Mastercards SVP Global Product Management over toetreden tot nieuwe markten

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Hannah Clark: Internationaal opschalen is nog nooit eenvoudig geweest, maar vandaag de dag kunnen de uitdagingen nauwelijks worden overschat. We leven in een tijd van economische onzekerheid, tarieven en regelgeving die net zo vaak verandert als het weer. Maar bedrijven zijn bedoeld om te groeien en soms lijkt een kans in het buitenland te mooi om te laten liggen. En zoals we in deze aflevering zullen bespreken, kunnen zulke kansen dat inderdaad zijn — voorlopig althans. Maar als je alle onbekende factoren van zakendoen op een buitenlandse markt in overweging neemt, plus de snelle veranderingen zowel hier als in het buitenland, is het enige waar je echt zeker van kunt zijn dat je blinde vlekken ZULT hebben — en dat er ongetwijfeld meer zullen ontstaan.

Maar daar komt mijn gast om de hoek kijken. Simone Tamussin is SVP Product Management voor Mastercard Gateway en als iemand die nauw samenwerkt met bedrijven in deze positie, zou hij de eerste zijn om te zeggen dat elke dag een compleet nieuwe reeks oplossingen vereist. Hij geeft een overzicht op hoofdlijnen van de uitdagingen die groeigerichte leiders verrassen, proactieve maatregelen om veilig nieuwe markten te betreden en ideeën om de verbazingwekkende hoeveelheid papierwerk die tussen jou en je wereldwijde expansie-initiatieven staat efficiënt aan te pakken. Laten we beginnen.

O ja, trouwens, elke week voeren we gesprekken zoals dit. Dus als dit je interessant lijkt, waarom abonneer je je dan niet? Goed, laten we beginnen.

Welkom terug bij de podcast van The CPO Club. Vandaag ben ik hier met Simone Tamussin, die Mastercard Gateway vertegenwoordigt.

Heel erg bedankt dat je in je drukke agenda tijd voor ons hebt vrijgemaakt.

Simone Paul Tamussin: Absoluut, het is een genoegen om hier te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.

Hannah Clark: Vandaag richten we ons op wat leiders van grote ondernemingen moeten weten wanneer ze internationaal nieuwe markten betreden. Dat is een zeer complex onderwerp waar we vandaag dieper op zullen ingaan.

Simone, kun je aftrappen met een anekdote die een aantal van de verschillen tussen aannames en de werkelijkheid illustreert die je leiders hebt zien struikelen tijdens hun wereldwijde expansie?

Simone Paul Tamussin: Ja, absoluut. Ik heb in mijn leven en loopbaan een paar goede voorbeelden meegemaakt, maar laten we eens kijken. Wat vaak gebeurt, vooral als je al succesvol bent in veel landen, is dat je dingen als vanzelfsprekend beschouwt. Je gaat ervan uit dat zaken op een bepaalde manier werken en dat jouw standaarden in elk land toepasbaar zijn.

Een voorbeeld: ik werk in de betalingsverwerking, dus we proberen nieuwe betaalmethoden te implementeren. Ik implementeer niet alleen Mastercard, maar eigenlijk elk type betaling; vanuit dat oogpunt zijn we behoorlijk onafhankelijk. Wat er vele jaren geleden gebeurde, was dat we een nieuwe markt probeerden te betreden zonder lokale expertise of kennis van wat daar speelde.

We moesten een lokaal binnenlands betaalschema implementeren. Dat is een kaartnetwerk dat in dat land beschikbaar was. Wat gebeurde er? We namen aan dat het zou werken. We werken met Mastercard, met Visa en met American Express. We kennen ons vak, dus het zou moeten werken zoals we het elke dag doen. Dat was een vreselijke aanname, want toen we ons erin verdiepten, bleek het werk veel omvangrijker. Bovendien was het platform destijds minder modern dan het platform dat we nu hebben.

De zaken liepen dus niet goed. Wat een klein project leek te worden, groeide uit tot een veel langer traject van bijna anderhalf jaar, waarvoor vele miljoenen moesten worden geïnvesteerd. Uiteindelijk maakte dat een einde aan de businesscase voor toetreding tot dat land en begonnen klanten onmiddellijk over te stappen naar andere spelers.

