Produktutviklingsprosessen: En veiledning i 6 trinn til gode ideer

Det finnes mange statistikker som viser at det store flertallet av produktideer enten aldri når markedet eller ikke gir den ønskede avkastningen. 

Jeg ønsker ikke å diskutere nøyaktigheten til noen av disse statistikkene, men det jeg kan påpeke etter mer enn 8 års erfaring fra ulike roller innen produktutvikling, er at hvert vellykket produkt utvikles ved å følge en produktutviklingsprosess. 

«Men produktutvikling handler jo om å være kreativ! Hvorfor vil du tvinge meg inn i en prosess som kveler kreativiteten?» spør du kanskje. Ja, produktutvikling er en kreativ aktivitet, men kreativitet er ikke et mål i seg selv. 

Det vi ser etter når vi utvikler produkter, er innovasjon, og
innovasjon = kreativitet + intensjon.

Vi må kanalisere kreativiteten vår slik at vi ikke bare kommer opp med interessante produktideer, men med ideer som kan formes til konsepter og utvikles til et vellykket produkt som er relevant for markedet. En slik prosess er en blanding av svært kreativt arbeid og trivielle, til og med rutinepregede oppgaver. Og alle krever oppmerksomheten vår. Men den mentale kapasiteten vår som mennesker er begrenset. Derfor er morgenrutiner så viktige: Hvis jeg hver dag har meningsfulle standardvalg som jeg aldri trenger å tenke på, kan jeg bruke mye mer av den gjenværende mentale kapasiteten min på å arbeide kreativt.

Det er her styrken i produktutviklingsprosessen ligger.

Kjennetegnet på produktutviklingsprosessen er at den i hvert trinn gir oss et sett med oppgaver vi må få gjort, og som vi ellers lett kunne ha glemt, men som er avgjørende for at vi skal holde oss på rett spor. Prosessen gir oss en «meningsfull standard»-plan, slik at vi som mennesker bedre kan konsentrere oss om de kreative delene av produktutviklingen. 

Og i denne artikkelen skal jeg vise deg hvordan. 

Hva er produktutvikling, og hva er produktutviklingsprosessen?

Produktutvikling kontra produktledelse

For å gi deg den rette konteksten når vi snakker om produktutvikling, og for å unngå forvirring,  la oss begynne med å besvare følgende spørsmål: hva gjør en produktleder, og hva er produktutvikling?

Produktledelse omfatter ALL aktivitet knyttet til en bedrifts produktportefølje.

Produktutvikling er på sin side en del av produktledelse og fokuserer på å utvikle produktideer til et salgbart produkt. Aktivitetene er knyttet til bedriftens produktutviklingsprosess. Denne prosessen starter når selskapets ledelse bestemmer seg: «Hei, la oss begynne å utvikle et bestemt produkt!» og avsluttes når produktet kommer på markedet.

Hvem er involvert i prosessen?

Svaret på dette spørsmålet avhenger i stor grad av bransjen, selskapet og produktet. 

I en oppstartsbedrift kan produktutvikling bestå av grunnleggerne og noen få personer som er engasjert ad hoc. I store produktutviklingsprosjekter, for eksempel innen luftfarts- eller medisinsk industri, kan dusinvis av ulike avdelinger med hundrevis av personer være involvert. Og slike enorme produkter kan bestå av mindre, frittstående produkter som inngår i dem og må utvikles separat – tenk på skip med livbåtene sine. 

Uansett må vi huske at det å gå gjennom en produktutviklingsprosess ikke bare er en prosess (en repeterbar «oppskrift» som viser oss hvordan vi gjør en samling ideer om til et salgbart produkt), men også et prosjekt. 

Hvorfor? Fordi det oppfyller lærebokdefinisjonen av et prosjekt – «et engangsforetak som planlegges nøye for å oppnå et bestemt resultat (i vårt tilfelle et bestemt, nytt produkt).»

Og som ethvert annet prosjekt må det a) ledes, og b) de viktigste måleparameterne du må følge opp, er kvalitet, budsjett og tidsplan. Derfor utnevner selskapets ledelse en prosjektleder som samtidig fungerer som produktleder, fordi vedkommende vil ha hovedansvaret for alle produktrelaterte beslutninger (ofte også etter at produktet er lansert i markedet).

Produktlederen trenger deretter et produktutviklingsteam. Det betyr at dedikerte eksperter fra ulike fagområder skal arbeide sammen og delegere bestemte oppgaver til sine respektive avdelinger. 

