik ken iemand die mensen zoekt voor een technische ondersteuningsstartup. Heb je interesse? Het was destijds iets geheel nieuws en spannends.

En ik dacht: ja, ik kan altijd terugkomen als ik het niet leuk vind, toch? En toen leidde het ene inderdaad tot het andere. Ik ging van technische ondersteuning naar customer success, naar productmanagement en nu naar productmarketing. Het is absoluut een ongelooflijk interessante reis geweest. Maar ik heb het gevoel dat ik onderweg veel heb geleerd. En zo is het leven, toch? Het draait allemaal om leren.

Hannah Clark: Absoluut. Ja. En het is ook een interessant traject. Je bouwt voort op een aantal verschillende technische vaardigheden, vervolgens communicatievaardigheden, en uiteindelijk combineer je die in productmarketing.

Andrea Saez: Ja, absoluut. Iedereen vraagt me altijd: O, hoe ben je gekomen waar je nu bent? En dan zeg ik: door een fout. Op een dag vroeg ik waarom, en het ene leidde tot het andere. En hier ben ik.

Hannah Clark: Het begint altijd met vragen waarom. Onze focus ligt vandaag op bedrijfsimpact en op hoe productleiders in het bijzonder meer bedrijfsimpact kunnen creëren. Daar praat je ook over in je boek.

Als je het hebt over bedrijfsimpact, wat bedoel je daar dan over het algemeen precies mee en hoe ziet dat er voor jou uit?

Andrea Saez: Bedrijfsimpact is in wezen de vraag: hoe laten we het bedrijf groeien? Maar met alles wat er de afgelopen dagen bij OpenAI is gebeurd, hebben we het in essentie over groei, en dan commerciële groei.

Daar moet zeker een dunne lijn worden bewandeld tussen bouwen voor commerciële impact en bouwen voor klantwaarde. Als ik zeg, of als ik denk aan bouwen voor bedrijfsimpact, bedoel ik eigenlijk: laten we bouwen voor klantwaarde, wat ons vervolgens helpt het bedrijf te laten groeien. In plaats van: laten we bouwen voor commerciële waarde, waardoor je uiteindelijk een featurefabriek krijgt en alleen functies bouwt die je meer geld opleveren.

Maar uiteindelijk houd je een product over dat slechts uit een aantal puzzelstukken bestaat die bij elkaar zijn gelegd, maar niet echt passen.

Hannah Clark: Dat is logisch. Je hebt door de jaren heen met veel productteams gewerkt, en het klinkt alsof je een enigszins verontrustend patroon hebt opgemerkt in de manier waarop we afstand nemen van klantwaarde en featurefabrieken worden.

Waar denk je dat die bedrijfsimpact verloren gaat, en welke factoren spelen volgens jou een rol bij het veroorzaken daarvan?

Andrea Saez: Eerlijk gezegd besef ik steeds meer dat het uiteindelijk echt neerkomt op leiderschap. Er zijn allerlei blogposts over goede productmanagers, slechte productmanagers en al die dingen die je wel en niet zou moeten doen.

Maar uiteindelijk zal zelfs een geweldige productmanager het heel moeilijk hebben om zijn of haar werk te doen als het leiderschap niet de juiste ondersteuning, de juiste psychologische veiligheid en de juiste omstandigheden biedt voor het team om de strategie uit te voeren, ontdekking te doen, experimenten uit te voeren, onderzoek te doen en al die andere dingen.

Dat is namelijk belangrijk. Wanneer je een leiderschapsteam hebt dat voortdurend aandringt op bouwen, bouwen, bouwen en lanceren, lanceren, lanceren, stop je met bouwen voor klantwaarde en begin je gewoon te bouwen aan het volgende grote ding. Dat gezegd hebbende, begrijp ik ook dat er situaties zijn waarin je uiteindelijk die ene functie voor die ene klant moet bouwen, omdat je het geld nodig hebt om de komende maanden door te komen.

Maar ik denk dat het belangrijke deel komt nadat je die situatie hebt overwonnen. Dan is het belangrijk om terug te kijken en te reflecteren: oké, wat doen we nu met deze functie? Gebruiken mensen die daadwerkelijk? Is dit iets dat andere mensen echt waarde biedt, of moeten we het uiteindelijk verwijderen? Verzamelen we na verloop van tijd gewoon technische schuld?

