Slik navigerer du i «voksesmerter» i organisasjoner i vekst

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Ah, voksesmerter. Jeg er sikker på at vi alle har hørt en forelder si til en annen: «Hvis du synes det er vanskelig når de er små, bare vent til de blir tenåringer.» Og helt ærlig er det like sant for oppstartsbedrifter som for barn. Utfordringene blir ikke enklere, de blir bare mer komplekse. Faktisk har selskaper i vekst mye til felles med tenåringer. De vokser stadig ut av ting, de prøver fortsatt å finne ut hvem de er, og de er ikke helt modne nok til å ha et godt grep om ting som realistiske mål og hvordan de skal nå dem.

Og ikke misforstå meg, jeg kritiserer dem ikke, for denne fasen er til syvende og sist ikke en fiasko, men en overgangsrite. Å nå tenåringsstadiet i modenhet er et signal om at ting utvikler seg slik de skal. Men å ha ansvaret for en organisasjon i vekst er ikke for de lettskremte.

Gjest hos meg i dag er Matt Wensing, leder for produkt og design i Customer.io. Før han begynte i Customer.io, har Matt hatt omtrent alle roller som finnes i produktlederens verktøykasse. Han har grunnlagt to oppstartsbedrifter og hatt lederroller i flere andre, så han har hatt god tid til å observere og analysere hvordan organisasjoner i vekst navigerer den lange og vanskelige overgangen fra tidlig fase til en moden virksomhet.

Du får høre hva erfaringen har lært Matt om forbindelsen mellom strategi på høyt nivå og ledelse i førstelinjen, hvorfor organisasjonens faktiske kapasitet sannsynligvis er mye større enn du tror, og hvordan du kan gjøre en syklus av endeløse mislykkede eksperimenter om til en motor som faktisk driver bærekraftig vekst. La oss sette i gang.

Forresten, vi har samtaler som denne hver uke, så hvis dette høres interessant ut, hvorfor ikke abonnere? Ok, la oss sette i gang.

Velkommen tilbake til The CPO Club-podkasten.

Matt, takk for at du tok deg tid på en fredag til å snakke med meg.

Matthew Wensing: Tusen takk for invitasjonen.

Hannah Clark: Kan du fortelle oss litt om bakgrunnen din og hvordan du kom dit du er i dag hos Customer.io?

Matthew Wensing: Klart. Jeg begynte i Customer.io for åtte måneder siden. Da jeg begynte, var tittelen min teknisk direktør på ingeniørteamet.

Jeg var en del av et lite team sammen med teknologidirektøren og en annen teknisk direktør, og vi så på hvordan kunstig intelligens kunne brukes på tvers av produktet og plattformen. Altså innovasjon innen kunstig intelligens. Før det hadde jeg startet en oppstartsbedrift. Jeg drev den i fem år og hadde hentet inn finansiering. Det var en oppstartsbedrift innen kodefattige og kodefrie løsninger, så den handlet også mye om markedsføringsautomatisering.

Og før det, de foregående 15 årene, startet jeg en oppstartsbedrift etter min første eller andre jobb etter college. Jeg bestemte meg for at jeg ville prøve meg på en av disse Web 2.0-greiene, og startet en oppstartsbedrift som laget de første interaktive kartene på internett med værinformasjon, eller de første interaktive værkartene på internett.

Det var en veldig interessant reise. Til slutt gikk vi ut på markedet og solgte, av alle ting, B2B-programvare som tjeneste for forsyningskjeder. Det gjorde vi ganske lenge, og som grunnlegger har jeg virkelig gjort, eller måttet gjøre, nesten alle roller, fra utvikling til salg.

Hannah Clark: Jeg husker da det kom. Det var utrolig.

Wow. Ok. For en ære. Jeg lærer ting og blir stadig mer starstruck etter hvert som vi snakker. Uansett skal vi ikke snakke om vær og kart og den typen ting. I dag skal vi fokusere på hvordan det er å lede og administrere produkter i denne svært vanskelige fasen. Jeg føler at vi alle har opplevd denne mellomfasen mellom oppstart og vekst, når ting virkelig begynner å skyte fart og begynner å spore av.

Tidligere snakket vi sammen, og du beskrev Customer.io som en slags grenseby, der man har kommet forbi oppstartsbedriftenes ville vesten, men ennå ikke helt har blitt en fullt etablert by. Basert på erfaringen din, hvilke sentrale lederutfordringer oppstår virkelig i denne spesifikke modenhetsfasen?

Matthew Wensing: Jeg tror det avhenger litt av hvordan du kom hit. Det er en viss kultur du tar med deg inn i situasjonen. Er alle på samme side, eller forstår alle at vi er i denne fasen? Vi er ikke en by ennå, og med «by» mener jeg, for å videreføre metaforen, steder der du drar og alle har sin egen boks.

Du vet hvor du henter posten. Alt blir levert på en bestemt måte. Det jeg sier internt til dem jeg jobber direkte med, er at du i denne fasen, denne mellomfasen, har to jobber. Den ene er hovedjobben din, funksjonen du utfører og som skaper verdi for selskapet og virksomheten.

Men den andre delen av jobben er å finne ut hva som er den beste måten å gjøre jobben din på. Du kan til og med si at du skal finne ut hva jobben din er, fordi du har en tittel, og den tittelen er sannsynligvis paraplyen over hovedfokuset ditt. Denne overgangsfasen. Hvis du kommer fra de aller tidligste dagene, handler det meste av jobben om å finne ut hva du bør gjøre i dag.

Jeg vil si at det er mer enn 95 % av jobben de fleste dager. Du finner egentlig bare ut av ting underveis. Dette er litt midt imellom, og du kan ende opp med å ansette folk som er vant til det ville vesten, der de finner ut av ting hver eneste dag. Og så kan du ansette folk som virkelig, kan man si, lener seg inn i fremtiden og sier at de blir mer komfortable jo mer etablert det blir.

Jeg tror det er viktig å erkjenne, og for hver person å vite, at den følelsen av ikke å vite sikkert om det du gjør er riktig, faktisk er en del av jobben, og at det er normalt. Vi ønsker din hjelp til å finne hele definisjonen av rollene og ansvarsområdene dine, og det er slik du deltar i å bygge selskapet du ønsker å jobbe i.

