4 største myter innen produktutvikling & hvordan du unngår dem

Hvorfor ligger vi etter planen? Når blir dere ferdige med produktdesignet? Hvis du har hørt disse ordene før, er du ikke alene.

Mange selskaper forstår ikke hvordan produktutvikling fungerer. De ser på det som en lineær prosess, som om det å tilføre ekstra ressurser på magisk vis vil løse alt. I virkeligheten er det langt mer kontraintuitivt og komplekst enn som så.

Jeg har selv avlivet min andel av vanlige myter om produktutvikling i løpet av karrieren. I et oppstartsmiljø kan det være svært kaotisk, men samtidig givende. Tenk på det slik – det er enklere å fikse noe før det får momentum. 

Men utfordringen er å få alle på samme side før skaden har skjedd. Det siste du ønsker, er en dragkamp på arbeidsplassen. Hvis den ikke holdes under kontroll, blir den til en ny brann som ikke slukner med det første.

Hvis du jobber med produktutvikling og lurer på hvor du gjør feil, kan du ta en titt på disse vanlige mytene om produktutvikling. Det vil hjelpe deg med å holde deg på topp. 

• Flere ressurser gir bedre ytelse
• Arbeid i store partier forbedrer utviklingsprosessen
• Fyll produktet med funksjoner, så vil kundene elske det.
• Hold deg til planen, koste hva det koste vil

La oss avlive noen profesjonelle myter

La oss slå fast én ting – produktutvikling er noe helt annet enn produksjon. I produksjon kan du kontrollere kostnadene og øke effektiviteten på konvensjonelt vis. Men hvis du gjør det i produktutvikling, vil du ende opp med å gjøre mer skade enn nytte. 

Hvorfor? Fordi produksjon er forutsigbar. Oppgavene er repetitive, som tannhjul i en maskin. Produktutvikling er derimot dynamisk og i stadig endring. Det finnes ingen enkelt riktig måte å gjøre det på – du lærer underveis. Det bringer oss til vår første myte om produktutvikling.

Myte 1: Flere ressurser gir bedre ytelse

At mer input gir mer output, høres helt logisk ut, men den logikken er farlig og misvisende innen produktutvikling. 

Ifølge undersøkelser holder de fleste ledere for produktutvikling kapasitetsutnyttelsen over 98 prosent. Det er logisk at jo mer et team arbeider, desto større blir resultatet det leverer.

I praksis fungerer det ikke slik. Høy ressursutnyttelse fører til dårlig teamprestasjon og lavere resultat. Uansett hvor god leder du er, kan du ikke jobbe deg rundt dette. Men mange ledere ignorerer dette av to hovedgrunner:

1. De undervurderer hvor uforutsigbar produktutvikling er. Et prosjekt kan havne på skrivebordet ditt når som helst. Du kan ikke forutse hva slags prosjekt det blir, hvilken kompetanse du vil trenge, eller hvor lang tid det vil ta.

Produktutvikling er alt annet enn lineær. Når høy ressursutnyttelse blandes inn i bildet, fører det til flere forsinkelser, problemer og køer. Dette skyldes at hvis et team alltid arbeider med 100 % kapasitet, må alle nye prosjekter settes i kø fordi det ikke finnes noen kapasitetsbuffer.

2. Én ting produktledere gjør, er rutinemessig å undervurdere hvor skadelige køer kan være for ytelsen. Når et produktutviklingsteam arbeider med maksimal kapasitet og håndterer flere prosjekter samtidig, er det nødt til å sette prosjekter på vent når de blir sittende fast i godkjenninger og verifiseringer.

La oss si at du designer et produkt, og at du halvveis ikke kan fortsette fordi du trenger klarsignal fra ingeniøravdelingen. Anta at denne godkjenningen tar tre uker. Hva gjør du? Sitter du og venter i tre uker, eller tar du på deg et nytt prosjekt i mellomtiden? De fleste produktutviklere velger det siste uten å innse at de dermed legger grunnlaget for en katastrofe.