Hannah Clark: Ja, we hadden een tijdje geleden een gesprek met Radhika Dutt over iets in die trant: de relatie tussen visieschuld en visie versus overleven, en dat je soms functies moet bouwen die je iets verder van de visie afbrengen om als bedrijf te kunnen overleven.

Maar daarna blijft altijd de vraag: hoe vereenzelvig je die visieschuld uiteindelijk met de visie? En ik denk dat daar precies op doelt.

Andrea Saez: Ja. Het zou echt oneerlijk van me zijn om te zeggen: doe dat nooit. Je moet dat vermijden, want de realiteit is dat je het op een bepaald moment misschien wel moet doen. En dat begrijp ik.

Ik begrijp dat productontwikkeling niet perfect is. Leiderschap is ook niet perfect. En we leren en groeien terwijl we deze fouten maken. Maar het belangrijkste is om terug te kijken en te zeggen: oké, was dit echt het juiste om te doen? En wat doen we ermee nu we het hebben?

Hannah Clark: Dit doet me denken aan wat er gebeurt met Brian Chesky en Airbnb wanneer we het hebben over leiderschap in een productcontext, en aan de beslissing om producten en marketing samen te voegen, evenals de verwarring of controverse daarover.

Het is een behoorlijk actueel onderwerp. Wat vind jij van de veranderingen bij Airbnb? En wat denk je dat we als gevolg van die veranderingen zullen zien?

Andrea Saez: Ja. Ik denk dat er daar veel gaande is dat goed is, mogelijk niet zo goed of verkeerd begrepen wordt. Ik wil dat dus een beetje uitsplitsen, want er gebeurt veel en ik denk dat mensen in paniek raken omdat ze het niet volledig begrijpen. Er worden namelijk veel enge woorden rondgestrooid.

Het eerste is het idee dat productmanagers een productmarketingfocus hebben gekregen. Ik weet niet of dit impopulair is om te zeggen, maar productmarketing is geen marketing, toch? Marketing is iets anders. Productmarketing gaat over strategie. Productmarketing gaat ook over het begrijpen van de commerciële impact van wat je bouwt.

En het gaat ook om het communiceren van die zaken. En om samen te werken met sales, marketing, klantenservice en al die andere teams om die zaken te kunnen communiceren en waarde te verkopen, in wezen. Maar productmarketing en productmanagement hebben veel gemeen. Dus wanneer Brian Chesky zegt: oké, we geven productmanagers meer verantwoordelijkheid op het gebied van productmarketing,

denk ik dat hij eigenlijk gewoon zegt dat er wat meer commerciële context moet zijn. Denk bijvoorbeeld aan vragen als: hoe beïnvloeden we het bedrijf? Hebben de dingen die we bouwen daadwerkelijk waarde en beïnvloeden ze vervolgens onze bedrijfsdoelstellingen en belangrijkste resultaten? Verplaatsen we de naald? Denken we na over zaken als: hoe gaan we dingen verpakken?

Voor wie bouwen we dingen? Dat is zo belangrijk. Ik heb met teams gewerkt waarbij mijn eerste vraag was: mooi, voor wie is dit? En ze konden me daar eigenlijk geen antwoord op geven. Of erger nog: hoe gaan we dit verpakken? Dan zeggen ze: O, dat zoeken we later wel uit. Hoe bouw je een volledige functie zonder na te denken over voor wie die is en hoe je die gaat verpakken?

Want als je iets bouwt en je een productgestuurde groeibeweging hebt, zullen die behoeften uiteraard heel anders zijn dan bij een bedrijfsgerichte beweging: andere behoeften, andere pijnpunten, andere manieren om dingen te adopteren. Het is voor mij verbijsterend dat productmanagers daar niet over nadenken.

Of erger nog: nadat het ding is gebouwd, nadat de oplossing is gebouwd, terugkijken en zeggen: oké, hoe verplaatsen we de naald? Welke invloed heeft dit op onze belangrijkste bedrijfsdoelstellingen en resultaten? Welke invloed heeft dit op enkele van de ontbrekende meetwaarden, zoals jaarlijks terugkerende omzet, maandelijks terugkerende omzet, conversiepercentages en al die andere zaken? En al die dingen maken deel uit van de context waar productmarketeers over moeten nadenken, want wij doen dat ook, toch?

