Produit = Priorité + Personnes + Processus

En réalité, ces trois facteurs composant cet axiome sont essentiels pour réussir dans tout rôle de gestion. Cet article zoome sur le développement de produit, car je vais me concentrer sur des expériences concrètes et des situations typiques du monde du management produit.

Les responsables produits au niveau contributeur individuel (y compris les chefs de produit apprentis) sont à la fois acteurs (dans l'équipe produit, généralement via le trio produit/ingénierie/UX) et managers. Ils ont beaucoup d'influence sur les personnes (leur équipe) et les processus, tandis que leur responsabilité principale est de prioriser les efforts de l'équipe. 

À des niveaux plus avancés, les efforts de priorisation prennent le dessus. Le leader produit gère des subordonnés directs et indirects et est responsable d'un nombre croissant de résultats d'équipe. Cependant, le modèle Personnes, Priorité, Processus reste utilisable et valable à tout niveau de séniorité comme cadre mental. 

Voici une représentation en diagramme de Venn des trois concepts : Personnes, Priorité et Processus.

Personnes

Je crois sincèrement que c'est le facteur le plus déterminant de réussite pour toute équipe. Avoir les bonnes personnes au bon poste est particulièrement vital pour les équipes produit qui reposent sur une matrice faiblement couplée d’individus rattachés à différents managers (Produit, UX, Ingénierie). 

Pour réussir, vous n'avez pas besoin de génies, de doctorats ou de personnes 10X. Vous avez besoin des bonnes personnes à la bonne place.

Pour vous assurer que votre équipe est bien constituée, voici les outils les plus courants à votre disposition :

• Faire évoluer votre équipe : Conduire des entretiens individuels, élaborer des parcours de développement, accompagner la progression de carrière, faire du coaching, etc.
• Redéfinir les rôles & responsabilités : Cela peut se faire au sein de votre département ou à l’échelle de l’entreprise. Attention, car même si une nouvelle organisation est attirante, redéfinir les rôles est difficile à maîtriser, et les erreurs sont souvent coûteuses et durables.
• Mobilité interne : Si une personne n’est pas à sa place dans votre équipe, aidez-la à trouver un autre poste dans l’entreprise. Si vous pensez que quelqu’un d’une autre équipe pourrait rendre votre équipe plus efficace et stimulante, facilitez son intégration.
• Licencier des personnes : Appliquez la règle des trois avertissements. Après trois tentatives et après avoir été radicalement honnête et explicite avec la personne, il est temps de s’en séparer. Une fois la décision prise, agissez rapidement et avec empathie en suivant le processus de votre organisation (PIP, etc).
• Recruter des personnes : Ceci n'est possible que si votre pôle produit ou organisation se développe. Si ce n’est pas possible pour votre équipe, apprenez à faire plus avec moins et appliquez les premières solutions listées ci-dessus. Faire grandir l’équipe, redéfinir les rôles, encourager la mobilité interne et se séparer des « poids morts » devraient vous permettre de recruter quelqu’un qui réussira et aura de l’impact.

Personnes : Signes que vous gagnez

• Des personnes d'autres départements ou entités souhaitent rejoindre votre équipe (mobilité interne).
• L’esprit d’équipe et le moral sont élevés et les membres prennent plaisir à travailler ensemble.
• Les membres de l’équipe sont vulnérables et partagent leurs erreurs ainsi que leurs apprentissages lors de rétrospectives, et l’équipe prend l’habitude de réfléchir, d’apprendre et de s’adapter.
• La prise de risque est régulière.
• Vous recevez des retours positifs d’autres équipes/départements concernant l’éthique professionnelle et les efforts des membres de votre équipe.
• Les membres de l’équipe sont intrinsèquement motivés ; vous n’avez qu’à guider, valoriser les bons comportements et jouer un rôle de coach.
• La communication est fluide : il est possible de débattre, d’être en désaccord et de s’engager ensemble.
• Les membres de l’équipe organisent une réunion virtuelle ou en présentiel lorsqu’un membre s’en va.