Dat is één voorbeeld. Een ander voorbeeld heeft soms ook te maken met technologiestandaarden of beveiligingsstandaarden. We nemen dan aan dat wat wij gebruiken voor bijvoorbeeld sleuteluitwisselingen of certificaten voor iedereen werkt. Maar in sommige landen werkt de toezichthouder anders, vooral als je met de lokale toezichthouder moet samenwerken. Veel succes dan met uitleggen wat volgens jou de beste praktijk is en dat zij hun systemen moeten aanpassen. Dat valt meestal niet goed.

Hannah Clark: Ja, begrijpelijk. Ik kan me voorstellen dat het omgaan met toezichthouders vaak een beetje voelt als een olie-en-waterverhaal.

Laten we het hebben over het opschalen van een product naar nieuwe regio's. Op welke signalen let je die aangeven dat er een risico kan zijn dat op dat moment nog niet wordt voorzien, of dat er geopolitieke instabiliteit of volatiliteit kan ontstaan die een risico voor het product vormt?

Simone Paul Tamussin: Er zijn zeker verschillende factoren. Ik kan je zeggen dat de afgelopen vijf jaar alles gek is geworden en dat elke dag nog complexer wordt. Je hebt verschillende krachten die mogelijk tegengestelde richtingen opgaan, botsen of elkaar versterken. Je hebt natuurlijk de technologische kant en de ontwikkeling van technologie.

Zijn de landen er klaar voor? Hoe ziet het landschap in dat land eruit? Zeker op het gebied van regelgeving, want wij werken in een sterk gereguleerde sector. Het gaat om alles: je gegevens, de manier waarop je betalingen beheert en alles wat invloed kan hebben op ons werkgebied. We hadden het over krachten vanuit het perspectief van lokalisatie en nationalisme.

Is er druk om lokale spelers te beschermen? Is er weerstand tegen het versturen van gegevens naar het buitenland, of wil men alles beschermen en binnen de binnenlandse omgeving houden? Dat heeft dagelijks invloed en verandert voortdurend. Tot slot zou ik economische druk noemen.

Ook tarieven en veranderingen of dynamieken die zich over de hele wereld voordoen, omdat wij met betalingen, handel enzovoort te maken hebben. Aannames die we gisteren hadden, kunnen morgen volledig verkeerd zijn. We moeten dus echt een stap verder gaan, dit monitoren en erover nadenken. We hebben bijna een team samengesteld dat uit verschillende disciplines bestaat en probeert te anticiperen op alles wat in een bepaald land gebeurt.

Hannah Clark: Ik denk dat dit zeer actueel is. Dit houdt natuurlijk iedereen bezig: de enorme volatiliteit, vooral de laatste tijd.

Je hebt eerder gezegd — ik heb je de uitdrukking horen gebruiken — dat regelgeving je businesscase van de ene op de andere dag kan vernietigen. Ik denk hieraan in termen van: hoe evalueren we het risico wanneer we uitbreiden naar een zwaar gereguleerde regio, vooral als we beperkte middelen hebben?

En mijn vervolgvraag daarbij is: hoe blijven we zicht houden op de manier waarop sommige van onze markten veranderen wanneer we tegelijkertijd toezicht houden op veel markten?

Simone Paul Tamussin: Wat je zeker weet, is dat je je moet kunnen aanpassen en een zekere mate van flexibiliteit moet hebben. Je moet ook openstaan voor samenwerking met mogelijk lokale spelers.

Deel een deel van je bedrijf met iemand anders als je die markt en die regio wilt betreden. Het bedrijfsmodel dat je in misschien 80% van de landen waarin je al actief bent gebruikt, werkt niet altijd overal. Als je de andere landen wilt betreden, moet je misschien compromissen sluiten en samenwerken.