Et typisk oppsett vil se slik ut:

For å følge opp de to andre prosjektmålene (kvalitet og budsjett; tidsplanen følges hovedsakelig opp av produktlederen) blir personer fra kvalitetsavdelingen og økonomistyringsavdelingen med i teamet. 

De får selskap av representanter fra R&D, design og alle andre avdelinger som har ansvar for å utvikle og videreutvikle produktideer.

For fysiske produkter vil også innkjøpsavdelingen være involvert, fordi alle fysiske produkter består av materialer eller komponenter som dere skal bearbeide og må skaffe utenfra. Innkjøpsavdelingen er også den eneste avdelingen som bør snakke med leverandører.

En produksjonsavdeling er også nødvendig for å utvikle fysiske produkter, ettersom selskapet faktisk må produsere produktet som skal utvikles. Det er viktig å involvere produksjonen tidlig, slik at de kan planlegge produksjonen i tide. 

Så er det logistikk. Selv om leverandørene dine sender materialene til døren din, må du fortsatt flytte dem på ditt eget område og organisere forsendelsen til kundene dine.

Uansett hva slags produkt du utvikler, trenger du også en markedsførings- og salgsavdeling som kan forutsi og skape etterspørsel etter ditt (kommende) produkt, utvikle en passende markedsføringsstrategi og/eller markedsføringsplan, og være din stemme overfor kunden.

Andre avdelinger, som HR, IT, & infrastruktur eller sikkerhet, kan også være involvert, men bare perifert. 

Til slutt er bedriftsledelsen involvert i prosessen:

Produktutviklingsteam må (og skal!) ha en viss grad av selvstendighet, men på et tidspunkt er det bedriftsledelsen som må godkjenne (eller i det minste anerkjenne) produktrelaterte beslutninger, budsjetter, kostnadsendringer, tekniske endringer osv.

Tilnærminger til produktutvikling og idégenerering

Du har kanskje lagt merke til at «én løsning passer ikke for alle» er et tilbakevendende tema i denne artikkelen. 

Hvert produkt er forskjellig, og hvert selskap har sin egen kultur, filosofi og tilnærming til hvordan ting skal gjøres. Det samme gjelder for hver bransje, hvert marked og hvert geografiske område: programvareutvikling for distributører av byggematerialer i Sentral-Afrika er forskjellig fra utvikling av familiebiler i Europa.

Derfor kan produktteam settes sammen på mange forskjellige måter; produktutvikling kan ta alt fra noen få dager til mange år – og mengden verktøy, maler og metoder et selskap kan bruke til å utvikle produkter, er også forskjellig fra tilfelle til tilfelle.

Jeg skal presentere 3 etablerte tilnærminger til produktutvikling og også forklare hva de egner seg til.

Designtenkning som tilnærming

Hvis ditt (kommende) produkt er enkelt og rimelig, men må være nyskapende, kan det være lurt å integrere designtenkning i utviklingen.

Designtenkning som metode har sitt utspring i etterkrigstidens tankeretninger innen design, psykologi og kreativitet, og ble i betydelig grad utviklet av Tim Brown og selskapet hans «IDEO». Metoden fikk stadig større gjennomslag på 90- og 00-tallet og kan i dag regnes som en etablert og velkjent tilnærming til produktutvikling.

Kort sagt er designtenkning en prosedyre i flere trinn som legger vekt på dialogen mellom designere og målgruppen, der designerne viser produktiterasjonene sine til kundene og bruker tilbakemeldingene deres helt til produktet er tilstrekkelig godt utviklet.

Det første stadiet («problemområdet») handler om å forstå et problem, observere det og sammenstille denne informasjonen for å komme frem til ideer til produktinnovasjon.

Jeg deltok for eksempel i et designtenkningsprogram i 2008, og oppgaven til teamet vårt var å komme frem til produktinnovasjoner innen asiatiske hurtignudler. Derfor dro vi til Berlins «Chinatown» (Kantstraße-området) og fordypet oss i butikkdrivermiljøet der. Vi kjøpte ikke bare hurtignudlene deres, men snakket også med dem og kundene deres. Vi observerte hvordan butikkene, utvalget deres og livsstilen deres så ut. Vi prøvde å danne oss et helhetlig bilde av «asiatiske hurtignudler»-miljøet i Berlin.

Det andre stadiet («løsningsområdet») i designtenkning handler om å generere ideer, lage prototyper og teste.

Jeg husker at vi oppdaget at nesten alle nudlene var pakket i folier som ikke var miljøvennlige.

Etter å ha laget prototyper av nye måter å pakke nudlene på, dro vi nok en gang til «Chinatown» og henvendte oss til butikkdriverne og kundene deres («målkundene» våre) med MVP-en vår (minste levedyktige produkt).

