Slik overlevde jeg de siste tre årene innen produktledelse

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Her er en sprø øvelse for deg. Prøv å se for deg en dag i ditt eget liv for tre år siden. I 2022 var dagens store temaer ting som produktledet vekst kontra salgsledet vekst, og debatten rundt tilbakevending til kontoret kontra fjernarbeid som utgangspunkt. KI føltes som et valgfritt sidespor, og arbeidsmarkedet føltes som et kjøpers marked for jobbsøkere. Så mye har endret seg på så kort tid.

En annen forskjell var at dette programmet hadde en annen programleder – og den tidligere programlederen er gjesten min i dag. Michael Luchen har brukt de siste tre årene på å rette fokuset mot produktledelse, og som arkitekt for produkttransformasjon har han stått midt i en avgjørende periode der den eneste konstante faktoren har vært endring, både utenfor og innad i produktteamene.

I dagens episode skal vi se tilbake på de strategiske og taktiske valgene han har tatt de siste årene – hvilke som fungerte, hvilke som ikke fungerte, og hvilken retning produktledelse beveger seg i når vi går inn i andre halvdel av 2025. La oss sette i gang.

Forresten har vi samtaler som denne hver uke. Hvis dette høres interessant ut, hvorfor ikke abonnere? Greit, la oss sette i gang. Velkommen tilbake til podkasten for produktledere. I dag har jeg med meg Michael Luchen, som noen av dere kanskje husker.

Michael, takk for at du ble med oss i dag.

Michael Luchen: Takk, Hannah. Det er flott å være tilbake.

Hannah Clark: Først og fremst, kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i dag?

Michael Luchen: Ja, hei alle sammen. Jeg heter Michael og var tidligere programleder for denne podkasten, men i det siste har jeg omtalt meg selv som en arkitekt for produkttransformasjon. Fokuset mitt har vært å hjelpe vekstselskaper med å bygge produktorganisasjoner som leverer som oppstartsbedrifter, men skalerer som virksomheter. Personlig har jeg over tolv års erfaring med å arbeide på mer enn 50 produkter, fra oppstartsbedrifter med ti ansatte til globale merkevarer som Adidas.

Gjennom denne tiden har jeg lært at selskaper som lykkes, ikke bare er rike på ideer, men også er systemdrevne. Etter min erfaring gjør gode produktsystemer visjoner om til repeterbar gjennomføring. Denne innsikten kommer fra å lede produkter i alle tenkelige organisatoriske sammenhenger. Hver erfaring har lært meg nye mønstre for hva som faktisk fungerer.

Senest var jeg produktsjef i Float, der jeg forvandlet en produktorganisasjon fra uregelmessige lanseringer til kontinuerlige leveranser på tvers av alle teamene. Dette bidro til betydelig vekst i årlige gjentakende inntekter og førsteplassen i G2-rangeringen. Før det tilbrakte jeg ni år i Crema, et fantastisk digitalt produktbyrå, der jeg ledet produktledelsespraksisen for både byrået og kunder – fra ledende konsulentselskaper til oppstartsbedrifter i tidlig fase.

På et personlig plan er jeg systemtenker innerst inne. Enten jeg utformer produktdrift, komponerer et bilde med Fuji-kameraet mitt eller bygger Lego med barna mine, utforsker jeg alltid hvordan delene passer sammen og skaper noe som er større enn summen av delene.

Hannah Clark: Veldig kult. Vi har snakket mye om systemtenkning i programmet i det siste, så dette passer godt inn i det tematiske bildet vårt.

Du var faktisk den første programlederen for Produktlederpodkasten. Takk for at du la grunnlaget for programmet. Det var, vil jeg si, i 2022. Det er egentlig ikke så lenge siden, men i produktverdenen føles det som flere tiår. Faget så helt annerledes ut. Hvilke mener du er de største endringene fra da til nå?

Spol tilbake og sammenlign hvordan faget så ut den gangen med det du ser ute i feltet nå.

Michael Luchen: Det er et veldig godt spørsmål, for jeg tror vi i bransjen opplever en konstant endringsbølge som vi må ri på. Det finnes aldri én fast prosess, struktur eller samarbeidsmåte som produktledere og produktteam kan bruke for å få godt arbeid gjort og ut til kundene.