Hannah Clark: Det var en interessant måte å se det på. Jeg føler at dette er et spørsmål som har en tendens til å bli hengende, og som ofte ikke kommuniseres mellom ledelsen og individuelle bidragsytere. Det er interessant at du trekker frem dette. Jeg vil gjerne gå litt dypere inn i det, hvis det er greit. Når du jobber med for eksempel en nyansatt som har kommet inn i teamet i denne fasen, og kanskje bygger stillingsbeskrivelsen deres eller prøver å forstå hva deres viktigste bidrag til selskapet skal være, hvordan bør dette ideelt sett foregå?

Hvor ser du grensen mellom hvor mye den individuelle bidragsyteren bør delta i å definere rollen sin, kontra hva ledelsen bør bestemme for dem?

Matthew Wensing: Hvis du tåler flere metaforer.

Hannah Clark: Jeg elsker dem. Jeg elsker dem.

Matthew Wensing: Ja. Slik jeg tenker på disse tidlige ansettelsene – og med tidlig mener jeg færre enn 500 personer – betyr det at hver avdeling, hvis du deler den opp, får plass i et ganske stort rom eller et auditorium, og at du kjenner alles navn.

Du er under Dunbars tall, der du kjenner hver eneste ingeniør ved navn og vet litt om dem. Det er fortsatt lite sammenlignet med et stort, skalert selskap. I slike situasjoner, hvis jeg leder en slik gruppe, prøver jeg å ikke gjøre mange antakelser om hvordan fremtiden vil utvikle seg eller hva hele ansvarsområdet deres kommer til å være.

Vi prøver til syvende og sist å få så mye bidrag som mulig fra hver enkelt. Vi prøver å gi hver enkelt så mange muligheter som vi kan. I så fall finnes det en stillingsbeskrivelse som de kan svare på for å bli med i teamet. Men det jeg ofte gjør i starten, er å prøve å lære hvordan denne personen arbeider og hva de er komfortable med.

Jeg liker å begynne med – og dette kan skje i løpet av noen dager, det trenger ikke ta måneder – å finne ut hvilken grad av uklarhet denne personen komfortabelt kan arbeide under.

Hannah Clark: Interessant.

Matthew Wensing: Ikke fordi du prøver å være uklar, ikke sant?

Hvis du rapporterer til en visepresident, en produktdirektør eller kanskje administrerende direktør, avhengig av hvor du er, er retningen du får ofte svært overordnet.

Det er fordi disse personene har et så bredt ansvarsområde at de må være svært sparsomme med hvordan de formidler retning.

«Vi må gjøre noe med X.» Det jeg først prøver å gjøre, er å si: Ok, jeg skal ikke putte denne personen i en boks eller lage et tak for dem. Jeg tar det jeg nettopp fikk beskjed om, men jeg sender det ikke bare videre uendret. Jeg tar det ned ett nivå, gjør det litt mer konkret og setter noen grenser rundt det, men ikke så mange, fordi de ideelt sett skal kunne løpe med det.

Jeg liker å se hvordan folk løper med, eller ikke løper med, den typen retning. Det er svært interessant å se hva oppfølgingen eller responsen blir. Jeg tror du kan lære mye på dager, ikke uker, når det gjelder hvordan folk håndterer den typen retning. Og igjen: Du frasier deg ikke ansvaret ditt, men det du ser etter, er om dette er en person som kan trives med mye selvstendighet.

Eller om dette er en person som faktisk trenger mer oppfølging, ledelse, tydeligere retning og tydeligere grenser for å trives. Du trenger begge typene i en organisasjon, men du kan enten frustrere eller virkelig ta motet fra en person som trenger det ene eller det andre, hvis du ikke tester dette.

Hannah Clark: Det gir mening. Jeg synes faktisk det er en veldig god indikator på en sterk leder å ha den typen emosjonell intelligens, å få en følelse av hvordan man kan lese noens evne og komfortnivå med en viss grad av uklarhet, og se hvordan de møter utfordringen.

Jeg vil gå litt tilbake her, og beklager at jeg kaster en uventet utfordring på deg, for det dette får meg til å tenke på, er strategiens rolle og hvordan den utvikler seg fra den helt tidlige oppstartsfasen når man blir en mer moden organisasjon. Jeg tror dette er et område der vi snakker om fordeling av personale og den typen ting, og hvordan dette kan bli så individuelt.

Men jeg ser et mønster der strategien blir litt mer kompleks. Når du er et lite team, kan en strategi egentlig bare være en handlingsplan. Når du blir større, blir strategiens komponenter mer spredt på tvers av ulike organisasjoner, og det blir mer utfordrende for noen på seniornivå, men ikke i den øverste ledelsen, eller på direktørnivå, å tolke strategien og kunne gjennomføre sin del av den. Dette gjelder særlig i en fjernorganisasjon, der folk ikke kommuniserer like flytende som de kanskje ville gjort på et kontor.

Hva har du sett ute i praksis når det gjelder å håndtere strategiens rolle i å omsette en visjon til faktiske resultater?

Matthew Wensing: Det jeg har lært, er at du ikke har råd til å leke hviskeleken med strategi. Det jeg mener, er at du virkelig må ha en ryggrad i organisasjonen. Det må være kontinuitet fra den laveste lederen til administrerende direktør, selv om det kanskje finnes noen hull eller nivåer mellom denne lederen og administrerende direktør, eller denne visepresidenten og denne direktøren.

Men du har ikke råd til at forståelsen blir delt eller kommunisert med lav presisjon mellom disse deltakerne. Du bør kunne tegne en linje fra den laveste lederen hele veien til administrerende direktør, gjennom samtaler som har funnet sted, der forståelsen virkelig ble forankret hos personene imellom.

La meg fortelle deg hva som er det motsatte. Motmønsteret er: Her er denne visjonen, her er denne forståelsen. Dette er strategien vår på et svært overordnet nivå. Kanskje det er selskapets strategi: Vi vil være den beste X. Sett inn selskapet ditt her. Dette er ofte den typen ting som kommer fra styret til administrerende direktør.

Så gjør kanskje toppledelsen den kjent i organisasjonen. Deretter samler du ledergruppen, fordi vi vil etterligne Amazon i dette tilfellet, og sier: Ok, her er strategien vår. Så deler du den ut til hver person og sier: Gå og gjennomfør dette, eller sett i gang med dette, og gjør det virkelig i din verden.

