Comment cultiver un état d’esprit de fondateur au sein d’une entreprise établie (avec Brendan Fortune)

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Hannah Clark : Question honnête : selon toi, quel poste est le plus difficile – être le fondateur d’une startup ou être le tout premier PM dans cette même startup ? Je pense qu’on peut défendre les deux positions suivant son expérience passée. Même si la question reste subjective, on sera sûrement d’accord pour dire que les deux rôles sont profondément investis dans la réussite d’un produit. Mais voilà le hic : la réussite du PM dépend aussi de sa capacité à gagner puis conserver la confiance de la direction. Et si tu veux qu’un fondateur te fasse confiance, il faut peut-être commencer à penser comme un fondateur.

Mon invité aujourd’hui est Brendan Fortune, Chief of Staff chez Customer.io. Tout au long de sa carrière, Brendan a vu de ses propres yeux comment adopter un état d’esprit de fondateur est un atout majeur pour les product managers, surtout dans un contexte « zéro vers un ». Dans un instant, vous l’entendrez partager de superbes idées sur la gestion des tensions versus la résolution de problèmes, l’importance d’échouer rapidement (ainsi que ses échecs favoris) ET le moment le plus chargé d’émotion de l'aventure zéro à un. C’est parti.

Ravi de vous retrouver sur le podcast The CPO Club.

Brendan, merci d’être là avec nous aujourd’hui. Comment vas-tu ?

Brendan Fortune : Je vais très bien. Merci Hannah de m’accueillir.

Hannah Clark : Peux-tu nous en dire un peu plus sur ton parcours et comment tu t’es retrouvé chez Customer.io ?

Brendan Fortune : J’ai toujours trouvé fascinant d’entendre les parcours des gens, car en général, ils s’arrêtent juste au moment où ils passent au produit. Donc, je vais essayer de détailler le mien.

J’ai commencé dans le support IT, pendant mon temps à l’université à Los Angeles. Et après mon diplôme, j’ai eu de la chance. Un recruteur que je ne connaissais même pas m’a débauché pour travailler d’arrache-pied dans une startup de 150 personnes dans le domaine de la voix sur IP. Très technique. J’étais donc tech support là-bas. Et le soir, j’écrivais de la musique de film, car j’avais toujours mon grand rêve d’Hollywood.

Avec le temps, je me suis rendu compte que la musique de film était bien plus saine pour moi comme passion que comme métier. J’ai donc arrêté. Je suis rentré dans un MBA « en alternance » et, pour ceux qui ne connaissent pas, je n’en avais jamais entendu parler non plus : c’est une sorte de programme à temps partiel. On travaille à temps plein et on va en cours en parallèle, cela prend trois ans.

C’est là que j’ai découvert le product management, une combinaison de compétences techniques, de créativité et de leadership qui m’a vraiment séduit. J’ai utilisé ce MBA comme tremplin pour décrocher un poste de junior product manager dans l’entreprise où j’avais déjà passé quatre ans en tech support puis en IT.

Ça a été difficile. Ils ne voulaient pas me confier ce rôle au début. Probablement à juste titre, mais au final j’ai tout de même fait le boulot, heureusement. Et quelques mois plus tard, j’ai eu le poste. Ensuite, j’ai quitté cette entreprise en tant que directeur produit. Je suis brièvement passé chez GoDaddy dans le département hosting.

J’ai ensuite travaillé chez Drip, une plateforme SaaS d’automatisation marketing. Et maintenant je suis chez Customer.io. J’ai commencé en produit et, désormais en tant que chief of staff, mon travail consiste à créer les systèmes organisationnels qui aident les leaders engineering, produit et design à donner le meilleur d’eux-mêmes. Quelle que soit la forme que cela prenne. Il y a énormément de choses à ce niveau.

Hannah Clark : Aujourd’hui, nous allons donc nous concentrer sur l’état d’esprit du fondateur et à quoi il ressemble dans le cadre d’une entreprise déjà installée. C’est un tout autre jeu que dans une startup.

Pour commencer, posons le sujet. Comment définirais-tu un état d’esprit de fondateur, et concrètement, à quoi ça ressemble selon toi ?

Brendan Fortune : J’adore cette question car, pour moi, parfois, le terme « état d’esprit de fondateur » peut sembler intimidant. Je me dis : je n’ai jamais fondé ma propre entreprise. Est-ce que ça veut dire que je ne peux pas avoir cet état d’esprit ? Est-ce qu’il y a quelque chose qui cloche chez moi ?

Pourquoi je ne l’ai pas fait si je veux vraiment construire des produits ? Mais après avoir travaillé avec plusieurs fondateurs au fil des années, j’ai fini par voir les choses différemment. Pour moi, avoir un état d’esprit de fondateur, c’est avoir un biais naturel à créer soi-même, au lieu de simplement suivre ce qui existe déjà. Cela peut être un nouveau produit, une nouvelle philosophie, une nouvelle méthode de management – vraiment, ça peut être tout.