Når du får godkjenningen, vil du arbeide med et annet prosjekt og ikke ha kapasitet til å ta opp igjen prosjektet. Resultatet er at det opprinnelige prosjektet blir liggende i køen, med mindre du frigjør kapasitet til å fortsette der du slapp. Dermed risikerer det inaktive prosjektet å bli utdatert hvis markedstrendene endrer seg.

Igjen er dette en konsekvens av høy ressursutnyttelse. Arbeid med maksimal kapasitet skaper lengre køer. Denne onde sirkelen fortsetter til du enten tømmer etterslepet eller øker arbeidskapasiteten ved å opprette et nytt team. Med andre ord vil køer:

• Øke kostnadene ved forsinkelser, prosesskostnadene og syklustidene.
• Sette prosjekter på vent. Jo lenger prosjekter blir satt på vent, desto mer sårbare blir de for endringer i markedet.
• Gjøre produktutvikling enda mer variabel.

Slik løser du denne ressursallokeringsfloken:

1. Begrens antallet aktive prosjekter. Det vil redusere utnyttelsesgraden, frigjøre kapasitet og føre til færre køer. Dessuten vil teamet bli mer fokusert på oppgavene som skal utføres.
2. Gjør beholdningen av arbeid under utførelse (WIP) mer synlig. I produktutvikling er WIP usynlig, og derfor er det så vanskelig å fordele ressurser effektivt. Jeg har alltid opplevd visuelle kontrolltavler i programvare for produktutvikling som svært nyttige for å holde seg oppdatert. Dere kan ha ti minutters møter hver dag eller bruke mange post-it-lapper. Målet er at alle skal være så tydelige som mulig om milepælene sine.
3. Samordne avdelingsmålene. Tenk igjen på eksempelet der du må vente i tre uker på en godkjenning. Hva om det bare tok et par timer? Da må du samordne avdelingenes mål ved å endre styringssystemene. De fleste ledere ønsker å øke kapasiteten uten å innse at de kan frigjøre mye av den ved å justere driften og gjøre den mer effektiv.

Myte 2: Arbeid i store partier forbedrer utviklingsprosessen

Arbeid i store partier fungerer godt i produksjon, men ikke i produktutvikling. Store partier betyr flere køer, og flere køer fører til mer arbeid under utførelse og lengre gjennomløpstider.

Anta at et team må bygge 300 komponenter til en maskin. Det kan bygge alle delene samlet eller arbeide i partier på 20. Hvis det bestemmer seg for å bygge alle delene samlet:

• Køene blir lengre
• Gjennomløpstidene blir lengre 
• Tilbakemeldingene blir minimale

En produktutviklingsplan går kanskje ikke helt som planlagt. Du må kanskje justere tekniske spesifikasjoner eller en annen egenskap ved produktet. Den eneste måten å komme seg gjennom denne læringskurven på er gjennom tilbakemeldinger.

Tilbakemeldinger er informasjonen du tilegner deg når du tester produktet og ser hvordan det fungerer. De er nødvendige for å avgjøre om utviklingsprosessen trenger endringer basert på tekniske faktorer. Mindre tilbakemelding fører til lengre gjennomløpstider. En gjennomløpstid er tiden som går fra designet er ferdigstilt til produksjonen starter. Du kan måle den ved hjelp av Littles lov.

I det andre tilfellet er partistørrelsen 90 prosent mindre. 

• Det er lite eller ikke noe arbeid under utførelse 
• Ingen køer 
• Raske tilbakemeldinger
• Bedre kvalitet og effektivitet samt kortere gjennomløpstider

Mange produktutviklere velger den første fremgangsmåten fordi de tror at arbeid i store partier gir stordriftsfordeler. Men det stemmer ikke. Å finne den optimale partistørrelsen handler om å balansere transaksjonskostnadene og lagerholdskostnadene. 

Hvis du kjøper inn et årsforbruk av egg i dag, får du kanskje en god pris, men de fleste eggene vil bli dårlige. Med andre ord har du lave transaksjonskostnader, men høye lagerholdskostnader. Trikset for å få det beste fra begge verdener er å finne den riktige balansen.