Ved bruk av designtenkning må du huske at metoden ikke tar for seg kommersialiseringen av det endelige produktet – og derfor egner den seg best for rimelige prosjekter, der du kan fokusere på konseptutvikling uten å måtte bekymre deg for mye om prissettingen eller kostnadssiden av forretningsanalysen din.

Slank produktutvikling

«Slank» er en forretningsfilosofi som stammer fra Toyotas tilnærming til produksjon, og som har blitt stadig mer populær i den vestlige forretningsverdenen siden 1970-tallet. 

Hovedideen er at du vil skape et «trekk» fra én produksjonsstasjon til den neste, øke verdien fra stasjon til stasjon og eliminere sløsing der det er mulig, helt til du oppnår en tilstand av (tilsynelatende) uanstrengt «flyt». Da slank produksjon viste seg å være en svært god tilnærming til produksjon, prøvde selskaper å overføre prinsippene til andre områder. (Hvem av oss har ikke fått kommentarer som «Jeg liker ideen din, men kunne du ikke gjøre den mer slank?»)

Poenget er at ting som gir mening i verdenen for slank produksjon, ikke gir mening når de overføres til produktutvikling.

Samlebånd må for eksempel arbeide med nær 100 % belastning og nær 0 % feil – ellers blir de en kilde til sløsing. 

Men hvis en produktdesigner, økonomiansvarlig eller testingeniør har 100 % arbeidsbelastning, kan han umulig levere gode resultater. Han drukner i arbeid, noe som helt sikkert vil føre til forsinkelser, og dessuten: hvis han får enda flere oppgaver («Jeg trenger motortegningen innen arbeidsdagens slutt – det haster!»), blir effekten bare forsterket.

Det samme gjelder feil når det kommer til feilproduksjon: produksjon på samlebånd er en fullstendig forutsigbar prosess og bør med rette sikte mot 0 % feil – det er tross alt hele poenget med masseproduksjon! Produktutvikling har derimot et element av uforutsigbarhet og er også en kreativ prosess, og må derfor gi rom for feil, eksperimentering og idémyldring mellom produktutviklerne.

Derfor har forkjempere for smidig produktutvikling, som Don Reinertsen, arbeidet med en meningsfull tilpasning av lean-prinsippene til produktutviklingsverdenen. Jeg anbefaler bøkene hans («Flyt i produktutvikling» og «Ledelse av designfabrikken») og videoene hans for å få dypere innsikt i hvordan lean-prinsipper kan styrke produktutviklingen når de tilpasses og implementeres på riktig måte.

Smidig produktutvikling fokuserer nesten utelukkende på «hvordan» i produktutviklingen din og egner seg spesielt godt for komplekse produkter der du kan dra nytte av filosofien om å redusere sløsing.

Rammeverket for ny produktutvikling (NPD)

Til slutt vil jeg snakke om NPD-rammeverket, som kjennetegnes av at det omfatter alle aspekter ved produktutvikling på en strukturert måte ved å dele den inn i faser.

Og her får vi nok en gang et øyeblikk der «én løsning passer ikke for alle»: NPD kan struktureres på mange forskjellige måter. Du kan enkelt komme opp med mer enn 10 ulike og svært detaljerte stadier i produktutviklingen fra start til slutt, eller bruke 3 eller 4 stadier med mindre detaljnivå.

Relatert lesning: De 10 beste programvarene for ny produktutvikling

Derfor vil vi i denne artikkelen arbeide med følgende 6 stadier i produktutviklingen.

De 6 stadiene i produktutviklingen

1. Idéutvikling
2. Produktdefinisjon
3. Prototypeutvikling
4. Innledende utforming
5. Validering og testing
6. Kommersialisering 

1. Idéutvikling

Produkter oppstår ikke av seg selv. 

Designere, ingeniører og andre ansatte eksperimenterer hele tiden – de arbeider med nye ideer, produktkonsepter, prosessforbedringer og så videre. Jeg har også et personlig eksempel til deg: I et møte kjedet en designer som satt ved siden av meg seg fordi han syntes foredragsholderen var kjedelig, så han begynte å tegne et dashbord til en bil i notatboken sin. Det hadde ingenting med møtet vårt å gjøre, men designeren tegnet det likevel. Det ligger i enhver designers blod.

Når administrerende direktør i et bilselskap sier: «I dag setter vi i gang utviklingen av vår nye SUV i kompaktklassen, som skal være klar for produksjon om 48 måneder», er det derfor bare startsignalet for å begynne å fase inn alt det eksisterende materialet i produktutviklingsprosessen.