Het is dus heel belangrijk om te begrijpen dat deze productmarketingfocus niet betekent: O, nu ben je verantwoordelijk voor marketing, want dat is helemaal niet wat het betekent. Het betekent ook niet dat productmarketeers verdwijnen, want er is een hele andere reeks verantwoordelijkheden die niets met producten te maken hebben.

Het betekent niet dat productmanagers verdwijnen. Ze krijgen gewoon meer commerciële context. En dat is goed. Je moet weten welke invloed je uiteindelijk op het bedrijf hebt. We verkopen dingen. Dat is het hele punt, toch? Dus ik denk dat mensen in paniek raken, maar dit is geen verandering.

Dit is niet iemand—ik weet niet meer wie het was—die iets schreef als: O, productmanagers zijn gedegradeerd tot productmarketeers. En dan denk ik: ten eerste is dat ongelooflijk beledigend. En je begrijpt niet wat productmarketeers doen. Maar ze zijn op geen enkele manier gedegradeerd, toch?

Ze hebben gewoon een andere context gekregen, en die context is juist goed. Het is goed dat dit gebeurt. Het tweede deel is dat Brian Chesky nu de enige beslisser is over alles. Dat zie ik wel als een probleem.

Hannah Clark: Ja, het wereldwijde bedrijf is één man.

Andrea Saez: Precies. Hij fungeert dus als een flessenhals voor alle beslissingen in een wereldwijd bedrijf met mensen over de hele wereld en in verschillende tijdzones. Hoe gaat hij dat effectief doen? Dat is het deel dat me zorgen baart. In het boek noemen we dat door de oprichter geleid ontwikkelen, en we waarschuwen daar ook voor. Maar vanuit empathisch oogpunt begrijp ik ook waarom hij vindt dat hij dit moet doen.

In het begin hadden ze natuurlijk veel succes. We hielden op een bepaald moment allemaal van Airbnb, en toen begonnen de zaken een beetje uit de hand te lopen. Hij stelde zelf dingen in, zette de televisie aan en zei: o mijn god, we zijn uit New York gezet, wat gebeurt er? Zijn eerste gedachte is dan: toen ik eerder betrokken was, gingen de dingen goed, dus misschien moet ik er weer bij betrokken zijn.

Ik begrijp dus waarom hij denkt dat dit zal werken, en misschien werkt het op de zeer korte termijn om heel snel strategische veranderingen door te voeren. Maar op de lange termijn ben ik benieuwd hoe dit schaalt, want ik geloof echt niet dat het zal werken.

Hannah Clark: Dit brengt ons terug bij het idee van de productmomentumkloof. Kun je iets vertellen over wat je bedoelt met de productmomentumkloof en hoe die zich doorgaans manifesteert?

Andrea Saez: Het is letterlijk dit: het moment waarop je product-marktfit begint te verliezen. Je verkoopcycli worden langer. Er zijn ontzettend veel ondersteuningsverzoeken. Je ondersteuningsteam is overbelast.

Je customer-successteam is overbelast. Iedereen is overbelast. Je probeert uit te zoeken welke functies je moet bouwen. En het is ongelooflijk normaal. Het maakt deel uit van de groeifase. En wanneer de oprichter vervolgens zegt: ik ga me ermee bemoeien, want blijkbaar ging alles goed toen ik de beslissingen nam,

is dat gevaarlijk. De realiteit is namelijk dat je als leider verwijderd bent van de klant. Dat ben je. Je spreekt niet elke dag met klanten. De mensen die dagelijks met klanten spreken—ondersteuning, sales, customer success, en hopelijk productmanagers of productmarketeers voor zover mogelijk—

zijn degenen die naar deze problemen luisteren en ze beter kunnen begrijpen. Wat er vaak gebeurt, is dat ze door deze door de oprichter geleide ontwikkelingen gaan nadenken over problemen die ze twee, drie, vijf of tien jaar geleden hadden en die misschien niet eens meer bestaan. Markten veranderen, mensen veranderen, problemen veranderen.

Het is dus belangrijk om product-marktfit voortdurend als iets dynamisch te behandelen. Het is geen ja of nee; het ontwikkelt en verandert naarmate de tijd verstrijkt. De productmomentumkloof is in wezen de kloof die ontstaat wanneer dingen niet meer werken en je niet helemaal zeker weet waarom.