Misschien zijn sommige spelers in andere landen concurrenten van je, maar kunnen ze je toegang geven tot wat daar gebeurt. Ik vind het belangrijk om een grondige analyse uit te voeren wanneer je een land betreedt, vooral bij betalingen en gereguleerde sectoren. Als ik ergens geld in zou investeren, zou ik zeker investeren in juridische adviseurs, regelgeving en gegevensprivacy, om deze aspecten af te dekken en te begrijpen hoe groot het risico is om die markt te betreden.

Probeer ook te anticiperen op de politieke omgeving. Gaat die mogelijk veranderen? Kunnen de zaken die de juridische adviseur mij nu meegeeft over twee of drie maanden veranderen, waardoor de impact op mijn businesscase volledig anders wordt? Dit zijn allemaal zaken waarmee je rekening moet houden wanneer je naar een nieuw land uitbreidt.

Hannah Clark: Ik wilde nog wat dieper ingaan op iets dat je zei over partnerschappen. Het klinkt alsof je suggereert dat je mogelijk moet samenwerken met iemand die al in die markt actief is en anders een concurrent zou zijn. Hoe zou dat eruit kunnen zien? Heb je een praktijkvoorbeeld?

Simone Paul Tamussin: Ik kan geen namen noemen, maar er zijn verschillende scenario's. Ik kan natuurlijk ook vertellen hoe ik het persoonlijk zie vanuit mijn werk en mijn bedrijf. In sommige gevallen is het eenvoudiger om samen te werken met iemand die lokaal actief is en misschien al de integratie met het lokale binnenlandse betaalschema heeft voltooid, of samenwerkt met schakel- of verwerkingsbedrijven die door de toezichthouder of de overheid zijn aangewezen.

Waarom? Omdat zij misschien al verbindingen hebben opgebouwd en invloed kunnen uitoefenen. Ze hebben een goede relatie met de instanties en toezichthouders in het land. Dat is iets wat je soms moet evalueren en wat mijn team en ik doorgaans doen. Een andere mogelijkheid, die wat meer vanuit eigenbelang wordt ingegeven, ontstaat wanneer we bijvoorbeeld praten over naleving als dienst. Stel dat ik die investering toch al moet doen, misschien omdat ik bredere belangen heb — omdat ik Mastercard ben of een ander bedrijf met andere activiteiten in dat land — dan moet ik ook de andere activiteiten ondersteunen. Ik moet die enorme investering dus doen.

Waarom zou ik mezelf dan niet de rol geven om andere spelers toegang te bieden die die investering in technologie, middelen, mensen of locatie niet zouden kunnen doen? Ik werk dan samen; dat is natuurlijk een ander soort dynamiek. Zoals ik zei, zijn we misschien concurrenten. Mijn bedrijfsonderdeel is een concurrent van iemand in land A, maar in land C is het voor hen zinvol om mijn diensten, geïntegreerde betalingen of naleving als dienst te gebruiken, zodat zij ook de markt kunnen betreden.

Hannah Clark: Het is interessant hoe zo'n dynamiek ervoor kan zorgen dat iets wat een concurrentievoordeel zou kunnen zijn, misschien beter werkt als een strategisch partnerschap.

We hebben het nu vooral over zaken die relevant zijn voor leiders van grote ondernemingen. Maar wanneer we praten over een kleiner bedrijf dat voor het eerst internationaal begint op te schalen, welke fouten zie je dan steeds terug bij een nieuwe speler die naar grotere markten uitbreidt?

Waar moeten zulke leiders van start-ups en snelgroeiende bedrijven zich bewust van zijn?

Simone Paul Tamussin: Een belangrijk punt is dat ze bepaalde onderdelen van naleving onderschatten. Ze denken misschien dat ze sommige aspecten kunnen uitstellen tot na de lancering of tot na het eerste jaar: we regelen dat later wel. Laten we eerst snel beginnen en de omzet opschalen. Laten we zo snel mogelijk groeien.