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Personnes : Signes que vous êtes en train de perdre

• Des membres talentueux quittent l’équipe, que ce soit par mobilité interne, départ involontaire ou volontaire.
• L’équipe adopte des objectifs très conservateurs ou montre une aversion pour le risque.
• Le moral de l’équipe est bas.
• Vous devez constamment pousser l’équipe à adopter des objectifs et des buts ambitieux ou risqués.
• Les équipes accomplissent uniquement ce qui leur est demandé, avec très peu d’initiative.
• Vous avez une ou plusieurs personnes dans l’équipe présentant des problèmes de performance, que ce soit des retours négatifs, une résistance au coaching, ou un plan d’amélioration personnel.
• La communication est difficile, les débats sont rares ou improductifs.

Priorités

La composante priorité est celle étroitement liée au métier de chef de produit. En général, l’organisation produit est responsable des efforts de priorisation—comme la feuille de route, le tableau de paris, les cycles de 6 semaines, etc.

Bien que cela semble simple sur le papier, la réalité est souvent beaucoup plus complexe, car décider comment prioriser les fonctionnalités produit dépend largement de la stratégie et du contexte commercial, tels que la trajectoire boursière, les levées de fonds, les pandémies, les crises économiques, et la multitude d’autres facteurs qui entrent en jeu. Beaucoup de ces éléments échappent au contrôle des chefs de produit.

D’après mon expérience personnelle :

• Les petites équipes produit n’ont généralement pas de stratégie ou alors celle-ci est très peu définie. Cela ne posait peut-être pas problème quand l’équipe comptait moins de 10–20 personnes, mais dès qu’un chef de produit arrive, il est nécessaire d’avoir une stratégie pour permettre aux équipes de prendre des décisions excellentes et de qualité. Jouez un rôle moteur et écrivez la stratégie pour votre groupe, zone de produit et organisation.
• Dans de plus grandes structures, il peut exister une stratégie générale qui, en pratique, ne sert à rien pour votre équipe : il vous faudra combler les manques et traduire la stratégie en principes produits pertinents pour les équipes produit avec lesquelles vous travaillez. Vous devez valider ces principes avec les parties prenantes avant de pouvoir assumer tout effort de priorisation.

Une équipe sans priorités se comporte de manière erratique et a quasiment aucun impact. Pourquoi ? Parce que chaque membre joue pour son propre intérêt (optimisation locale) et ignore la vision globale (optimisation globale). Pour citer mon ancienne CEO Karen Baker ici: 

Rien n’est pire qu’une équipe qui court dans tous les sens comme des poulets sans tête.

Aussi sanglante que soit cette analogie, elle me paraît très pertinente.

En tant que chef de produit ou leader, c’est votre responsabilité centrale ! Vous devez tout mettre en œuvre pour obtenir un résultat significatif pour l’entreprise à l’échelle globale. Votre principal outil pour aligner les équipes, c’est la priorisation des efforts.

Priorités : Signes que vous êtes en train de gagner

• Tous les membres de l’équipe ont une compréhension suffisante de la stratégie globale de l’entreprise et savent relier cette stratégie à leurs propres priorités.
• Les membres de l’équipe se réfèrent aux priorités lorsqu’ils prennent des décisions.
• Les membres de l’équipe savent dire non entre eux ou aux parties prenantes lorsque les propositions ne sont pas alignées sur les priorités.
• Les priorités ne changent pas à chaque sprint. 80% des priorités restent stables pendant 6 semaines jusqu’à un trimestre, selon votre processus de priorisation.
• Les rétrospectives tiennent compte des priorités et servent à vérifier si nous avons atteint nos objectifs ou non.

Priorités : Signe que vous êtes en train de perdre

• Syndrome HIPPO (Highest Paid Person Opinion). Les équipes n’arbitrent pas—tout le monde attend la décision de la personne la mieux payée. Si vous encadrez plusieurs chefs de produit, cette personne pourrait bien être vous ! En règle générale, vous ne devriez pas décider à la place de votre équipe mais chercher à corriger la cause profonde de ce problème.
• Les décisions sont prises de façon ad hoc, rarement documentées et sans cadre ni référence aux priorités de votre entreprise ou équipe.
• Tout est urgent et vital—la réactivité domine. Quand le CEO, un VP ou un client est en colère, nous faisons quelque chose. Sinon… on attend.
• Les priorités changent chaque semaine. Si les priorités changent souvent, chacun cesse de prêter attention à tout cadre, y compris aux types de cadres de stratégie/mission/vision/feuille de route.