Wat wij bieden is in wezen een oefening, een reeks sjablonen, laten we ze zo noemen, om daaruit te komen en in plaats daarvan na te denken over klantwaarde. Wat is waardevol voor de klant? Hoe kunnen die waarden mogelijk terugkoppelen naar onze doelstellingen? Zo brengt het je productstrategie en je belangrijkste bedrijfsdoelstellingen en resultaten samen via gebruikersgedrag.

We kijken dus naar welk gedrag we kunnen opschalen. Hoe herhaalbaar is het in de loop van de tijd? En hoe biedt het waarde? Want als je gebruikersgedrag hebt—en dat heb je, want alle producten veranderen, creëren of wijzigen gedrag op een bepaalde manier—en je dat gedrag kunt opschalen en in de loop van de tijd herhaalbaar kunt maken, dan zullen mensen meer geld betalen om dat te doen, toch?

Het is net als ChatGPT. Daarom is het zo groot geworden. Het stelt me in staat om iets herhaaldelijk te doen, en ik betaal er graag voor. Het bespaart je tijd, toch?

Hannah Clark: Heel veel.

Andrea Saez: Heel veel tijd.

Hannah Clark: En nu we het toch over ChatGPT hebben: denk je dat daar een productmomentumkloof ontstaat, of denk je dat er op leiderschapsniveau bij dat bedrijf iets heel anders gebeurt?

Andrea Saez: Ik denk dat er sprake is van organisatorische misalignment, afgaande op al het nieuws dat we de afgelopen dagen hebben gehoord. Ik denk dat er sprake is van een combinatie van ethiek, technologie die zich heel snel ontwikkelt, communicatie, misverstanden en de manier waarop het bedrijf mogelijk verder wil gaan.

Wat is de richting? Wat is de bedoeling? Hoe doen we dit? En op basis van wat ik heb geleerd en wat ik weet, denk ik dat dat het probleem was. Dat is ook een deel van waar we in het boek op ingaan: organisatorische afstemming. Het is ontzettend belangrijk dat niet alleen het productteam op één lijn zit, maar dat product en leiderschap, en leiderschap en het bestuur, op één lijn zitten, omdat zij aan het bestuur moeten rapporteren.

En dat is letterlijk wat er is gebeurd: alles viel uit elkaar.

Hannah Clark: Ja. Misschien is dit een goed moment om afstand te nemen van organisaties die op de schaal van OpenAI en Airbnb opereren. De meesten van ons werken voor startups of kleinere organisaties die misschien ambiëren om dat niveau te bereiken, maar die wellicht meer mogelijkheden hebben om sommige van die problemen in de kiem te smoren.

Wat zou je als oplossing voorstellen voor een bedrijf dat iets kleiner is als we merken dat er sprake is van misalignment in de organisatie die ons in de richting van een featurefabriek leidt?

Andrea Saez: Dat is een geweldige vraag. Het eerste probleem dat ik meestal zie, is misalignment rond de vraag: wie? Voor wie bouwen we dingen? Ik heb onlangs een situatie meegemaakt waarin ik bij een bedrijf binnenkwam dat zeven verschillende markten had, elk met verschillende gebruikerspersona’s, koperspersona’s, ideale klantprofielen en alles wat daarbij hoort. Ze wilden hun website opnieuw creëren voor alle zeven markten, en ik dacht: dat is krankzinnig. Wat zijn jullie aan het doen?

Ik herinner me dat ik met het productteam sprak en dat zij zeiden: ja, we hebben geen idee voor wie we bouwen, echt geen idee. We weten niet hoe we deze werkstromen, klantreizen en ervaringen moeten creëren. Het is dus echt belangrijk om je allereerst af te stemmen op de vraag wie. En als je probeert op te schalen, zou ik zeggen: wees heel voorzichtig en bewust met hoe je naar verschillende markten opschaalt, want wat er vaak gebeurt—en mijn medeauteur Dave gebruikt dit voorbeeld graag—

is het volgende. Stel je voor dat je marketingsoftware voor koffiezaken bouwt. Dan komen retailers langs en zeggen: O, we zijn dol op jullie software. We zouden die graag gebruiken. Ze beginnen dus functies, feedback en allerlei andere zaken aan te vragen. Vervolgens begin je ook voor hen te bouwen, omdat je denkt: O, dat is een geweldige kans.