Derfor er det vanskelig å svare på spørsmålet. Mens jeg svarer, tenker jeg egentlig allerede på hva som kommer neste gang. Da jeg først begynte som programleder, var det to måter å tenke på som konkurrerte med hverandre.

På den ene siden hadde vi den typiske funksjonsfabrikken, med en svært definert prosess – på godt og vondt. På den andre siden hadde vi den nærmest rene smidige Scrum-tilnærmingen, som til tider nesten ble behandlet som en trosretning. Teamene måtte velge sin gift, og i virksomheter på større skala var det SAFe. Nå ser jeg at dette i stor grad har blitt skjøvet i bakgrunnen.

Prosessene finnes fortsatt. Fossefallsmodellen finnes fortsatt, Scrum finnes fortsatt, og SAFe finnes fortsatt – på godt og vondt. Men det jeg ser hos teamene som lykkes, er at de ser på sin egen produktkultur, sine egne måter å tenke på og menneskene i teamet. De velger deler fra hver av disse prosessene uten å kalle det en prosess.

De skaper en systematisk måte å bygge gode produkter på og ha det gøy mens de gjør det, på en måte som fører til kontinuerlig utforskning og leveranse.

Hannah Clark: Jeg vil gjerne skifte litt fokus og snakke om noe vi vanligvis ikke snakker om i programmet, men som jeg synes er veldig interessant: en historie om fiasko.

Du nevnte tidligere at du hadde et transformasjonsinitiativ i Float som mislyktes første gang. Hva skjedde? Hva er etteranalysen, og hva har du lært i etterkant av dette?

Michael Luchen: Jeg begynte i Float etter ni år i byråverdenen, der jeg hadde hatt muligheten til å arbeide med mange ulike organisasjoner.

Jeg hadde derfor sett de fleste mønstrene når det gjaldt små organisasjoner, store organisasjoner og organisasjoner som forsøkte å komme seg over en vekstfase. Da jeg begynte i Float, så jeg noen av de samme mønstrene. Jeg hadde snakket med folk oppover, nedover og på tvers av organisasjonen. Alle var enige om problemene rundt prosessen og om hva som bremset evnen vår til å levere godt arbeid.

Jeg fikk tillit fra administrerende direktør og de to medgründerne til å holde en presentasjon på det første felles samlingen for hele selskapet. Noen måneder inn i rollen tenkte jeg: «Vi går over til grupper. Dette blir fantastisk.»

Presentasjonen var god, og alle likte den, inkludert de to medgründerne. Under samlingen sa alle at dette traff godt og ville løse alle problemene våre. Men i løpet av de neste månedene forsvant effekten, og vi begynte å gå tilbake til de gamle arbeidsmåtene våre. I ettertid innså jeg at selv om jeg kom inn med et tydelig problem, og alle var enige både i problemet og løsningen, var tidspunktet ikke riktig for en så stor endring av prosessene.

En del av dette skyldtes hvordan organisasjonen hadde vokst. Vi hadde ansatt spesialiserte roller innen for eksempel utvikling. Hvis noe skjedde eller noen bygget en funksjon som krevde en svært spesifikk kompetanse, var det bare én person som kunne gjøre jobben. Det ville naturligvis skape problemer for bærekraftige grupper.

Den andre lærdommen var at kulturendring tar tid. Det holder ikke med én presentasjon, selv om alle støtter ideen. Det krever en rekke løpende samtaler, nyanserte avklaringer og arbeid på individ- og teamnivå. Det kommer jeg aldri til å glemme.

Det morsomme er at jeg senere snakket med administrerende direktør om dette, og i dag ler vi av at jeg kom inn med full fart og erklærte at vi skulle endre alt – og så skjedde det.

Hannah Clark: Jeg antar at dette er den delen som handler om systemtenkning: Du må ta hensyn til alle grunnene til at noe kanskje ikke fungerer, og vurdere situasjonen ut fra hvilke andre kontekstuelle forhold som påvirker hvordan du bør prøve på nytt senere.

Jeg vil snakke om den praktiske siden av transformasjon. Du utviklet et rammeverk for å kartlegge smertepunkter i hele organisasjonen ved hjelp av et Miro-verktøy som de fleste kjenner. Hvordan identifiserte du friksjonspunktene utover produktområdet, og hvordan så prosessen faktisk ut fra dag til dag?