Processus/Rituels agiles

Dans le monde de l'Agile, les processus pâtissent d’une mauvaise réputation et sont perçus comme négatifs ou inutiles. Si vous travaillez dans une telle organisation, ne vous découragez pas : concentrez-vous sur les rituels. Les rituels peuvent être considérés comme une façon de mettre en place un processus. Changez de point de vue et de langage, puis cherchez à améliorer vos rituels !

Les processus peuvent être documentés ou non. Ils peuvent aussi être profondément ancrés au niveau de l’organisation—à ce stade, on les appelle simplement « culture ». Ils sont notoirement difficiles à changer à grande échelle sans recourir à l’autorité, et même dans ce cas, il faudra beaucoup de temps pour que tout le monde adopte un nouveau processus. Toutefois, il est beaucoup plus facile de les faire évoluer localement. 

Si vous n’avez aucune autorité sur les autres métiers ou équipes (ce qui est le cas pour la plupart des responsables produits), votre principal moyen de changer un processus est de proposer des changements à tester au sein de votre équipe directe. Montrez l’exemple et démontrez la valeur des processus que vous gérez afin que les autres aient dorénavant confiance en votre capacité à les aider à améliorer ceux dont ils sont responsables. Pensez localement afin de pouvoir avoir un impact global à travers une série d’expériences réussies.

Processus : Signes que vous gagnez

• Le reporting est de haute qualité, clair et cohérent au sein de l’équipe et tout au long de la hiérarchie, jusqu’au PDG.
• Les remontées fonctionnent bien et les parties prenantes ne sont pas surprises par les décisions cruciales.
• Ce sont les équipes qui décident quand modifier les processus, pas le management.
• L’équipe dispose de rituels & outils solides qui restent stables dans le temps.
• L’équipe mesure systématiquement le succès ou l’échec et partage ses constats.
• L’équipe assure la livraison des expériences de qualité sur lesquelles elle s’est engagée.
• Vous pouvez avancer et itérer rapidement, même si la définition de « rapidement » dépend grandement de votre secteur d’activité et de la taille de votre entreprise.

Processus : Signes que vous perdez

• L’équipe ne consacre pas de temps à l’amélioration de ses rituels/processus/outils.
• L’onboarding est lent, lourd ou coûteux pour les nouveaux employés. Ils ont du mal à comprendre le fonctionnement de l’entreprise et personne ne peut leur expliquer !
• Pas de boucles d’apprentissage partagées et cohérentes—en particulier, peu de rétrospectives, d’analyses des causes racines, de méthode des cinq pourquoi ou autres mécanismes d’apprentissage.
• Les processus commencent et s’arrêtent aux limites du département : Prod/UX/Ingé/Data/Marketing. Un bon produit requiert une expérience utilisateur globale de qualité. Pour offrir cette expérience, la même équipe doit être impliquée de l’idéation à la livraison, jusqu’à l’adoption et à la croissance.
• Votre organisation utilise des processus/boîtes à outils/empilements/systèmes d’information de façon inhabituellement complexe pour votre secteur. Toutefois, il faut noter que les secteurs fortement régulés (santé, banque/finance, sécurité, etc.) nécessitent intrinsèquement plus de processus que les secteurs non régulés.

Que faut-il corriger en premier ?

Pourquoi commencer par les personnes ?

Je soutiendrai ici que vous devriez toujours progresser dans la pyramide dans cet ordre : 

1. Les personnes
2. Les priorités
3. Le processus

Cette approche s’appuie sur deux cadres de référence bien connus :

1. Agile : Les premiers principes du Manifeste Agile énoncent : « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. »
2. Développement produit moderne : l’organisation exprime « l’intention du commandant » et définit une priorité afin que l’équipe puisse s’approprier le champ du problème, découvrir problèmes/solutions et progresser vers les objectifs et résultats visés.

Commencez chez vous :

D’après mon expérience, avoir une relation conflictuelle avec un collaborateur qui dure plus de trois mois épuisera la majorité de votre énergie, empêchera votre équipe et vous-même d’avoir un impact significatif et portera préjudice à tous vos autres collaborateurs, car vous serez moins disponible et affecté négativement par la situation.