Da skaper du i praksis et hull i forståelsen, der måten strategien blir gjennomført på bakken, ikke ser ut eller føles slik den var ment å gjøre. Folk vil tolke ting. Endring er vanskelig, ikke sant? Og hvis strategien innebærer avveininger eller vanskelige beslutninger, eller at vi skal fokusere på denne kunden i stedet for denne kunden, vil du ende opp med nytolkninger underveis hvis du ikke virkelig har forankret kunnskapen mellom hvert nivå i kjeden.

Disse nytolkningene vil tilpasse seg bestemte realiteter på bakken, som for eksempel: «Bill kommer ikke til å bli særlig begeistret for dette, fordi det i praksis legger prosjektet han har jobbet så hardt med det siste året, til side. Jeg er sikker på at jeg kan finne en måte å flette dette inn på, slik at tingene kan fungere sammen.»

Det du ender opp med, er noe jeg tenker på som – hvis noen er Star Trek-fan – Borg-kollektivet. Det assimilerer, ikke sant? Det syntetiserer ting. Det absorberer ting. Og det som skjer, er at du har en strategi på toppen som er svært disiplinert, eller som er en del av det som gjør den strategisk.

Det som gjør en strategi strategisk, er at den tvinger frem avveininger. Den tar vanskelige beslutninger. Den sier: Vi skal ikke gjøre dette, og vi skal ikke gjøre det. Tegnet på at du ikke har forankret strategien, slik jeg kaller det, er at noen et sted i kjeden sier: «Det kan ikke bety at vi ikke kan gjøre dette, eller at vi ikke også må kunne ta hensyn til det.» Da hekter de seg på, eller så blir det som en klebrig ball.

Da er det egentlig ikke lenger noe som ikke er på bordet. Selvfølgelig vil vi gjøre dette. Og det er slik du vet at du ikke har gjort denne delen. Denne delen handler om at folk virkelig forstår hva strategien sier at vi ikke skal gjøre.

Kanskje ikke lenger, eller at vi ikke skal gjøre dette i stedet for det. Hvis personen forstår det, finnes det også en ansvarlighetskjede.

Det er svært vanskelig hvis du ikke har det øyeblikket der folk virkelig tar inn over seg hva dette betyr. Jeg tror særlig fjernteam lett kan hoppe over dette. Dro personen virkelig derfra med en forståelse av avveiningene og hva vi må gi opp for å gjøre dette? Jeg tror det er slik du unngår problemet.

Men vi kan selvfølgelig også gjøre dette, ikke sant? Eller: Dette sier ikke at vi ikke kan fortsette å gjøre dette.

Og så har du en leder som sier: Hvorfor har vi en strategi om at vi bare skal gjøre dette og fokusere på dette? Der er ordet, ikke sant? Alle vil ha fokus. Vi skal fokusere på dette. Men når jeg ser på hvordan vi bruker tiden vår, ser jeg ikke dette fokuset.

Det er fordi kjeden et sted underveis ble brutt, og noen antok at det ikke betydde at vi heller ikke kunne gjøre disse andre tingene.

Hannah Clark: Ja. Ok. Dette gir mening. Og jeg tror en del av grunnen til at jeg spør om dette, og hvorfor det kom til meg mens vi snakket om at folk på en måte velger sitt eget eventyr når det gjelder hvordan de kan bidra best til selskapet, er at når vi bommer på dette området, er det ofte der arbeidet blir duplisert. Eller at velmenende personer bruker tid på å tjene strategien slik de forstår den.

Og så får vi et sammenbrudd når det gjelder hva den riktige prosessen er, og hvordan vi egentlig viser eller presenterer verdi hvis vi ikke har et tydelig bilde av omfanget av vår innflytelse i det større bildet. Det leder meg til spørsmålet om når vi bør innføre prosesser, kontra å opprettholde denne typen oppstartsbedriftsfleksibilitet. Jeg føler at dette er en konstant kamp. Hvordan vurderer man hva som er riktig for å unngå kaos, kontra kampen mot å dø av komitéarbeid?

Matthew Wensing: Jeg liker å innføre prosesser på hælene av suksess.

Noe fungerte. Jeg tenker på prosess – og jeg forklarte dette til noen tidligere denne uken – som en nyttig måte å innføre prosess på uten å bruke selve ordet «prosess». Jeg liker å tenke på en prosess som å skrive ned en historie om hvordan suksess ser ut, som vi ønsker å gjenta.

Du sier: «Wow, den samtalen mellom produkt og salg gikk virkelig bra. Den samtalen der vi ble invitert inn for å snakke med kunden, gikk veldig bra. Den var ikke skrevet ned. Det fantes ingen prosess. Heldigvis har vi noen på teamet som bare kan kaste seg hodestups inn i slike situasjoner uten en håndbok, og få det til å gå bra.»

Kanskje vi har prøvd det tre andre ganger uten at det gikk bra, og denne gangen gjorde det det. Å skrive ned prosessen betyr ganske enkelt å si til selskapet: «Hei, her er det som nettopp skjedde. Dette var fantastisk.»

Så forteller du hvorfor det gikk så bra, eller hvorfor du tror det gikk så bra. Det gikk så bra fordi Glenn og jeg først møttes og gjorde dette, eller det neste vi gjorde, var at Sam og jeg gjorde dette.

Du forteller bare historien om suksessen dere hadde. Prosess er egentlig bare en måte for folk å etterligne en vellykket historie på, og derfor vil alle ha det, ikke sant? Ja. Det er det selgere selger når folk tilbyr opplæringsprodukter eller informasjonsprodukter. Hva er det de selger deg? En oppskrift på suksess. Og en god leder legger merke til suksess, stopper opp og sier: «Hvordan gjorde dere det? Skriv det ned og lær det bort til teamet.»

Så liker jeg å skille dette fra drift. Drift er også svært nyttig. Drift er en måte å si: Dette er historien vi ønsker å ha. Vi vil at disse tre personene skal komme inn i et rom sammen og finne ut hvorfor denne saken ikke ble gjort i tide. Ikke på en dårlig måte, men på en god måte. Det er en sunn samtale. Vi må ha den.

Hvor ofte bør vi ha den? Jeg tror vi bør ha den minst annenhver uke. Flott. Drift, kan du hjelpe? Ja. Drift kommer inn og sier: «Jeg skal skape strukturen og konteksten som gjør at vi kan gjenta dette.» Det virker enkelt, men dette handler om å si høyt det som ellers bare blir tatt for gitt.