Maar nu stop je met bouwen voor koffiezaken. Zij zien de waarde niet meer, toch? Vervolgens komt iemand anders langs, bouwt voor koffiezaken en neemt jouw markt over, omdat je voor twee verschillende markten hebt geprobeerd te bouwen. Dat is nergens op gebaseerd. Wat je had kunnen doen, is zeggen: oké, we hebben al deze oplossingen en voordelen voor koffiezaken, en vervolgens komen misschien restaurants langs. Dan zeg je: hé, er zijn bepaalde gebruikssituaties die ik kan herhalen.

In plaats van volledig van het oorspronkelijke terrein af te wijken, kun je je misschien op die gebruikssituaties richten. Focussen op gebruikssituaties en gedrag dat in de loop van de tijd herhaalbaar kan zijn, is veel beter wanneer je opschaalt dan steeds te zeggen: O, een nieuwe markt, een nieuwe markt, een nieuwe markt. Want wat je misschien daadwerkelijk moet doen—en natuurlijk moet een bedrijf die beslissing zelf nemen—is een productportfolio creëren in plaats van één product voor zeven verschillende markten te maken.

Focus dus op je gebruikssituaties, focus op dat gedrag. Maar voordat je daar zelfs maar komt: zorg dat je het eens bent over de vraag wie. Dat is het belangrijkste: wie? Voor wie bouw je? Welke gebruikssituaties kun je oplossen? Met welke uitdagingen en kansen wordt de markt mogelijk geconfronteerd?

Kijk of je daar overeenstemming over kunt bereiken. En ik kan je garanderen dat de meeste teams het ontzettend moeilijk zullen vinden om het al over het eerste punt eens te worden.

Hannah Clark: Hoe sluit dit aan op de productwaardepiramide?

Andrea Saez: De productwaardepiramide is een van de kleine sjablonen die we in het boek aanbieden en maakt deel uit van het plan voor productwaardecreatie.

Dat is het volledige raamwerk. Het raamwerk bevat ongeveer zeven of acht verschillende sjablonen die je kunt gebruiken. Je hoeft ze niet allemaal te gebruiken. Dit is geen harde gids die zegt dat je al deze stappen moet volgen. Wat het wel doet, is alle belangrijke elementen bekijken nadat je deze volledige oefening hebt gedaan, en vervolgens één, twee, drie, vier, vijf van de belangrijkste dingen benoemen die je aan de rest van je team wilt communiceren.

Dat begint met wie, waarover ik al zei dat het heel moeilijk is om daar overeenstemming over te bereiken. Welke problemen ondervindt de markt? Welke kansen en uitdagingen moet je mogelijk oplossen? Wat is het belang voor de klant? Dat is een heel belangrijk punt. Wat er vaak gebeurt, is dat een bedrijf een idee of perceptie heeft van wat waardevol is voor de klant en waarvoor het bouwt, terwijl de klant een andere perceptie heeft van wat hij of zij als waardevol beschouwt.

Het is precies het gebied daartussen dat ertoe doet, waar die twee samenkomen. Daar creëer je waarde. Daarom is het zo belangrijk om voortdurend met klanten te praten en veel marktonderzoek te doen. De laatste twee vragen zijn: welke ervaringen willen we creëren en welk gedrag willen we stimuleren?

Hopelijk kun je, zodra je het over al die punten eens bent, een geweldig product bouwen.

Hannah Clark: Dat is altijd het doel. Ik vraag me af of een van de bedreigingen om dit te bereiken het fenomeen van het glimmende-objectsyndroom is. Denk je dat dit een reëel risico is waarin veel startups terechtkomen en dat het idee om voor de juiste doelgroep te bouwen en overeenstemming te bereiken over wat klanten echt willen, volledig ondermijnt?

Andrea Saez: Absoluut. Ik heb afgelopen zomer een bedrijf geadviseerd. Ze zeiden: we hebben het gevoel dat we problemen hebben met onze product-marktfit en dergelijke. Ik kom binnen, zie hun website en denk: oké, ten eerste begrijp ik niets van wat jullie website zegt. Het salesteam zei: ja, jij bent niet de enige.