Dat kan in veel landen de juiste aanpak zijn. Misschien is de regelgeving daar nog niet volledig ontwikkeld en heb je voldoende tijd om genoeg omzet op te bouwen en er later aan te werken. Maar in andere gevallen kies je voor die aanpak en komt de toezichthouder twee maanden later met een volledig andere interpretatie, waardoor de spelregels compleet veranderen. Dat heeft invloed op iets anders dat ik heel belangrijk vind: vooral bij betalingen moet je begrijpen dat je niet simpelweg je product naar een ander land brengt en klaar bent.

Je verankert jezelf in feite in het lokale betalingsecosysteem. Dat vereist een andere manier van denken. Je moet informatie verzamelen en de situatie begrijpen. Vanuit het perspectief van een start-up kun je daar natuurlijk voordeel uit halen als je wendbaar en flexibel bent en niet alleen naleving kunt aanpakken, maar ook kunt werken aan de inefficiënties van gevestigde spelers.

Misschien kun je dat omzetten in een kans voor jezelf, omdat je de naleving afdekt, met veranderingen van toezichthouders kunt omgaan en sneller bent dan de meeste gevestigde spelers. Zo kun je het in je voordeel laten werken, maar onderschat bepaalde onderdelen niet.

Hannah Clark: Is dit een situatie waarin naleving als dienst een goede strategie kan zijn?

Simone Paul Tamussin: Op dezelfde manier als ik eerder zei: ik ben een grote speler en anderen kunnen mij als concurrent zien. In sommige gevallen kan ik ook een partner zijn. Hetzelfde kan gebeuren bij een kleiner bedrijf, een onderneming of een start-up.

Wat kunnen zij doen? Bij wie kunnen ze terecht om hen te helpen opschalen? We kennen het concept van bankieren als dienst en geïntegreerde financiële diensten. Dat heeft veel fintechbedrijven geholpen om op te schalen in markten als Europa, de Verenigde Staten enzovoort. Je zou een vergelijkbare aanpak kunnen hanteren. Probeer vast te stellen wie je daar kan helpen.

Zijn ze betrouwbaar en vertrouwd? En hoe kunnen ze een deel van dat werk van je overnemen, zodat jij je expertise kunt inzetten — waar je echt goed in bent — terwijl je beschermd blijft tegen nalevings- of regelgevingsproblemen? Zoek dus zeker uit of daar de juiste partner voor je te vinden is.

Hannah Clark: Goed, laten we het hebben over het gebruik van grote taalmodellen. Er zit tegenwoordig natuurlijk in elk gesprek een AI-component. Je hebt genoemd dat zulke hulpmiddelen heel nuttig kunnen zijn voor geopolitiek en regelgevingsonderzoek wanneer we de omgeving proberen te begrijpen die we op het punt staan te betreden.

Kun je een voorbeeld geven van hoe zulke hulpmiddelen effectief kunnen zijn bij het uitvoeren van dat soort onderzoek? Ik weet dat veel mensen momenteel twijfels hebben over het gebruik van grote taalmodellen voor onderzoeksdoeleinden en over de nauwkeurigheid van de resultaten. Hoe zou je mensen adviseren zulke hulpmiddelen te gebruiken wanneer ze dit soort onderzoek uitvoeren?

Simone Paul Tamussin: Ik heb gemerkt dat vooral functies voor diepgaand onderzoek erg nuttig zijn als je een start-up bent en probeert te bepalen welke markten prioriteit hebben. Wat zijn de krachten en welke markt moeten we betreden? Je krijgt toegang tot informatie die behoorlijk goed en betrouwbaar is. Natuurlijk is die niet zo gedetailleerd als de gegevens waarover wij bij Mastercard beschikken dankzij onze teams en lokale aanwezigheid.

Maar het kan je een eerste overzicht geven van de bedreigingen en van wat invloed zal hebben op je businesscases en waarop je je moet richten. Dan kun je, terugkomend op mijn eerdere punt, beslissen in welke landen je moet investeren in lokale expertise.

In andere gebieden heb je misschien al geïnvesteerd en ben je actief in verschillende landen. Ik ben actief in meer dan honderd landen. Als je alleen al met een groot taalmodel zoekt, zie je dat er waarschijnlijk meer dan zestig binnenlandse betaalschema's voor kaartbetalingen zijn.