Det er veldig lett for en mindre erfaren leder å anta at de hadde suksess, så de kommer til å gjøre det igjen. De ønsker at det skal skje igjen. Jeg tror denne fasen handler om å si: «Hei, skriv det ned, del historien.» Og så: «Drift, hvordan prøver vi å gjenskape denne suksessen? La oss få dem inn i et rom. Hvor lang bør samtalen være? Hva er agendaen?»

Før du vet ordet av det, har du denne prosessen, men alle ser verdien fordi den oppsto organisk. Du har i praksis gjort en menneskelig interaksjon om til et produkt ved å begynne med en historie.

Hannah Clark: Det jeg hører som hovedpoenget, er at i stedet for å tenke på prosesser som bare en sjekkliste eller et mål, tenker du på drift som utviklingen av en slik prosessveiledning. Men det vi egentlig må tenke på, er prosess som historiens rytme. Hvilke vendepunkter måtte vi nå for at dette skulle skje? Ja, for at det skulle kunne gjentas. Og derfra har du omrisset ditt. Deretter, når drift kommer inn for å skape en gjentakbar prosess, handler det mer om å gjøre ting til en sjekkliste – de konkrete tingene som hjelper deg å skalere og standardisere noe.

Etter hvert som teamet vokser eller folk slutter.

Matthew Wensing: Drift gjør det håndterbart, ikke sant? Uten drift følger du det ikke opp, og du måler det ikke. Drift gjør at du kan si: «Å, det betyr at vi kan ha opptil så mange vendepunkter per dette, med denne gruppen.» Jeg liker virkelig metaforen din om vendepunkter.

For meg er historien filmen. Vendepunktene er scenene du må skape. Hvis vi ikke har denne scenen, hvis scenen ikke finner sted, faller historien sammen, og alle ønsker å være en del av den.

Hannah Clark: Ja. Alle vil være i godt humør.

Matthew Wensing: Ja, det stemmer.

Hannah Clark: Ok. La oss snakke litt om dette, for du nevnte å skape prosesser ut fra suksess, men suksess skaper også problemer. Hvis vi tenker på hvordan selskaper noen ganger tilskriver seirene sine prosessene, mens det kanskje egentlig skyldtes tidspunktet produktet kom ut på eller markedsbehovet de tilfeldigvis traff, hvordan skiller man mellom hva som faktisk fungerer og hva som bare fungerte fordi tidspunktet var riktig?

Hvordan kontrollerer vi at prosessen faktisk fungerer, i stedet for at den bare tilfeldigvis traff riktig tidspunkt?

Matthew Wensing: Det er et godt spørsmål. Dette er en grunnleggende feilslutning hos mennesker: Du tilskriver resultater til en bestemt måte å gjøre ting på, selv om årsaken kan være en annen.

Til en viss grad må man si gratulerer, du lykkes, og de fleste kommer aldri dit. Customer.io, der jeg jobber, er definitivt på et sted der ting fungerer, og det er fantastisk. Men du må være åpen for tilbakemeldinger om hvorvidt dette fungerer for oss eller ikke. Med mindre du har en gruppe mennesker som elsker møter og prosesser – og det gjør de fleste ikke – kommer du til å få denne typen tilbakemeldinger.

Jeg mener at det finnes et tidspunkt for å skifte ham, om du vil, og legge bort prosessene som fikk oss hit, men som ikke vil få oss videre. Dette gjelder også gode prosesser. Historien fungerte da vi bare hadde én produktsjef og tre selgere. Den fungerer ikke lenger.

Hvis du ikke har et operasjonelt tankesett, vil du bare fortsette med disse prosessene, og før du vet ordet av det, begynner folk å si: «Jeg ser egentlig ikke suksessen. Suksessen kommer ikke lenger. Vi gjør fortsatt det samme, men jeg ser ikke suksessen.»

Det du beskriver, er nesten en verden der vi fortsetter å ha samme grad av suksess og går gjennom bevegelsene. Det finnes verre problemer å ha. Det folk egentlig bekymrer seg for, er at vi begynner å se toppen av S-kurven. Ting føles bare ikke like raske som før. Beslutninger tar lengre tid enn før, eller frustrasjonen begynner å komme til overflaten.

Jeg tror dette er girskiftene, forvandlingen eller øyeblikkene der lederteamet må handle bevisst og si: «Det er på tide å reorganisere. Det er på tide å starte på nytt eller endre måten dette fungerer på. Det fungerer ikke lenger.»

Det krever en bestemt grunnleggermentalitet eller en pionermentalitet for å si: «Brønnen vi har, kommer ikke til å fungere. Den kommer ikke til å dekke behovene til befolkningen. Den har utspilt sin rolle.» Da må du være villig til å fjerne brønnen og erstatte den med noe annet.

Og det innebærer risiko. Det må finnes en viss risikovilje som sier at vi ikke ønsker å sikre gevinstene våre akkurat nå. En teknikk jeg har brukt i samtaler med folk når ting allerede fungerer, er å si: «Ok, legg bort det som fungerer. Hva er ambisjonene våre? Hvor stort ønsker du at dette skal bli?»

De færreste sier: «Jeg vil bare at det skal bli 5 eller 10 % større enn det er i dag.» De fleste vil dele noe storslått med deg. Da har du en ny visjon eller en ny versjon av historien, og du kan si: «Ok, da ser du hvordan en brønn ikke kommer til å fungere når 20 000 mennesker bor i denne gaten.»

Hvis det er ambisjonene dine, må vi ta mer risiko. Hvor mye risiko et selskap er villig til å ta internt, er dessverre ikke noe én enkeltperson kan bestemme. Her må den øverste ledelsen inn og ha den grunnleggende samtalen på nytt: «Hvis ambisjonene våre er å bli et børsnotert selskap, eller å oppnå dette, må vi ta mer risiko.»

Da må du tillate deg å viske ut tavlen i noen tilfeller, eller starte på nytt med det som fikk deg hit, og si: «Dette kommer ikke til å få oss dit vi må videre.»

Men jeg tror du må være oppmerksom på frustrasjonene, ærlig med resultatene du får, og spørre: Kan vi faktisk komme dit vi prøver å komme ved hjelp av det vi bruker nå? Alt dette handler om de riktige menneskene. Å svare ærlig på disse spørsmålene er i seg selv en utfordring. Men det er jobben.