Het bleek dat niemand van de mensen met wie ze probeerden te praten, begreep wat er aan de hand was. Maar toen ik met het technische team sprak, zeiden zij: o ja, natuurlijk begrijpen ze het. En ik dacht: oké, hier is duidelijk sprake van een kloof. Waarom zegt het technische team dat iedereen het zou moeten begrijpen? Het ging ter context om een DevOps-hulpmiddel.

Het technische team zei dus: ja, ja, ja, ze weten absoluut dat we de juiste dingen bouwen. Het salesteam en het customer-successteam zeiden daarentegen: ze hebben geen idee. We communiceren de juiste dingen niet. Ik probeerde deze kleine oefening: voor wie bouwen we en welk gedrag willen we creëren?

Wat het ene deel van het team zei, stond volledig los van wat een ander deel van het team zei. Volledig los. Bovendien deed ik een onderzoek. Daaruit bleek dat de meeste mensen die de website bezochten, de woorden erop wel begrepen, maar niet echt begrepen wat het product was.

Ze zagen de waarde niet en begrepen die niet, omdat die niet werd gecommuniceerd. Bovendien scoorden ze op een empathieschaal volgens mij 3,7 of 3,8 van de vijf, wat niet bijzonder goed is. Ik zat daar en dacht: oké, we moeten hier duidelijk nadenken over onze productstrategie.

Voor wie bouwen we? Wat doen we? Enzovoort. Ik presenteerde dit vervolgens, en de CEO zei: ah, het enige wat we moeten doen, is functiegelijkheid bereiken met concurrent X. En ik dacht: o. Ze begrepen dus niet alleen niet voor wie ze bouwden, ze dachten ook dat ze alleen alle functies van de concurrent hoefden na te bouwen en dat alles dan goed zou komen.

En dat was het. Dat was wat ontbrak.

Hannah Clark: Dit is interessant, want we hebben de afgelopen tijd een beetje gesproken over de productmanager en het banen-die-je-moet-doen-raamwerk. Ik heb het gevoel dat dit een gebied is waarop het gebruik van dat raamwerk echt een verschil kan maken bij het op één lijn brengen van iedereen.

Hoe kan het überhaupt gebeuren dat het technische team een heel ander beeld heeft dan de mensen die met klanten praten?

Andrea Saez: Wil je het grappigste deel horen? Ze hadden een oefening over het banen-die-je-moet-doen-raamwerk uitgevoerd en veel onderzoek gedaan. Ik vond hun onderzoek echt goed. Maar een deel van het probleem was dat het niet aan alle anderen was gecommuniceerd. Er was dus een enorm communicatiegebrek binnen het team.

Maar bovendien kom ik steeds terug bij de vraag wie. Ja, je hebt de banen die gedaan moeten worden, maar heb je grondig nagedacht over de doelgroep? Heb je dat bevestigd? Heb je er onderzoek naar gedaan? En alleen omdat je acht maanden geleden een onderzoek naar de banen die gedaan moeten worden hebt uitgevoerd, betekent dat niet dat het nu nog relevant is. Dingen veranderen heel, heel snel.

Ze baseerden al hun werk dus op iets wat ze acht of tien maanden geleden hadden gedaan, en sindsdien hadden ze geen onderzoek meer uitgevoerd. Ik kwam binnen, deed nieuw onderzoek en zei: hé, we communiceren de waarde niet erg goed. De website moet niet worden geschreven als een verzameling banen die gedaan moeten worden. Er moet ook een beetje menselijke empathie in zitten.

Communiceer de voordelen, communiceer de waarde. Laten we niet alleen baan één, baan twee en baan drie opsommen. Mensen hebben empathie nodig. Mensen willen daar een menselijke verbinding voelen. En dat was over het algemeen heel moeilijk, want tijdens het bouwen probeerden ze functiegelijkheid te bereiken, niet voor mensen te bouwen. Ze dachten niet na over die resultaten.

Ze dachten niet na over dat gebruikersgedrag. Ze dachten alleen: we moeten gewoon nabouwen wat onze concurrenten hebben en dan komt het wel goed. Het komt wel goed.