I begynnelsen av artikkelen snakket vi om avveiningen mellom kreativitet og en formalisert vei til et produkt. Hvis du bare kan ta med deg én illustrasjon fra denne artikkelen, bør det være den følgende:

Jo tidligere vi er i produktutviklingsprosessen, desto større spillerom har vi til å eksperimentere med ideer. Og det er nettopp dette spillerommet for eksperimentering som gir opphav til de nyskapende løsningene. Bruk de tidlige stadiene til idémyldring, eksperimentering og utprøving av nye produktideer. Senere i prosessen, når produktet nesten er klart for produksjon og utsending, er det langt mindre rom for eksperimentering, og du kan bare gjøre det til en høy kostnad ved å kassere alt du har utviklet frem til da.

Det er derfor den beryktede Berlin-Brandenburg internasjonale lufthavn tok så mange år å bygge: I 2012 var flyplassen klar til å åpnes for offentligheten, og bare noen dager før innvielsen oppdaget man at brannvernsystemet måtte redesignes, siden det ikke ville fungere som det skulle i tilfelle brann. De måtte omarbeide nesten alt som allerede var installert i murkonstruksjonen. Som et resultat ble innvielsen utsatt ytterligere over 5 ganger, kostnadene økte til 7 billioner(!) euro (fra opprinnelig planlagte 1.2 billioner euro), og flyplassen åpnet sent i 2020 (byggearbeidene startet i 2006) – og jeg har ikke møtt én reisende som liker å bruke denne flyplassen!

2. Produktdefinisjon

Så snart prosessen for utvikling av det nye produktet starter, er det første målet som all idéutvikling rettes mot, den såkalte «produktdefinisjonen».

Husker du trekanten «tid kontra beslutningsnivå»? Akkurat som en bedriftsledelse kan starte strategien for utvikling av et nytt produkt med det ganske vage «La oss bygge en kompakt SUV», er det nå produktutviklingsteamets tur til å snevre inn produktets parametre ytterligere. I vårt tilfelle ville «kompakt SUV» innebære å se på gjeldende bransje- og markedsstandarder: 4200 mm lang, 1600 mm høy, 1800 mm bred, 100 kW motoreffekt, firehjulsdrift, plass til 5 passasjerer, 3 til 5 dører osv. 

Dette settet med grunnleggende, og dermed «produktdefinerende», beslutninger er ganske endelig og angir retningen for alle fremtidige produktrelaterte beslutninger.

3. Prototypebygging og konseptutvikling

Så snart produktet som skal utvikles er definert, må prototypebyggingen trappes opp.

Selvfølgelig vil noen rudimentære prototyper allerede ha blitt bygget for å hjelpe produktteamet med å forme og konseptualisere produktdefinisjonen. Men siden prototypebygging er en tidkrevende og kostbar prosess som krever mange eksperter (noen må bygge disse naturtro leiremodellene, interiørmodellene, 3D-tegningene osv.), gir det bare mening å intensivere den når produktdefinisjonen er klar, og ut fra denne vil man lage et utvalg av design.

Den første oppgaven med prototypebygging på dette stadiet i produktutviklingsprosessen er å bygge et utvalg naturtro modeller (der hver enkelt representerer et mulig produktkonsept), som vi deretter velger én av og utvikler til et salgbart produkt.

Relatert lesning: De beste verktøyene for prototyping av mobilapper for produktteam

4. Innledende utforming

Den første fasen av prototypebyggingen vil gi oss flere mulige utforminger av produktet vårt. 

Nå er det produktteamets oppgave å velge én av dem. Denne beslutningen er viktig fordi det er et «gjør eller dø»-øyeblikk: Når du har bestemt deg for én utforming, må du investere i alt verktøyet du trenger for produksjon på samlebånd, inngå avtaler med leverandører, bygge opp forsyningskjeden og generelt samordne alle interessentene rundt akkurat dette produktet som skal utvikles.

Når du har valgt én utforming, fortsetter prototypebyggingen frem til produktlanseringen (fasen rett før produksjonen på samlebåndet starter), men bare innenfor modellen du har valgt. 

5. Validering og testing

Dette er et stadium som må begynne i det øyeblikket du setter i gang prosessen for utvikling av det nye produktet.