Michael Luchen: Før du begynner med verktøyene, handler det om å være nysgjerrig og empatisk. Da jeg begynte i Float, hørte jeg mange utfordringer: at det tok lang tid før design var klart, at designet ikke var i tråd med det vi ønsket å bygge, eller at det manglet tydelig avgrensning, samsvar og definisjon av ferdig.

Dette er smertepunkter vi alle kjenner fra praksisen vår hver dag, og ting vi hører fra teamene våre. Det som er lett å gjøre, er å reagere instinktivt og bruke smerten til å tvinge frem en løsning på akkurat dette ene problemet, særlig hvis du leder teamet til personen som opplever det.

I Float var jeg produktdirektør med ansvar for produktledere, data, brukeropplevelse og forskning, og en periode også design før dette ble en egen avdeling. Instinktet mitt var naturligvis å beskytte teamet mitt, men jeg måtte legge det til side for å gjennomføre øvelsen. Jeg møtte ikke bare folk én til én i mitt eget team, men også et tverrsnitt av organisasjonen – fra utviklere og markedsføring til kundesuksess og salg.

Hva fungerer godt? Hva får dere ikke? Hvilke smertepunkter opplever dere, og hvordan påvirker de vår evne til å utvikle et godt produkt og snakke om det med kundene våre? Det er bare en samtale. Du går ikke inn i den for å dømme, og du prøver ikke å plassere skyld.

Hvis du legger til rette for en ærlig og nysgjerrig samtale, får du mye god innsikt. Deretter kan du kartlegge den på lapper på et Miro-brett og begynne å identifisere temaene. Så kartlegger du også prosessen selskapet har blitt enige om. Da blir det ganske lett å se avvikene.

Deretter tar jeg disse avvikene og temaene, som viser smertepunkter på tvers av organisasjonen, og kartlegger dem i en ny visuell prosess. Dette bruker jeg som grunnlag for å skape samsvar med personene jeg har snakket med, og med hele organisasjonen. Vi kan da si: Dette er tingene vi ønsker å prøve, og dette er eksperimentene med prosessendringer vi ønsker å gjennomføre.

Når du får støtte fordi du bygger på de virkelige smertepunktene alle opplever i organisasjonen, møter du sjelden motstand.

Hannah Clark: Det er flott. Jeg vil gjerne understreke dette, for jeg tror støtte ofte er den vanskeligste delen.

Selv om løsningen på overflaten ser ut til å kunne lindre smertepunktene, er endring vanskelig. Det er svært vanskelig å endre folks vaner og arbeidsflyter. Du nevnte at Float hadde en ganske spesialisert utviklingskultur, og at overgangen til mer tverrfunksjonelle produktgrupper derfor ikke ble tatt imot uten videre.

Hvordan håndterer du slike situasjoner og gjør overgangen enklere når du prøver å transformere ting og gjøre livet lettere? Hvordan skaper du støtte når det samtidig finnes spenninger?

Michael Luchen: Det handler om selve hensikten med Float som produkt, nemlig ressursstyring. Samtalene må føre til tydelighet og respekt. Uten tydelige kommunikasjonslinjer med samarbeidspartnere på tvers av organisasjonen, eller respekt i måten man arbeider på, oppstår friksjon.

Hvis en svært spesialisert person for eksempel skal være dedikert til en gruppe, men samtidig må støtte en viktig del av infrastrukturen, finnes det ikke et svart-hvitt-svar. Vi kan ansette, men god rekruttering og opplæring tar tid. Hva er da plan B i mellomtiden? Det er her kapasitetsplanlegging og ressursstyring kommer inn, sammen med enighet om avveiningene.

Er personen tildelt en gruppe på deltid eller heltid? Hvordan skal vedkommende dekke spesialiserte behov for støtte eller veiledning på tvers av organisasjonen? Er vi komfortable med den avveiningen? Ofte ønsker vi ikke å splitte fokuset. Da går vi tilbake til produktveikartet. Det er her jeg virkelig ser verdien av at drift og produktarbeid møtes, fordi du ikke kan avgjøre hvordan en person skal fordeles effektivt uten konteksten for hvilke valg som tas eller utsettes basert på bemanningen.

Hannah Clark: Det er et godt poeng. Fortell meg hvordan praktiske ritualer passer inn i dette. Du hadde utviklet noe som het «Ett team, ett veikart», og satt opp asynkrone designsprinter for å legge til rette for dette.