Er zijn er meer dan honderd voor betaalmethoden waarbij je rechtstreeks vanaf een rekening betaalt. De meeste daarvan worden door overheden gereguleerd. Ze brengen allemaal dagelijks voorschriften en brieven uit. Daarbovenop heb je schema's zoals Mastercard, Visa en American Express, die hun eigen informatie publiceren. Het gaat dus om duizenden brieven en documenten.

Hoe kunnen we daar gebruik van maken? Iets waar we sterk op inzetten en dat we proberen te optimaliseren, is hoe we grote taalmodellen kunnen gebruiken om ons te ondersteunen bij het lezen en begrijpen van de impact op onze applicaties, systemen en klanten, en om de tijd te versnellen en te verkorten. Je moet bedenken dat het ook erg moeilijk is om mensen te vinden die al die brieven en documenten kunnen doornemen.

Je hebt mensen nodig die technologie begrijpen, je bedrijf kennen en daarnaast door een juridische en nalevingslens kunnen kijken om die twee zaken met elkaar te verbinden. Het zou dus ideaal zijn om een oplossing te hebben die je helpt de juiste positie te bepalen en jezelf te beschermen wanneer belangrijke medewerkers je bedrijf verlaten. Dat is namelijk nog een ander belangrijk punt: waar gaat die kennis naartoe, hoe bescherm je haar en hoe schaal je opnieuw op?

Hannah Clark: Ik heb vergelijkbare ideeën gehoord van enkele gasten die we in de aflevering hebben gehad en die actief zijn op het gebied van gebruikersonderzoek. Zij proberen enorme hoeveelheden onderzoeksgegevens te comprimeren. Vaak is het simpelweg niet realistisch om duizend stukken feedback van klanten nauwkeurig te verwerken tot een duidelijke, beknopte aanbeveling.

Ik zie dus hoe een vergelijkbare aanpak heel effectief kan zijn om enorme hoeveelheden nalevingsgegevens te verwerken en er op een duidelijke en overdraagbare manier betekenis aan te geven.

Simone Paul Tamussin: En ook de timing speelt een rol. Wat we steeds vaker zien, is dat toezichthouders of betaalschema's iets publiceren en je vervolgens vragen het binnen de komende zes of vier maanden te implementeren.

Als je al twee maanden nodig hebt om duizenden brieven en voorschriften te verwerken, stel je dan eens voor hoe tijdig je kunt leveren wat nodig is om compliant te zijn. Dat is nog een aspect om in gedachten te houden. Training en validatie zijn natuurlijk ontzettend belangrijk, omdat je met naleving te maken hebt.

Als je het verkeerd doet, kan er sprake zijn van een hallucinatie of kunnen zaken de verkeerde kant op gaan. Je kunt dan ook enorm tekortschieten. Zorg er dus voor dat je alle juiste controles uitvoert. Vertrouw niet voor 100% op wat er uit grote taalmodellen komt.

Hannah Clark: Dit is interessant om wat nader te bekijken, want ik weet niet goed hoe mensen hier momenteel mee omgaan. Om te beginnen vind ik het geweldig dat we hulpmiddelen hebben die de snelheid van verandering in ons huidige politieke landschap kunnen bijhouden.

Maar tegelijkertijd vraag ik me af hoe je op ondernemingsniveau de nauwkeurigheid en de resultaten kunt controleren wanneer er zo enorm veel informatie is die zo sterk afhangt van de verschillende toezichthouders die dit soort werk voorschrijven.

Simone Paul Tamussin: Het is moeilijk en lastig om de code te kraken. We zijn er nog niet. Vanuit mijn persoonlijke perspectief is het een leertraject: veel investeren, de training herzien, meer informatie geven en zelfs de resultaten beoordelen die aangeven dat iets niet op jouw bedrijf of klanten van toepassing is.

Controleer dat toch, want misschien mis je iets. Het is bijna beter om iets te implementeren wat niet nodig is dan om iets niet te implementeren en vervolgens te worden getroffen door een toezichthouder die je verhindert zaken te doen. Richt je daarop. Klopt het? Als het fout is, train het model dan opnieuw en ga door met die kwaliteitscontroles.