Hvorfor? I forretningslivet har enhver beslutning en kostnad og en alternativkostnad, og du ønsker å redusere risikoen og øke mulighetene så systematisk og effektivt som mulig. Derfor ønsker du for eksempel å validere og teste antakelsene dine ved å invitere kundegrupper til å gi sin mening om disse utformingene før du bestemmer deg for en bestemt utforming. Og før du gjør det, må markedsavdelingen gjennomføre markedsundersøkelser, avdekke kundebehov og prioritere de mest relevante gruppene av potensielle kunder som kan være interessert i en kompakt SUV. I mitt tilfelle konkluderte teamet vårt med at unge familier og «tomt rede»-husholdninger i Vest-Europa er målmarkedet vårt, og vi baserte beslutningene våre på denne antakelsen i et forsøk på å maksimere markedsandelen vår i disse nisjene.

Husk: Jo mer penger du skal bruke på produktutviklingen, desto mer må du tenke på hvordan du skal teste antakelsene dine og kontrollere gjennomførbarheten før du faktisk bruker pengene.

6. Kommersialisering

Teknisk sett kommer kommersialiseringen sist – før du kan selge et produkt, må du ha et produkt.

Samtidig må utgangspunktet for all produktutvikling være: «Hvis vi bygger det, bør det være lønnsomt!»

Det er derfor kommersialisering må stå sentralt i alle beslutningene dine gjennom hele produktutviklingsprosessen, helt fra starten.

Gjør det til en vane å utarbeide en forretningsplan for hver kommende produktbeslutning, det vil si fastsette investeringen og de individuelle kostnadene, anslå pris og volum og vurdere ytterligere risikoer som kan oppstå.

Hvis resultatet er positivt, kan det være fornuftig å bygge inn denne produktfunksjonaliteten. Hvis resultatet er negativt, er det sannsynligvis ikke en god idé å gå videre med den.

Beregn også forretningsplanen for hele produktet med jevne mellomrom.

Dette kan også innebære at man må avslutte prosjektet midt i prosessen og erkjenne: «Ok, vi har allerede brukt mye penger, men å fortsette prosjektet ville bare medføre flere kostnader uten en realistisk mulighet for tilstrekkelig avkastning på investeringen vår.»

Noen ganger må du som produktleder være i stand til å ta upopulære beslutninger og vite når de er nødvendige.

Noen siste råd. 

Nå som vi nærmer oss slutten av denne artikkelen, vil jeg dele noen eksperttips med deg. Mange produktutviklere overser dem, noe som betyr at du får et ekstra fortrinn hvis du tar dem til deg.

1. Produktutviklingsprosessen kan ende når produksjonen starter, men produktet ditt fortsetter gjennom produktets livssyklus. Følg det og lær alt som er mulig av det:
   • Hvordan presterer produktet ditt i markedet, særlig sammenlignet med antakelsene dine under utviklingen?
   • Hvem kjøper det, til hvilke priser, og hvordan bruker kundene produktet ditt?
   • Hvilke andre tilbakemeldinger på produktet mottar du? («Storm på sosiale medier», noen?)
   • Hvordan kan du bruke denne informasjonen i din neste produktutviklingssyklus?
   • Hva betyr alt dette for produktporteføljen din, produktutviklingsstrategien din og det generelle verdiforslaget for produktet eller produktene dine?
   • Hvilken type produkt bør du lansere i markedet neste gang?
2. Samle inn og konsolider all informasjonen du får fra spørsmålene ovenfor, samt alle lærdommene du har fått under produktutviklingsprosessen. Ingen liker å legge innsats i en skikkelig etteranalyse (politiske årsaker spiller også en rolle!) – men gevinsten ved faktisk å sammenligne reelle data fra det ferdige produktet med alle antakelsene du brukte i SWOT-analysene, casestudiene, idégjennomgangene og så videre, er uvurderlig. Gjør dette arbeidet!
3. Husk at jobben din ikke er gjort i det øyeblikket produktet kommer på markedet – etterfølgeren til produktet du nettopp lanserte, må være bedre utviklet enn de eksisterende produktene dine. Tenk på hvordan du kan forbedre produktutviklingsprosessen neste gang: hvilke metoder du bør prøve ut (eller utelate). Og sett det deretter ut i praksis!

Vil du gå dypere? Se nærmere på følgende materiale:

Don Reinertsen, De store ideene bak slank produktutvikling, The Lean Startup Conference 2013.

Vår kuraterte liste over nyhetsbrev om produktutvikling er en gullgruve av ressurser du kan abonnere på.

IDEOs portal for designtenkning.

Paul Lopusushinsky, En guide til CPO Clubs karrierevei + roller og ferdigheter

Likte du denne artikkelen? Abonner på nyhetsbrevet vårt for å få kuraterte artikler og ressurser om produktledelse levert direkte i innboksen.