Vous devez installer chacun de vos collaborateurs au bon poste, à la fois pour eux et pour l’entreprise. C’est un travail émotionnel difficile que vous devez engager dès votre prise de responsabilités managériales. Tenter de reculer devant cette tâche ne mènera qu’au désastre, au regret et à de très mauvaises conséquences pour toutes les parties impliquées.

Et les personnes que je ne manage pas directement ?

Si vous managez des managers ou si vous dépendez d’autres managers (par exemple UX et Ingénierie), alors vous faites face à un problème similaire même si cette personne n’est pas votre collaborateur direct. Le management produit est un sport d’équipe et non une affaire individuelle. 

Considérez une analogie avec une équipe sportive : plusieurs entraîneurs sont responsables de différents aspects du jeu. Par exemple, au rugby, vous avez de nombreux entraîneurs : un entraîneur des avants, un entraîneur des arrières, un entraîneur offensif, un entraîneur défensif, un entraîneur de coup de pied, un coach mental, etc. Cependant, même avec toutes ces ressources à disposition, un problème de personnes peut faire dérailler la meilleure équipe possible ! En tant que manager (et plus particulièrement à mesure que vous progressez dans la hiérarchie), il est de votre responsabilité de faire quelque chose à ce sujet et de veiller à ce que chaque membre de votre/vos équipe(s) produit occupe le bon poste – sans exception.

Une fois que vous avez déterminé qu’une personne pose problème et n’est pas à sa place, utilisez les boucles de retours d’information que la plupart des organisations ont mises en place : évaluation d’impact, évaluations 360°, et feedback sollicité ou non sollicité. Autrement dit, exprimez-vous et signalez à son responsable ce que vous considérez comme un sérieux « problème de personnes ». Ceci est particulièrement important si cela nuit à la performance de l’équipe. Il en va de même si vous recevez des plaintes au sujet de vos subordonnés !

Pourquoi les priorités avant les processus ?

Si vous n’arrivez pas à définir une vision/mission claire pour votre équipe et à la faire approuver par le PDG de votre organisation, essayer de modifier les processus de façon significative n’apportera que peu de bénéfices à votre/vos équipe(s).

Pourquoi ? Si quelques HIPPO décident de tout, ceci EST le processus. Changer ce processus nécessite un alignement avec les parties prenantes afin d’établir un cadre de priorisation différent. C’est à la racine du problème qu’il faut s’attaquer, pas à ses conséquences.

Vous devrez fournir des efforts supplémentaires pour atteindre un point où vous obtenez un fort alignement et la confiance des HIPPO – cela représente un travail à fort effet de levier et à fort impact. N’embauchez pas de consultant, n’essayez pas d’externaliser ce travail, mais utilisez plutôt votre connaissance produit et votre leadership pour avancer aussi vite que possible.

À un certain moment, si vous ne pouvez pas définir des priorités mesurables et précises, et si le processus HIPPO est celui en vigueur, je dirais que la fonction management produit n’est pas nécessaire. Selon la terminologie de Marty Cagan, il s’agit alors d’une « usine à fonctionnalités », et c’est un vent impossible à mesurer qui dicte la prochaine direction de l’équipe. Vous devriez soit instaurer un processus de priorisation, soit trouver une autre entreprise.

Impact sur les résultats

Ce cadre simple (Produit = Personnes + Priorités + Processus) est très solide et fonctionne à tous les niveaux d’ancienneté. Il vous aidera à élever le débat et à identifier à quel niveau vous ou votre équipe rencontrez des difficultés. Il est particulièrement utile :

• Lorsque vous rejoignez une nouvelle organisation ou que vous mettez en place la fonction produit
• Lorsque vous ou les parties prenantes n’êtes pas satisfaits des performances de votre/vos équipe(s)
• Pour améliorer les résultats de toute équipe

L’approche proposée vous aidera également à éviter des erreurs typiques comme :

• Essayer de résoudre un problème de personnes par des changements de processus
• Vouloir définir le système parfait (processus) alors que les priorités changent chaque semaine selon différents HIPPO
• Apporter une perspective cohérente à votre équipe en recadrant les discussions et les objectifs avec vos subordonnés ou collègues

En appliquant de manière constante le cadre Personnes-Priorités-Processus, vous aurez un point de vue unique qui vous permettra de tenir des conversations objectives sur tout problème que vous souhaitez résoudre à tout niveau – avec vos collègues, parties prenantes, responsables et jusqu’au PDG.