Hannah Clark: Is er een manier om in zo’n situatie terug te gaan en opnieuw te beginnen zonder dat het al te pijnlijk wordt? Of hoe groot is het verlies uiteindelijk wanneer je zoveel hebt geïnvesteerd in iets dat voor niemand blijkt te zijn?

Andrea Saez: Het is gevaarlijk. Ik wens ze het beste en hoop dat ze het kunnen oplossen. Meer context over deze specifieke situatie: er was geen chief product officer. Er was geen productleider en geen marketingleider. Het was dus een puur technisch team dat dingen bouwde en ze vervolgens doorgaf aan sales.

Er ontbrak een product-, productmarketing- en marketingelement dat het empathische, logische en strategische deel van het bedrijf kon invullen. Dat bestond niet.

Ik denk dus dat de CEO met de gedachte ‘we hebben functiegelijkheid nodig’ bezweek aan dat glimmende-objectsyndroom: dat is alles wat ik nodig heb. Maar er was een strategische kloof, en dat was het ontbrekende element.

Hannah Clark: Dit is een eerlijke waarschuwing dat we allemaal ons gebruikersonderzoek moeten bijhouden, ongeacht wat de concurrentie doet.

Andrea Saez: Dit laat gewoon zien dat productmanagement niet stervende is. Je hebt dat strategische onderdeel nodig. Je hebt productmanagers nodig om je te helpen begrijpen voor wie je bouwt. Waarom? Welke problemen lossen we op? Welke waarde heeft dit? Hoe weten we dat dit waardevol is? En natuurlijk al het andere.

Hoe beïnvloeden we het bedrijf? Hoe bewegen we die meetwaarden? Dat alles is belangrijk, maar we moeten beginnen met wie en welke problemen we oplossen.

Hannah Clark: Dus wat je zegt, is dat productmanagement niet dood is.

Andrea Saez: Absoluut niet. Ik denk dat productmanagement een groeispurt heeft doorgemaakt.

God, ik heb hier veel gedachten over. Ik ben het met Brian Chesky eens toen hij zei dat Agile de productmanager heeft vermoord. Agile is een fantastische manier om dingen te bouwen. Echt waar. Snel bewegen, itereren, begrijpen, onderzoek doen: ik ben daar helemaal voor. Maar het houdt geen rekening met strategie en de uitvoering van strategie.

Het houdt wel rekening met bouwen, snel bouwen en bijsturen. Dat zijn allemaal geweldige dingen, maar slechte Agile heeft de productmanager helaas in een projectmanagementperspectief geplaatst, met een projectmanagementpet op. Ik denk dat het daar voor lange tijd bergafwaarts begon te gaan.

En nu gaan we terug naar: hé, productmanagers moeten nadenken over bedrijfsimpact en bedrijfswaarde. Wees dus niet bang dat productmanagement sterft of verandert, of dat iemand het heeft omschreven als achteruitgaan of degraderen. Geen van die dingen is waar. Productmanagement is ongelooflijk waardevol om na te denken over hoe je die strategische stappen zet, hoe je het bedrijf laat groeien, welke invloed je op het bedrijf hebt en welke invloed je op je teams hebt.

We zouden dus trots moeten zijn—en ik betrek productmarketing hierbij—op de strategische waarde die je toevoegt, ongeacht of het Agile is of niet, of hoe je het ook wilt noemen. Het gaat er echt om dat je nadenkt en moeilijke vragen stelt. Ik kan je verzekeren dat het stellen van die vragen het bedrijf ontzettend veel problemen en geld zal besparen.

Productmanagement draait uiteindelijk echt om nadenken over die risico’s, en het is een moeilijke taak om dat allemaal te beheren.

Hannah Clark: Andrea, heel erg bedankt dat je zo openhartig bent geweest en zulke geweldige adviezen hebt gegeven. Waar kunnen mensen je online volgen en waar kunnen ze je boek vinden?

Andrea Saez: Het boek is verkrijgbaar via Amazon en is beschikbaar voor Kindle. Je kunt ook een fysiek exemplaar bestellen en het is beschikbaar via Audible. We werken aan Apple Books. Voor iedereen die het heeft gevraagd of nog zal vragen: we zijn ermee bezig. Je kunt me volgen op LinkedIn.

Hannah Clark: Geweldig. Heel erg bedankt dat je bij ons was. En hopelijk zien we je snel weer.

Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.