Hannah Clark: Ja. Dette får meg til å tenke på noe som skjer iblant: Når vi bestemmer oss for å endre kurs, selskapet vokser, og vi avgjør at en prosess eller noe annet må erstattes, ser vi ofte på større, mer suksessrike selskaper som en slags ledestjerne.

Hvordan kan vi kopiere og lime inn deler av håndboken deres og gjenskape resultatene i våre egne organisasjoner? Men selvfølgelig kan også disse selskapene være påvirket av de samme forholdene: riktig tidspunkt, markedsbehov og så videre. Hvordan vurderer du hvilke praksiser fra store selskapers håndbøker det er verdt å ta i bruk?

Matthew Wensing: I slike tilfeller er det beste scenarioet at du henter inn en leder som har gjort dette før et annet sted. Da reduserer du risikoen for at de kopierer formen, men ikke innholdet, betydelig. De vet at hvis du står utenfor og har din egen forståelse av Apple, kan du tro at det bare handlet om at Steve Jobs gikk rundt og fortalte alle hva de skulle gjøre.

Det du ikke vet, er at vi faktisk hadde samtaler som denne, at de tidligere tok flere timer, og at vi gjorde dette og dette. Det du oppdager, er at den forenklede eller idealiserte fremstillingen er svært overflatisk, fordi alle ønsker å tro at du kan få det samme bare ved å etterligne.

Vi snakket om hvordan etterligning internt kan brukes positivt for å gjenskape suksess. Men den kan brukes svært farlig når du prøver å etterligne suksess utenfra, fordi du mister så mye informasjon når du observerer på avstand, leser forretningsbøker eller et inspirerende blogginnlegg.

Det kan også finnes merkelige ting å ta hensyn til. Kanskje selskapet gjør noe fordi de må, fordi det kompenserer for en svakhet de har, men som vi ikke har. Det finnes alle slags grunner til at folk gjør bestemte ting. Hvis du antar at du kjenner grunnene, kan du havne i en farlig situasjon.

Jeg tror mål- og nøkkelresultater er et godt eksempel. Det finnes så mange gjennomføringer av mål- og nøkkelresultater, og vi kjenner dem alle. Men det er én ting å finne noen som har gjort det før, som deretter kan bygge en avdeling og gjøre det på samme måte, og ansette folk som har gjort det på den måten.

Noe helt annet er en entusiastisk administrerende direktør eller produktsjef som leser en bok av John Doerr og sier: «Vi må også bruke mål- og nøkkelresultater», og så prøver å implementere dem for første gang. Det kan fungere, men husk at du da eksperimenterer. Du prøver å finne ut om denne etterligningen er løsningen på problemet ditt.

Har du de samme problemene som de hadde da de begynte å ta i bruk disse verktøyene og rutinene? Det vet du ikke ennå. Så det er greit å prøve. Men du må gjøre det med et svært lett grep og si: «Hvis dette ikke fungerer dette kvartalet, eller i denne arbeidsperioden, holder vi ikke fast ved det.» Det handler ikke om ego eller stolthet. Vi prøver det og ser om det hjelper.

Jeg anbefaler å gjøre dette i svært små doser med et lett grep, med mindre du har noen som har levd med dette og kan fortelle deg historien fra innsiden: «Vi prøvde dette, og dette var det som ikke fungerte. Jeg kommer til å gjøre det på den måten jeg vet har fungert før.»

Og jeg vil ansette folk som arbeider på denne måten. Hvis du ansetter noen fra Google som kjenner mål- og nøkkelresultater, men vedkommende bruker dem i et helt annet selskap, er det ikke sikkert det er kompatibelt. Så det finnes mye risiko der.

Vi vet det. Samtidig synes jeg det er verdt å prøve. Vi trenger ikke lære alt på nytt selv. Det finnes risikoer vi har lært å unngå. Bare vær forsiktig.

Hannah Clark: Ja.

Matthew Wensing: Når det gjelder det.

Hannah Clark: Jeg vil presse deg litt mer på en beslektet vinkel. Jeg liker måten du snakket om å bruke et lett grep når man prøver ut taktikker eller strategier som man ikke er hundre prosent sikker på vil være kompatible med oppdraget. Jeg har sett den motsatte ytterligheten, det jeg vil kalle for mye, for raskt og uten nok tid.

Hvordan unngår vi å være i en eksperimenteringsfase for alltid, samtidig som vi styrer tidslinjen slik at vi faktisk kan evaluere resultatet? Jeg har sett dette i mange organisasjoner og hos mange jeg har snakket med. Vi prøver et eksperiment som nesten er et ti-trinnseksperiment. Vi kommer til trinn tre, ledelsen blir bekymret fordi det ennå ikke gir resultatene vi sikter mot, og så bestemmer vi oss for å gå tilbake til trinn én i et annet eksperiment. Da får vi aldri den reelle læringen fra gevinsten.

Matthew Wensing: Ja. Dette gjelder selv når det handler om hvordan vi lærer og tester. Det gjelder helt ned på funksjonsnivå og helt opp på selskapsnivå, som produktet som produkt.

Jeg har tatt i bruk en teknikk. Den er ikke ny for meg, og jeg er en stor tilhenger av rammeverket observere, orientere, beslutte og handle, OODA-sløyfen. Det er egentlig bare en måte å skille observasjonene fra orienteringen rundt observasjonene, fra beslutningen om dem, og deretter fra handlingene.

Det finnes også feilmodi, og du beskrev ett av dem. Hvis du fjerner én bokstav fra ligningen, finnes det selskaper som bare observerer og aldri beslutter noe. Det du beskrev, er et selskap som kanskje observerer, resonerer rundt observasjonene og deretter bestemmer seg for å gå i en annen retning og begynne på nytt.

Du må sørge for å gå gjennom alle delene. Organisasjoner er bare så sterke som lederne som driver dem. Jeg vet derfor ikke nødvendigvis hva man skal gjøre hvis ledelsen ikke gjør slike ting, men det som bør skje, er at noen sier: «Jeg skal legge dette frem.» Hvis alle andre har for mye å gjøre, kan dette være et spesialoppdrag for én person.

Jeg liker å kalle det Jane Goodall-tilnærmingen: «Jeg skal observere. Jeg er organisasjonens etnograf. Jeg skal snakke med alle. Jeg skal observere, studere og skrive alt ned. Jeg skal være forsker.»