Je hebt dus altijd toezicht vanuit menselijk perspectief nodig. Dat is mijn mening. Maar je kunt veel meer produceren, veel sneller. Het is zeker niet eenvoudig.

Hannah Clark: Absoluut. Het is vast niet eenvoudig, maar vergeleken met het alternatief — alles handmatig doen — is dat eigenlijk onmogelijk.

Simone Paul Tamussin: Zeker wanneer je kijkt naar de vermenigvuldiging van al die schema's, toezichthouders en andere factoren. Tien jaar geleden was dit soort werk veel eenvoudiger.

Hannah Clark: Dat kan ik me voorstellen.

Nu we het toch hebben over verouderde processen en de toekomst: hoe stem je multifunctionele teams op elkaar af in markten die zich met verschillende snelheden ontwikkelen, onder verschillende wetten vallen en verschillende niveaus van volwassenheid hebben, terwijl alles zo snel verandert en het al moeilijk is om mensen zelfs rond één verandering op één lijn te houden — laat staan rond de veelheid aan factoren waarmee deze teams nu te maken hebben?

Simone Paul Tamussin: Voor de teams waarin product- en engineeringmedewerkers samenwerken, gaat het erom dat je hen helpt deze dynamiek te begrijpen, hen traint en stimuleert om te bepalen welke zaken ons kunnen helpen opschalen en aanpasbaar en flexibel te blijven. Is er een gemeenschappelijke factor die we vervolgens in elk land en elke regio kunnen toepassen, waarna we de verschillen beheren met specifieke implementaties, partnerschappen of incrementele aanpassingen?

Dat is de technologische kant: die flexibiliteit uitleggen en laten zien wat er gebeurt als je die niet hebt. Aan de andere kant zijn lokale partnerschappen belangrijk om de dynamiek te begrijpen. Zelfs als je de beste technologisch specialist of productmanager bent, zul je veel invloed ondervinden als je lokaal niet begrijpt wat er gebeurt, wat de relatie is tussen de toezichthouder en de spelers, en welke lobbykrachten actief zijn.

Er is dus veel communicatie, veel begrip, veel training en kruislingse training nodig. Vervolgens moet je proberen de juiste oplossing te vinden voor elk specifiek land en elke specifieke regio. Zoals ik zei: probeer het technologisch zo flexibel mogelijk te maken. Ga er niet van uit dat wat daar werkt, simpelweg overal elders kan worden uitgerold en geïmplementeerd, want dan ga je waarschijnlijk falen.

Hannah Clark: Wat ik hier hoor, is een thema van grote voorzichtigheid op alle fronten. Misschien heb je gehoord dat we niet zo lang geleden een aflevering hadden met Craig Guarraci over het werken met wereldwijde teams. Daarin ging het zelfs over de complexiteit van samenwerken met mensen die intern in je team zitten, maar vanuit wereldwijde markten werken, en over de culturele verschillen waarmee je rekening moet houden wanneer je alleen al doelstellingen communiceert.

Simone Paul Tamussin: In sommige gevallen is er nog een ander interessant aspect. Als je naar een markt gaat en laat zien dat je de juiste oplossingen meebrengt en bereid bent samen te werken, kun je misschien bijna samen aan tafel gaan zitten met degenen die het binnenlandse schema ontwikkelen en de nieuwe regels opstellen. Je kunt samen bepalen wat goede praktijken zijn en zo het hele ecosysteem helpen.

Als je jezelf daar een rol kunt geven, wordt je latere rol in het land veel eenvoudiger, belangrijker en relevanter. Dat brengt ons terug bij de samenwerking en partnerschappen waar we het eerder over hadden, of bij naleving als dienst.

Als je die spelers identificeert die zulke relaties hebben, zul je waarschijnlijk op een betere en eenvoudigere manier kunnen opschalen en de markt kunnen betreden.