Hvordan utviklet det seg, og hva opplevde du som de mest nyttige lærdommene fra denne perioden?

Michael Luchen: «Ett team, ett veikart» var resultatet av alt transformasjonsarbeidet mitt i Float. Den mislykkede innføringen av grupper utviklet seg senere til en vellykket og varig løsning.

Da vi hadde investert i kultur, rekruttering og grupper, skalerte Float videre. Det kom flere produktgrupper, plattformgrupper og markedsføringsarbeid. Produktmarkedsføring spurte hva som kom, salg ville vite hvordan de autentisk kunne fortelle historien om det som var på vei, og hvordan produktledere kunne involveres som talspersoner. Medgründerne ville vite om vi budsjetterte og investerte riktig.

«Ett team, ett veikart» handlet om å samle veikartene på en systematisk og så smidig måte som mulig, samtidig som man ga oppdatert kontekst uten å bruke unødvendig mye tid fra de involverte.

Vi brukte nyere funksjoner for lineære veikart til å lage lagrede veikartvisninger av alle produkt-, plattform- og andre arbeidsstrømmer. Produktteamene måtte bare gi en kort statusoppdatering. Med jevne mellomrom ble oppdateringene sendt til en kanal i Slack. Alle i organisasjonen kunne abonnere på kanalen for å følge med. Oppdateringene inneholdt ofte en Loom-demonstrasjon eller en lenke til et testmiljø.

Jeg kombinerte også dette med et månedlig produktsamvær. Dette var økter på 60 minutter med fokus på demonstrasjoner. Produktledere delte og feiret det teamene hadde arbeidet med, og plattformlederne gjorde det samme for plattformteamene.

Øktene var egentlig annenhver uke. Jeg sier månedlig fordi hver person bare måtte delta én gang i måneden, men de var satt opp annenhver uke fordi vi hadde asynkrone teammedlemmer i mer enn 15 tidssoner. For å respektere tidssonene alternerte vi presentasjonstidspunktene.

Denne radikale åpenheten, gjennom produktsamlingene, automatiserte oppdateringer av veikartet og prosjektstatus i Slack med levende demonstrasjoner, skapte tillit og en kultur for felles forståelse. Dermed kunne vi ta beslutninger om veien videre på tvers av alle team på en effektiv måte.

Hannah Clark: Jeg opplever også en stor grad av empati for ulike læringsstiler og for menneskers evne til å ta strategien til seg i sitt eget tempo. Det finnes flere nivåer for hvordan ulike interessenter kan få støtte. Jeg setter virkelig pris på denne lagdelte tilnærmingen.

Michael Luchen: Det henger også sammen med det du nevnte om designsprinter. I Crema ledet jeg designsprinter med kunder og nye team i flere år. I dag mener jeg ikke at man nødvendigvis må følge en bokstavtro asynkron design- eller sprintprosess. Jeg tror heller man bør velge verktøyene som passer, og utvikle sin egen designsprint for å skape samsvar.

I Float gjorde vi dette som asynkrone designsprinter. Vi tok øvelsene fra en femdagers sprint og flyttet dem over i et asynkront format. Det krevde mer tid, fordi folk i én verdensdel kunne legge bidrag til tavlen før de la seg, mens folk i den andre verdensdelen våknet, vurderte innspillene og svarte asynkront.

Vi utvidet derfor prosessen til to uker. Resultatet var mer deltakelse, fordi folk hadde tid og kontekst fra sitt eget miljø til å dele tankene sine på en trygg måte. Deretter kunne vi løfte enkeltstående temaer til en synkron samtale når noe var spesielt kontroversielt.

Hannah Clark: Det høres nesten ut som en brevvenn kontra et klasserom. Det finnes litt mer trygghet i å kunne dele tanker uten umiddelbar fare for å bli vurdert eller overtenke hva andre kommer til å mene i øyeblikket.

Michael Luchen: Nettopp, og det er mulig å bevege seg frem og tilbake mellom de to formene, alltid med respekt for hva som er best for teamet.

Hannah Clark: Nå skifter jeg tema, for vi kan ikke ha denne samtalen uten å nevne alles favorittord på to bokstaver, nemlig KI. Da du var programleder, var det ikke mange som snakket om kunstig intelligens på en konkret måte. Nå er det det eneste folk vil snakke om.