Hvis du legger det frem på en bestemt måte, og virkelig skiller observasjonene fra vurderingene, vil du oppdage hvor ofte folk hopper over dette. Frustrerte personer sier gjerne: «Vi bør ikke gå videre til neste ting», og begynner med 13 grunner til at vi ikke bør gjøre det. Da går folk umiddelbart i forsvarsposisjon, fordi du behandler det som en rettssak.

Jeg anbefaler en mer vitenskapelig tilnærming: «Jeg observerer dette, og jeg observerer dette.» Hvis du blir god til å skrive på denne måten, vil du oppdage midt i en setning at dette ikke er en observasjon, men en vurdering. Eller at du faktisk tenker på observasjonen.

Hvis du begynner med observasjoner, åpner folk seg mye mer. Nå er de nesten ivrige etter å si: «Jeg ser det samme som deg.» Du har utelatt vurderingen. Ta dem med videre: «Hvorfor finnes disse observasjonene? Ja, jeg tror også det. Dette er slik fordi vi gjorde dette, og dette er slik fordi han gjorde dette.» Så avslutter du med anbefalingen eller beslutningen din.

Dette er en svært nyttig teknikk for å skrive mer overbevisende internt. Noen ganger er det eneste som skal til, at du husker at pennen er mektigere enn sverdet. For dere som kanskje ikke er seniorledere: Hvis dere legger det frem på denne måten, kan dere bli overrasket over hvilken effekt det får når de rette personene leser det på den rette måten.

Det krever mye ledelse å sørge for at budskapet blir mottatt på riktig måte, men dette er kraftfullt. Selskaper kan noen ganger være grupper av mennesker, og gruppedynamikk er reell. Å lede alle gjennom denne tankeprosessen krever en svært disiplinert måte å legge frem informasjonen på, og jeg tror ikke dette praktiseres ofte nok.

Hannah Clark: Ja. Jeg vil oppsummere det jeg hører: Det er litt banalt å formulere det slik, fordi du sier at man bør behandle eksperimenter som eksperimenter. Det høres opplagt ut, men jeg tror ikke det er opplagt, fordi eksperimenter ofte behandles som veiledningssamtaler eller vag rettledning.

Det blir litt som «vi bør prøve dette», og noen oppfatter det som en ordre. Det er et kommunikasjonsbrudd og en manglende evne til å behandle det som et eksperiment. Hvis du sier at vi skal gjennomføre et eksperiment blant en gruppe ledere, kontra et eksperiment blant en gruppe forskere, vil de tenke helt forskjellig om det du nettopp beskrev.

Det du sier, er at man må tenke som en forsker: Vi skal kommunisere nøyaktig hva vi prøver å gjøre, sette referansepunkter og tidslinjer for hva vi skal prøve, når vi skal evaluere på nytt, og forske gjennom hele prosessen. Vi skal gjøre observasjoner og kommunisere hva observasjonene er.

Det jeg hører, er at mye av sammenbruddet skjer fordi eksperimentet ikke blir styrt. Derfor gir det mening at lederen blir frustrert og sier at dette ikke fungerer, mens lederne eller de individuelle bidragsyterne som arbeider med eksperimentet, sier: «Vent litt, vi er ikke ferdige.»

Hvem skulle trodd at eksperimenter burde behandles som eksperimenter?

Matthew Wensing: Ja. Jeg har en sterk overbevisning om at vi som produktfolk tok til oss hele den smidige oppstartsmetodikken. Jeg vet at Eric skrev boken i 2007. Den var fantastisk på den tiden, og jeg tror den var så fantastisk at mange av oss tok til oss et vitenskapelig språk.

Vi lærte å etterligne håndverket ved å være vitenskapelige når det gjelder virksomhet, validering, funksjonsutvikling og produktutvikling, uten disiplinen som kreves for å si: «Hvis vi har en idé til en funksjon, og det finnes tre måter å gjøre det på, må vi inkludere en grundig forskningsfunksjon.»

Det kommer til å bli dyrere å bygge, så vi skal teste teorien ved først å lansere en versjon som vi gjør manuelt. Deretter ser vi om folk liker den.

Det burde utløse varsellamper hvis du tenker over det, fordi du ikke tester det riktige i det hele tatt. Det du egentlig burde teste, er om kundene kan leve uten det.

Men jeg brukte eksperimenteringsspråk og lurte deg til å tro at jeg arbeidet vitenskapelig. Dette skjer hele tiden i produktledelse. Noen sier at vi bør gjøre det manuelt, for da produktifiserer vi det ikke, og vi trenger ikke bygge det ennå. Det er lett. Det er smart. Det er et godt eksperiment. Nei, det er et elendig eksperiment.

Alt du får, er at personen sier: «Dette er fantastisk.» Og du svarer: «Ja, vi trodde du kom til å synes det var fantastisk.» Så sier du: «Vent, hva var det egentlig vi testet?» Du testet ikke det du burde teste. Du testet bare om folk liker det du tror de kommer til å like.

Ikke gjør den testen. Kan de leve uten det som er dyrt, og som vi håper vi slipper å bygge fordi vi ikke er her for å lage kule ting? Vi er her for å bygge en virksomhet. Hvis virksomheten blir mer lønnsom og kan gjennomføre raskere fordi vi slipper å bygge visse ting, så la være.

Jeg tror denne intellektuelle ærligheten – spørsmålet om vi virkelig eksperimenterer – er utbredt i vår tidsånd som produktfolk. Vi bruker ord som dette, men vi studerte egentlig ikke boken. Vi markerte i boken og begynte å bruke språket. Vi fikk ikke veiledning i hvordan vi faktisk skulle anvende prinsippene.

Hvis dette gjelder deg, har vi alle gjort det. Men se om du kan stoppe neste person du arbeider med når de bruker ord som eksperiment, test, teori og hypotese, og spør om de virkelig tester noe der du kan si: «Hvis dette viser seg å være feil, blir jeg ukomfortabel, fordi jeg trodde det ville være riktig. Men jeg er villig til å teste om det er feil, fordi det ville vært bedre for virksomheten.»

Det vi liker å gjøre, er å legge meningene våre på bordet og teste om vi kan finne bekreftelse på dem. Det er testen min.

Hannah Clark: Ja. Det er som å spørre hvordan vi kan putte kunstig intelligens inn i dette produktet, i stedet for å spørre hvordan vi kan løse dette problemet.