Hannah Clark: Als we opnieuw uitgaan van het perspectief van een productleider binnen een grote onderneming: welke zaken moeten we in gedachten houden als we kijken naar hoe dingen nu worden gedaan tegenover hoe ze jarenlang zijn gedaan, voordat de wereld veranderde en de schaal en snelheid van veranderingen zo sterk toenamen?

Welke zaken of processen moeten we afleren of heroverwegen wanneer we in volwassen markten gaan opereren en tegelijkertijd naar opkomende markten uitbreiden?

Simone Paul Tamussin: Opschalen is absoluut niet eenvoudig; dat moet je als leider leren. Je moet waarschijnlijk beseffen dat processen die tien jaar geleden voor je werkten — waarbij je alles binnen zelfs zeer grote ondernemingen standaardiseerde — niet altijd meer geschikt zijn. Veel succes daarmee, vooral als ze je belasten met te veel papierwerk en bureaucratie. Mensen weten dat ik meestal geen groot fan ben van schaalmodellen, het zogenaamde Jet-framework of andere raamwerken die te veel papierwerk of lange planningen creëren, zoals kwartaalplanningen.

Bijna volledige roadmaps, waarbij alles voor meerdere maanden wordt vastgelegd. Ik moet bijna wekelijks of dagelijks kunnen bijsturen en veranderen op basis van wat er gebeurt. Daarom denk ik hier heel anders over dan vroeger. Je brengt je producten niet simpelweg ergens naartoe. Zoals we eerder zeiden, moet je jezelf in het lokale systeem verankeren.

Daarvoor moeten je technologie en processen zich kunnen aanpassen en flexibel zijn. Je hebt een wereldwijd team dat product en engineering beheert, en dat team moet op basis van verschillende regio's een verschillende aanpak kunnen hanteren. Sommige bedrijven geven er misschien de voorkeur aan teams in elke afzonderlijke regio te hebben die de functionaliteiten en platforms daar beheren.

Of je werkt, zoals ik, met meer gecentraliseerde product- en engineeringteams die hun aanpak kunnen aanpassen aan het land en de behoeften die daar spelen.

Hannah Clark: Als we dit samenvatten, zijn onze aanbevelingen dus vooral: blijf zo flexibel mogelijk en houd je processen zo flexibel mogelijk. Onderzoek strategische partnerschappen met mensen die actief zijn in lokale markten, in plaats van zoveel mogelijk alles vanaf nul op te bouwen. Wat mis ik?

Simone Paul Tamussin: Blijf doorgaan. Zorg elke dag en elk moment voor veel enthousiasme en energie. Ga dus door met passie en energie. Dat is zeker belangrijk.

Hannah Clark: Ja. Die energie heb je waarschijnlijk nodig om dit tempo van verandering bij te houden.

Simone Paul Tamussin: Ik zit al twintig jaar of langer in deze sector en vraag me soms af waarom, maar vervolgens besef ik dat elke dag een ander soort uitdaging brengt.

Het lijkt bijna op sommige spelletjes die je hersenen actief houden. Ik denk dat ik daar genoeg van krijg door betalingen te beheren in het wereldwijde landschap waarin we nu werken.

Hannah Clark: Goed, ik ben blij dat het je scherp houdt. Bedankt dat je bij ons was. Waar kunnen luisteraars je werk online volgen, Simone?

Simone Paul Tamussin: LinkedIn is absoluut de beste plek om contact met me op te nemen en te volgen waar ik mee bezig ben. Je kunt er ook Mastercard Gateway volgen, met alles wat we doen in de verschillende landen en regio's. Dat is zeer interessant. Mastercard als geheel publiceert ook veel content over hoe we overal betaalmethoden helpen ontsluiten.

En natuurlijk komt er de laatste tijd veel nieuws naar buiten, dus het zijn bijzonder spannende tijden.

Hannah Clark: Er is dus genoeg om in te duiken. Heel erg bedankt dat je tijd voor ons hebt vrijgemaakt.

Simone Paul Tamussin: Graag gedaan. Bedankt, Hannah.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, praktische handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je je podcasts ook beluistert.