På den tiden var teknologien ikke helt klar til å være nyttig, mens alle nå har det travelt med å ta i bruk KI i arbeidsflyter og produkter. Hvordan gikk Float frem med KI-integrasjon?

Michael Luchen: I begynnelsen, da ChatGPT kom, var jeg imponert og fascinert av produktet, slik mange andre var. Jeg begynte å eksperimentere med det og undersøke mulighetene fra et produktperspektiv, først av personlig interesse. Deretter begynte jeg å se på hvordan dette kunne brukes i Float.

Jeg kartla noen ideer, og det utviklet seg til et sideprosjekt. Jeg laget et stort dokument som beskrev noen av tankene mine om hvor moderne teknologi for store språkmodeller kunne være om tre måneder, seks måneder, ett år og tre år, og hvordan dette kunne påvirke programvare som tjeneste, særlig B2B-programvare som Float leverer.

Jeg undersøkte hvilke satsinger vi burde gjøre fra et produktperspektiv, hvordan vi kunne time dem riktig, og samtidig unngå å kaste alt annet over bord for å fokusere utelukkende på KI.

Vi endte faktisk med å rådføre oss med et konsulentselskap for generativ KI i Melbourne. De hjalp oss med å nærme oss KI på en måte som samsvarte med verdien vi ønsket å gi brukerne. Det første skillet de trakk frem, var forskjellen mellom strukturerte og ustrukturerte data.

Vi så også på forbedringer i rapporteringsproduktet til Float. Mange av disse kunne gjøres med strukturerte data og forbedringer i databasen. Ustrukturerte data er der generativ KI kommer inn – den tvetydige typen data vi bruker hver dag med ChatGPT eller Claude.

Det viktigste som kom ut av dette, var fokuset på agentarbeidsflyter. Vi laget en lekeplass for agenter, der vi kunne eksperimentere med data og se ulike resultater. For meg betydde dette at jeg som produktperson ikke bare ser på brukerflyter, men også på agentflyter.

Jeg begynte å utforme løsninger der brukerflyten beskriver hva brukeren gjør og hvilket resultat vedkommende får, mens agentflyten viser hva agenten gjør i bakgrunnen for å støtte brukeren.

Dette er annerledes enn mange løsninger i bransjen, der man bare får en glorifisert samtaleboks. Slike løsninger kan være fine og raske måter å samhandle med data på, men jeg tror KI kan integreres langt dypere i brukeropplevelsen. Dette blir bedre over tid, og brukeren trenger ikke nødvendigvis å vite at vedkommende faktisk samhandler med KI.

Hannah Clark: La oss snakke litt om hvordan produktledere må arbeide nå. Vi ser transformasjon på alle nivåer – kulturelt, som bransje og i selve rollen som produktleder. Rollen beveger seg fra et sterkt gjennomføringsfokus til å bli mer strategisk.

Basert på erfaringen din med å lede transformasjon, hvordan anbefaler du produktledere å hjelpe produktlederne sine med å justere tilnærmingen og ta i bruk disse mer grunnleggende endringene i fokus og kompetanse?

Michael Luchen: Jeg vil begynne med en kontroversiell påstand som jeg har holdt fast ved gjennom hele karrieren: En god produktleder, eller produktperson, må holde gjennomføring og strategi sammen samtidig.

Noen sier at hvis du bare driver med gjennomføring, er du en glorifisert prosjektleder, og hvis du bare driver med strategi, er du en slags minidirektør. Jeg synes begge synspunktene er skadelige. Det som faktisk er verdifullt, er å balansere hvordan vi gjennomfører noe på en måte som samler ekspertisen til alle i produktteamet – utvikling, design, kvalitetssikring og mer – og samtidig tjener virksomhetens behov, markedets muligheter og kundenes behov.

Det er lettere sagt enn gjort. Noen hevder at strategi og effektiv gjennomføring står i motsetning til hverandre. Det er jeg uenig i. Når du leder med empati og nysgjerrighet, får du all konteksten foran deg. Med et Miro- eller FigJam-brett fullt av lapper kan du flytte brikkene rundt og se hva som er den beste og mest effektive måten å gjennomføre strategien på.

Dette øker sannsynligheten for resultater, bruker teamets tid effektivt og respektfullt, og gjør at alle kan bidra.