Matthew Wensing: Nettopp. Jeg har en sterk mening om at vi må gjøre X. Derfor skal vi lage en billig versjon av X. Når folk liker den, kan jeg vise alle at jeg hadde rett.

Hannah Clark: Ja.

Matthew Wensing: Det er det som faktisk foregår i hodene våre. Vitenskap og ego har ikke mye til felles.

Hannah Clark: Det var et sitat. Jeg tror mye av denne samtalen handler om beslutningstaking. Du har sett utviklingen fra grunnleggerstyrte beslutninger til mer distribuert beslutningstaking. Organisasjonen vokser, og beslutningsmakten endrer seg. Hvordan går du frem for å finne ut hvem som har beslutningsrett, og sikre at alle har riktig kontekst til å ta gode beslutninger innenfor sin kapasitet?

Matthew Wensing: Jeg tror det går tilbake til det jeg startet med: Som leder eller leder sender du hele tiden ut følere for å forstå hvor mye kontekst en person kan håndtere, og hva de gjør med selvstendigheten de får.

Jeg pleide å lede utviklere, og jeg hadde en skala for hvor selvstendig den enkelte utvikleren var. Du kunne arbeide deg oppover på skalaen, fra «Vet jeg hvilken kode jeg skal skrive?» Hvis de trenger hjelp med det, er de per definisjon junior. Det er helt greit. Men de er medarbeidere i den forstand.

Helt opp til nivået «Jeg vet hvorfor vi gjorde dette arbeidet, og jeg vet hvordan det passer inn i strategien vår.» Det er personen du håper at du har ansatt eller funnet. Kanskje du vet at du ansatte den andre typen.

Det jeg vil frem til, er at du tester hvilket nivå av uklarhet personen kan håndtere. Jeg liker også å teste hvor mye kontekst de kan ta til seg. Utnytter de all informasjonen som formidles i møter og samtaler, i alle dokumentene og strategidokumentene som administrerende direktør skriver i henhold til mandatet vårt?

Begynner de å finne avvik, der de sier: «Jeg leste dette, og jeg leste det andre, og disse to tingene stemmer ikke helt overens»? Det er gode tegn. Hvis du finner noen som legger merke til rynkene eller luftboblene i strategien eller tenkningen din, følger de med. De kan avstemme ting, og det betyr at de er klare til å arbeide på et høyere nivå.

En annen test jeg liker å gjennomføre, er når du gir dem en oppgave: «Vi må komme oss over innsjøen.» Forsvinner de ut av syne, og plutselig hører du plasking, skrik og så videre, før de kommer tilbake, litt medtatt, og tar med seg det som var på den andre siden av innsjøen? Da sier du: «Ok, du gjorde det. Takk for innsatsen.»

Eller forsvinner de en halv dag og kommer tilbake og sier: «Jeg undersøkte innsjøen, fordi jeg ville forstå hva du mener når du sier at vi må komme oss over. Mener du at vi skal krysse den på det bredeste punktet? Er det en grunn til at vi må gjøre det? Eller kan vi krysse her borte? For her borte kan vi krysse.»

Da har du funnet noen som vet hvordan de skal bruke selvstendigheten de har fått. Du ga dem rom til å gjøre alt dette. Du sjekket ikke inn etter seks timer og spurte hvordan det gikk. Men visste de nok til å undersøke innsjøen først? Visste de nok til å si: «Han kan ikke mene at jeg bare skal svømme over. Jeg ser alligatorer der.»

De burde kanskje skrive til deg på Slack og si: «Jeg tok en rask titt, og dette var det jeg fant.» Som seniorleder ser du ikke nødvendigvis etter noen som kaster seg i vannet.

Hannah Clark: Labrador-tilnærmingen.

Matthew Wensing: Ja. Superheltaktig, svært vennlig og din beste venn på den måten, men smertefullt fra et kostnadsperspektiv, og det kan føre til dårlige resultater.

Hvis dette er deg, hvis du er personen som rapporterer til noen og kjenner deg igjen, ligger det en følelse i magen. Jeg vet det, for jeg har vært der. I mine første jobber tenkte jeg: «Jeg vil ikke forstyrre dem. Jeg vil ikke virke som om jeg ikke vet hva jeg skal gjøre.» Ikke bekymre deg for det.

Hvis du kommer tilbake med gode spørsmål, etter å ha gjort research og ført saken videre, og sier: «Jeg vil gjerne forstå litt bedre hvorfor du mener vi bør gjøre dette», gir du dem muligheten til å gi deg mer klarhet, sette noen grenser og forklare hvorfor de ba om det. Dette er ting du ikke bør gjøre antakelser om. Bare fordi de ikke har sagt det ennå, betyr det ikke at de ikke har meninger.

Jeg har sett mange feil i slike situasjoner. Tilbake til spørsmålet ditt: Hvis du gjør dette riktig og finner noen som bruker selvstendigheten sin klokt og kan arbeide seg oppover på skalaen, kan personen ta til seg mye kontekst. Da vet du hvem du kan stole på når det gjelder lokale beslutninger, fordi du faktisk kan delegere og si: «I dette tilfellet trenger jeg ikke å være involvert i alle detaljene.»

Men hvis du ikke gjør dette arbeidet som leder, hvis du ikke tester og ikke gir folk muligheten til å mislykkes, vil du ikke oppdage kapasiteten deres. Da vet du ikke hvor mye kapasitet dere egentlig har, fordi du holder igjen på delegeringen uten å ha testet ressursene du har.

Hvis du tester dem, finner du ut av det. Hvis du ikke har nok av én type, kan du supplere. Hvis du ikke har nok av en annen type, kan du også løse det. Distribuert beslutningstaking er drømmen, men hvis du ikke har undersøkt hvem som kan håndtere det og ta bedre beslutninger enn du selv ville gjort, flyr du i blinde. Da håper du bare at de tar gode valg, og det er der kaoset oppstår.

Hannah Clark: Det jeg hører her, og som jeg også mener er kompatibelt med denne teorien, er at de fleste sannsynligvis har mye mer kapasitet innenfor det eksisterende antallet ansatte enn de tror, fordi …

Matthew Wensing: Absolutt.

Hannah Clark: … du ikke gjør det undersøkende arbeidet eller samarbeidet som skal til for å forstå noens faktiske kapasitet og evne til å arbeide innenfor dette området.