Å finne den optimale partistørrelsen er ingen enkel oppgave. Den varierer fra virksomhet til virksomhet. Hvis du for eksempel har en dagligvarebutikk, vil lagerholdskostnadene dine være mye høyere enn hos en stålprodusent. Poenget er å velge en partistørrelse som ikke skaper nye flaskehalser, og som gir deg de laveste kostnadene.

Relatert lesning: Slik oppretter du en effektiv tilbakemeldingssløyfe fra kunder for produktteam

Myte 3: Overfyll produktet med funksjoner, så vil kundene elske det.

Produktutviklere antar rutinemessig at jo flere funksjoner de putter inn i et produkt, desto mer vil kundene like det. Dette stemmer ikke, og fører ofte til funksjonsutglidning. Hvor mange ganger har du plukket opp et produkt og oppdaget at det var for komplisert å bruke?

Det skjer hele tiden. Typiske hodetelefoner har for mange knapper på siden, TV-fjernkontroller er vanskelige å bruke, LCD-skjermer er tungvinte å konfigurere, og trådløs lading er fortsatt en fantasi. Likevel er det vanskelig å overbevise en produktutvikler om å holde det enkelt, hovedsakelig av to grunner:

1. Produktutviklere har en tendens til å idémyldre frem så mange ideer uten å snevre dem inn. Jeg har lagt merke til at det vanligvis mangler et filter. Det er som når en arbeidsnarkoman ikke tåler å se en ledig plass i dagen sin. De må fylle den med noe produktivt.

På samme måte ser produktutviklere en mulighet hver gang de finner en ledig plass der de kan legge til flere funksjoner i et produkt, uavhengig av om forbrukeren noen gang kommer til å bruke dem eller ikke.

Apple Inc. er et godt eksempel på det motsatte. Selskapet setter alltid enkelhet og eleganse først. Produktutvikling starter med sluttbrukeren og arbeider seg bakover mot teknologien. Med andre ord er det forbrukeren som driver teknologien, ikke omvendt. Faktisk har Apples designteam det siste ordet før et produkt lanseres i markedet.

Det tilfører ikke kunden verdi å fylle et produkt med unødvendige funksjoner. McKinsey rapporterer at de fleste selskaper «følger med på kundenes tilfredshet med produktets ytelse [og] bare 44 prosent av dem måler kundenes tilfredshet med prisen de betalte for verdien de mottok.»

Selskaper som i større grad baserte seg på sistnevnte måltall, gjorde det bedre både når det gjaldt kortsiktig og langsiktig lønnsomhetsvekst og stabilitet. De som bare fokuserte på produktets ytelse, gikk derimot glipp av langsiktig vekst.

2. Produktutviklere elsker å vise frem ekspertisen sin. Så mye at de noen ganger glemmer at det handler mer om kundeopplevelsen enn om de tekniske detaljene. Alt forbrukerne ønsker seg, er en sømløs brukeropplevelse – en løsning som fungerer uten anstrengelse.

For å få til det må produktutviklere vite hva de skal utelate. Sett deg i forbrukernes sted. Ville du kjøpt et kjøleskap med et innebygd lydanlegg? Til å begynne med høres det kult ut, men det er bare tungvint å lytte til musikk på et kjøleskap.

Begrens listen. Produktfunksjonene du velger, bør enten være nødvendige eller få produktet til å skille seg ut. Husk at et produkt ikke er ferdig når du ikke kan legge til flere funksjoner, men når det å trekke fra enda en funksjon ville gjort det dårligere i stedet for bedre. 

Her er et eksempel på prosessen jeg brukte da jeg samarbeidet med UX/UI-designere om å utvikle en enkel og brukervennlig app for detaljhandelen.

1. Delta i idéutvikling, som i praksis betyr å stille de riktige spørsmålene og finne svar på «hvordan». Her får du muligheten til å gå utover det åpenbare og lete etter innovative løsninger ved å spille ideer inn til teamet ditt. Vi satte også en tidsgrense, slik at vi ikke overdreiv. Du vil ikke bytte bort kreativitet mot tid og effektivitet.
   