For dem som er mest gjennomføringsorienterte i dag, betyr det å lede med nysgjerrighet og tenke strategisk over det du hører fra utviklerne – bekymringer rundt teknisk gjeld, nye tekniske muligheter og ting de utforsker.

Hva ser du fra design når det gjelder nye designverktøy eller nye arbeidsmåter? Og hva hører du som produktleder fra kundene og virksomheten? Når du samler alt dette, kan du få til en god gjennomføring samtidig som du beveger strategien fremover.

Hannah Clark: Jeg synes ikke det var en særlig kontroversiell påstand. Jeg synes det var en veldig god påstand. La oss avslutte med noe litt lettere og mer personlig. Du nevnte at du har gjort noen KI-byggeprosjekter med sønnen din. Det synes jeg er veldig kult.

Hvordan har livet ditt eller foreldrerollen påvirket måten du leder og arbeider med transformasjon på?

Michael Luchen: Jeg prøver å la de to sidene av livet påvirke hverandre. Arbeidet mitt er også en personlig lidenskap, så jeg prøver å bygge bro mellom dem.

Sønnen min er fem og et halvt år. En dag kom han hjem fra skolen og spurte om vi kunne lage et ninjasøppelspill og legge det på PlayStation. Jeg kunne ha svart at vi kunne tenke på det, men i stedet sa jeg at vi skulle finne ut av det.

Jeg tok med meg produktutviklingstilnærmingen min uten å fortelle ham at det var det jeg gjorde. Jeg ba ham begynne å tegne ideer til figuren, spillopplevelsen og hvordan alt skulle fungere. Det var idéutvikling og utforskning.

Han laget en hel bunke med tegninger i løpet av en uke. Så satte vi oss ned og snakket om hvordan spillet skulle bygges. Jeg tok opp intervjuet med et transkripsjonsverktøy på Mac-en, sendte det til ChatGPT og ba tjenesten lage et dokument for spillutvikling. Deretter ba jeg den om å gjøre dokumentet om til noe et KI-verktøy kunne håndtere.

Jeg brukte dette til å lage et første nivå av ninjaspillet. Dette var kravinnsamling. Deretter la jeg det inn i Bolt, justerte instruksen litt, og spillet ble laget. Så begynte vi å teste. Vi gjorde kvalitetssikring i produksjon, og han sa at lyden ikke fungerte og at kontrollene var litt vanskelige.

Vi ga tilbakemelding, gjentok prosessen og fikk loopen i gang. Til slutt ble spillet så bra at han ville dele det med familie og venner. Senere begynte vi å utforske nye ideer, som å gjøre det om til en 3D-film. Da hentet vi frem Googles VO-modell, og prosessen fortsetter.

Jeg tok med meg produkttekningen. Hvis du ser på produkttekning i kjernen, bygger den på vitenskapelige hypoteser, vitenskapelig metode og en systematisk måte å arbeide på. Jeg prøver derfor å bygge bro mellom disse to verdenene i hverdagen.

Hannah Clark: Det er et langt grundigere eksempel på å bygge bro. De fleste vi har snakket med, har måttet overtale barna sine til å spise brokkoli. I ditt tilfelle har barnet ditt en CV innen produktutvikling før han kan lese. Det er imponerende.

Michael Luchen: Ja, kanskje det. Da jeg var på hans alder, syntes jeg det ville vært utrolig kult å jobbe for Nintendo. Jeg leste Nintendo Power den gangen. Nå trenger han ikke det. Han kan bare sette i gang og si hva han ønsker, og så begynne der. Det er ganske kult.

Hannah Clark: Takk. Det var et utrolig godt eksempel, og også litt ydmykende fra en forelder til en annen. Jeg må oppdatere listen min over aktiviteter på regnværsdager.

Michael Luchen: Ja, det er en god aktivitet.

Hannah Clark: Tusen takk for at du tok deg tid til å komme tilbake, følge opp med oss og fortelle om det du har arbeidet med. Hvor kan folk følge deg på nettet?

Michael Luchen: Du kan gå til michaelluchen.com. Der finner du lenker til alle plattformene jeg er på. Jeg tar gjerne kontakt med folk, så ikke nøl med å ta kontakt.

Hannah Clark: Tusen takk, Michael.

Michael Luchen: Supert. Takk, Hannah. Det var flott å være tilbake.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. Hvis du vil ha flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du vanligvis hører på podkaster.