Det høres virkelig ut som om du har noen bestemt i tankene når du sier dette. Før jeg stiller deg flere spørsmål, vil jeg si at dette minner meg mye om en episode om systemtenkning som vi nylig laget med Sheryl Cababa. Det du beskriver, høres svært mye ut som en systemtenkende måte å arbeide på. Jeg er sikker på at dette kan trenes, men mange har en naturlig evne til å holde mye kontekst samtidig og arbeide med den parallelt for å finne løsninger som er gode for alle. For alle som vil fordype seg i dette, gjorde vi en episode om det for noen uker siden. Den setter alt i perspektiv.

Har du en historie eller et eksempel på noen som virkelig personifiserte denne egenskapen, og som skiller seg ut når du forteller oss dette?

Matthew Wensing: Jeg kan bruke en venn av meg. Da jeg startet mitt første selskap, trengte jeg på et tidspunkt en markedsdirektør. Han begynte hos meg etter å ha vært konsulent i Deloitte, og han var svært god i den jobben. Han leverte på alle områder en konsulent skal levere på.

Et av spørsmålene i jobbintervjuet var: «Hei, utvikle en markedsplan eller en plan for hvordan vi skal gå til markedet.» Jeg visste ikke bedre, så jeg stilte ikke de beste spørsmålene da jeg intervjuet folk. Jeg sa derfor: «Ja, utvikle en plan for hvordan vi skal gå til markedet, eller en markedsføringsplan, for oss.»

Tilbake kom et 15 siders Google-dokument: «Her er planen for hvordan vi skal gå til markedet.» Jeg tror fortsatt jeg har en kopi av den, fordi vi endte opp med å arbeide sammen i 12 år etterpå.

Det er det klassiske eksempelet på at han fikk en retning. Dette var ikke et intervjuspørreskjema, så han kunne ikke ha en frem-og-tilbake-samtale, og han leverte virkelig over all forventning. Men realiteten var at vi nesten ikke brukte noe av dette, av to grunner. For det første var det en oppstartsbedrift. For det andre hadde vi ikke hatt den samarbeidende samtalen.

Senere ble han ekstremt god. Nå har han en karriere der han arbeider for eller ved siden av toppledere, konserndirektører og andre ledere på høyt nivå, og sier: «Jeg hørte deg si dette.»

Da jeg hadde arbeidet med ham gjennom to oppstartsbedrifter, hadde han blitt flinkere til å ikke løpe av gårde med slike ting. I den andre oppstartsbedriften kunne jeg si noe i en 30 minutters samtale på en fredag. Han spurte meg ikke engang om det der og da, og han gjorde ikke noe annet med det enn å skrive det ned. På mandag morgen sa han: «Jeg hørte deg nevne dette på fredag. Hva fikk deg til å tenke på det? Hvorfor gjorde du det?»

Når jeg deler disse lærdommene med deg, deler jeg egentlig erfaringene han lærte gjennom arbeidet med meg. Vi lærte gjennom å arbeide sammen i to oppstartsbedrifter. Jeg lærte å sette pris på at han ikke bare løp av gårde med ting, og han ble flinkere til å stille spørsmål før han handlet.

Ved slutten hadde vi en svært god arbeidsrytme. Jeg kunne stole på ham når jeg ga svært overordnet retning, og jeg visste at vi kom til å arbeide oss gjennom den sammen. Deretter ville han løpe av gårde og levere på et svært høyt nivå.

Et siste råd: Hvis du gjør dette, tror jeg mange ledere starter fra feil ende. Du begynner på lavt nivå og sier: «Jeg har denne medarbeideren. Jeg ansatte dem som individuell bidragsyter. De er produktsjef eller produktsjef på begynnernivå. Jeg gir dem dette og ser hvordan det går, så gir jeg dem litt mer og ser hvordan det går.»

Du bygger opp det du tror er kapasitetsnivået deres. Det er en svært langsom vei til å oppdage taket deres.

Mye raskere er det å utfordre dem med noe som, hvis de lykkes, viser at de er seks nivåer større enn du trodde. Da kan du møte dem der, og du har hoppet dit.

Den eneste risikoen er at de mislykkes med akkurat den oppgaven du ba dem gjøre. Du kan oppdage dette på en uke. Men hvor mye bedre er det ikke å oppdage på en uke at de kan levere noe langt bedre enn du trodde de kunne håndtere, i stedet for å bruke seks måneder på dette nivået, deretter seks måneder på det neste og så seks måneder til? Det er den langsomme veien til å finne ut hvem toppresterende medarbeidere er.

Hvis du som leder kan finne utfordrende ting med lav risiko dersom de mislykkes, har du mye å vinne. Ellers slutter de. Du tenker kanskje at de ikke var en toppresterende medarbeider, og så begynner de i et annet selskap, leder et stort initiativ og leverer over all forventning. Da spør du: «Hva skjedde?»

De var alltid den personen. Du oppdaget bare ikke taket deres. Det finnes mange måter å oppdage dette på uten å utsette virksomheten for øvelser med skarp ammunisjon, produksjonskostnader, penger, omdømme og så videre.

Jeg tror likevel de fleste starter i motsatt ende fordi de tenker på stigen: «Jeg vil få dem til å klatre opp stigen.» Jeg vil heller gi dem muligheten til å gripe en av de høyere trinnene. Hvis de når opp, er det fantastisk. Du ser etter slike mennesker.

Hannah Clark: Ja, absolutt. I det minste har du strukket personen, hjulpet dem med å utvikle seg og skapt en retning for utviklingen deres. Enda en av de tingene som høres så opplagte ut, men som vi ikke ser i praksis.

Matt, dette har vært en fantastisk samtale. Jeg har lært mye, og jeg setter stor pris på visdommen din. Hvor kan folk som også setter pris på visdommen din, finne deg på nettet?

Matthew Wensing: Du finner meg på mattwensing.com, der jeg har mange essayer jeg har skrevet gjennom årene. Du finner meg også på LinkedIn, der @wensing er brukernavnet mitt. Men du kan bare søke etter Matt Wensing, så håper jeg du tar kontakt.

Hannah Clark: Flott. Tusen takk for at du tok deg tid, og jeg håper vi snakkes snart.

Matthew Wensing: Takk for invitasjonen.

Hannah Clark: Takk for at du lyttet. For flere gode innsikter, veiledninger og verktøyanmeldelser kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved å abonnere på The CPO Club der du får podkastene dine.