2. Etter at du har avgrenset visjonen for sluttproduktet, mener jeg at det viktigste steget som de fleste utviklere overser, er å begynne med slutten og jobbe bakover gjennom omvendt konstruksjon. Det hjelper deg med å finne ut alle trinnene som kreves for å nå sluttproduktet. De fleste utviklere begynner fra grunnen av og mister til slutt oversikten over det de opprinnelig hadde planlagt.
   
3. Som nevnt tidligere kan produktutviklingsplanen endres, og det gjør den. Når alle trinnene gjennomføres, pågår idémyldringen fortsatt, bortsett fra at den nå er rettet mot de tekniske detaljene. Tenk på det som å finjustere ideen du opprinnelig utviklet, og ta den til neste nivå.

Myte 4: Hold deg til planen, koste hva det koste vil

Som ordtaket sier: «Selv de best lagte planene for mus og mennesker går ofte galt.» Dette kunne ikke vært mer treffende. Fra start til slutt handler produktutvikling om prøving og feiling. Eksperimentering gjør det mulig å oppdage svakhetene du overså tidligere.

En MIT-studie viser hvor dynamisk produktutvikling er. Luftfartsingeniører som arbeidet med et delsystem, vurderte flere utforminger før de valgte den beste. Underveis i konstruksjonsprosessen endret imidlertid preferansene deres seg basert på testresultatene.

Produktutvikling handler om innovasjon. Du begynner med en innledende idé om produktet og justerer den underveis. Kanskje blir baksiden av glass på telefonen for varm, eller de buede kantene gjør at GPS-antennen ikke får plass. Du får først denne innsikten når du begynner å teste og eksperimentere.

Som nevnt tidligere starter produktutvikling med kunden, ikke teknologien. Men hvordan måler du hva kunden trenger? De fleste misfornøyde kunder klager ikke på et produkt – de forsvinner bare. Og enda verre: Hva om kundenes preferanser endrer seg under utviklingsprosessen på grunn av markedsutviklingen?

Svaret på alle disse spørsmålene er at du endrer utviklingsplanen. Det betyr ikke at planlegging er nytteløst; det betyr at du må være grundig helt ned til minste detalj. Behandle planen din som en hypotese snarere enn en lov, for når alt kommer til alt, ønsker du deg ikke en perfekt plan – du ønsker deg et perfekt produkt.

Her er noen ting du kan gjøre for å holde produktutviklingsplanen mer fleksibel:

1. Utarbeid en overordnet plan. Se på den som et skjelett, en grunnleggende struktur som vil veilede utviklingsprosessen din. Utelat detaljene, fordi de vil falle på plass etter hvert. Du kan til og med måtte justere den grunnleggende strukturen for å få plass til enkelte detaljer som er helt avgjørende for produktet ditt.
   
2. Forvent feil i planen din. Det er umulig å forutse alt. Derfor bør planen ha nok slingringsmonn til at du har noe å falle tilbake på. Lag alternativer til den grunnleggende strukturen du allerede har bygget.

Relatert lesning: Den beste programvaren for produktplanlegging

Noen avsluttende tanker

Det er ingen tvil om at produktutviklere har noen av de vanskeligste jobbene på planeten. Innovasjon krever tid og mye eksperimentering. Du kan ikke behandle det som en rutinepreget prosess, slik som produksjon eller fremstilling. Som produktutvikler selv kan jeg bekrefte at de fleste ledere ikke forstår dette. De lever i disse mytene, og noen må sprekke boblen deres.

Selv om produktutvikling er spennende, kan det være like frustrerende og utmattende, enten du har en person til hver oppgave eller styrer produkter uten et komplett team. Nøkkelen til å holde deg på topp er å kvitte seg med mytene ovenfor. Hvis du er en ny produktsjef, har vi nettopp spart deg for utallige hodepiner og meningsløse møter. Hvis du er en erfaren fagperson, bør du gjerne dele andre myter om produktledelse i kommentarfeltet nedenfor.

For flere innsiktsfulle artikler og tips om produktledelse fra bransjeeksperter, slik at du kan ligge foran utviklingen, abonner på nyhetsbrevet til The CPO Club.

Eller lytt til noen av podkastene våre, som denne: Å dyrke fremdrift (med Paul Ortchanian fra Bain Public)