Mais le point clé, c’est que lorsque tu fais face à un défi, ton instinct est-il de construire ta propre solution, ou de chercher la réponse à l’extérieur ? Et je crois que l’état d’esprit de fondateur, c’est de chercher à créer soi-même. Ce qui ne veut pas dire ignorer tout ce qui existe, mais être sceptique, avoir besoin de comprendre en profondeur avant d’adopter d’autres idées ou méthodes.

Voilà ce que cela veut dire pour moi. Je peux donner quelques exemples concrets. Par exemple, chez GoDaddy, on m’a demandé à mon arrivée de développer pour eux un produit d’hébergement cloud. C’était le début d’Amazon Web Services, Google venait d’arriver sur le marché, et GoDaddy voulait se placer sur ce créneau. Trois mois plus tard, je suis revenu auprès de la direction en leur disant : ce n’est pas la bonne idée pour l’entreprise.

À la place, je leur ai proposé de créer un service managé par-dessus AWS. C’était une idée assez controversée à l’époque ; mes pairs et mes responsables étaient surpris, car ce n’était pas dans les plans, et les implications politiques étaient réelles. Mais l’état d’esprit de fondateur, c’est d’oser affirmer ce en quoi tu crois vraiment, même quand ce n’est pas ce qu’on attend de toi, surtout si tu as des raisons solides.

Cela vaut aussi dans d’autres contextes. Par exemple en opérations, chez Customer.io où nous avons un processus pour que les équipes Customer Success, Support, Sales, etc., puissent faire remonter une question ou un bug à l’équipe engineering/prod/design. Pendant longtemps, un manager engineering triait manuellement les tickets. C'était long, parfois une heure parfois un jour…

On était coincés dans une fausse alternative : soit le manager fait le tri, soit le support décide de l’équipe. Et là, l’état d’esprit de fondateur a consisté à appliquer de la nouvelle technologie, un bot LLM Zapier hyper simple qui classe directement et automatiquement les tickets. Maintenant, nos tickets sont presque tous priorisés instantanément, alors qu'avant ça traînait.

C’est typique : quand on te propose une fausse dichotomie (« ça doit marcher comme ci ou comme ça »), il y a probablement une troisième voie. Et c’est ce que l’état d’esprit fondateur permet de trouver.

Hannah Clark : Oui, finalement, c’est une question de débrouillardise et de créativité, arriver à faire plus avec moins ou à voir des solutions inédites. Je crois vraiment que l’innovation naît des contraintes. C’est totalement l’esprit dont tu parles.

Approfondissons un peu cet état d’esprit dans le cadre d’un projet produit « zéro vers un ». Selon toi, quel est le défi majeur pour un Product Manager qui tente de lancer un produit totalement nouveau ?

Brendan Fortune : J’adore cette question. Je vais inverser la perspective : l’un des principaux défis est parfois justement… de dépasser l’état d’esprit du fondateur, ce qui peut paraître paradoxal. Car bien sûr, on a besoin de créativité, d’un certain esprit « founder » quand on démarre de zéro.

Mais il y a un piège, c’est de s’approprier à l’extrême le projet au point de ne plus vouloir le lâcher. Tu as sûrement déjà entendu quelqu’un qualifier son projet de « son bébé ». Ce n’est pas anodin : l’attachement est souvent très fort, même si la formule est en partie humoristique.

À mon sens, quand tu démarres ce genre de projet, tu dois faire tout ton possible pour partager la « parentalité ». Pour pousser la métaphore, il s’agit de co-élever le projet, de créer un collectif, de ne pas te retrouver seul garant de l’idée, responsable exclusif des décisions. Ce réflexe d’isolement mène souvent à l’échec. La clé, c’est de réunir les bonnes personnes dès le début.

Cela me fait penser à un concept du livre « De la performance à l’excellence » de Jim Collins, qui dit qu’il faut d’abord réunir les bonnes personnes dans le bus avant de savoir exactement où l’on va. C’est contre-intuitif, mais il ne suffit pas de savoir ce dont on a besoin, il faut s’entourer des talents qui complèteront tes points faibles dès le départ, comme des pièces de puzzle.

Hannah Clark : En poursuivant la métaphore familiale, c’est comme quand tu choisis ton partenaire de coparentalité : il doit partager certaines valeurs, contrebalancer tes défauts, te compléter. Je trouve l’image très juste.

Creusons un peu cette idée d’avoir les bonnes personnes dans le bus. D’après toi, comment évaluer qui doit faire partie du projet, comment juger des forces et faiblesses ?

Brendan Fortune : Quelques exemples simples : souvent, on a affaire à des profils très techniques, mais qui n’ont pas le « storytelling » ou la capacité de charisme pour embarquer une équipe. C’est courant, et c’est justement le genre de compétence à aller chercher ailleurs, surtout en entreprise établie où il faut convaincre toute la boîte (et pas que les clients) de s’investir.

Autre exemple, vécu : si tu dois manager un produit ou un marché que tu ne connais pas, il te faudra trouver quelqu’un qui, lui, maîtrise ce domaine. Ou alors te poser la question de ta légitimité. Un PM à la tête d’un projet sans expérience du secteur met tout en péril. J’ai déjà fait cette erreur.

Hannah Clark : J’imagine qu’alors, tu es obligé de t’appuyer énormément sur les retours utilisateurs et d’apprendre à vitesse grand V pour atteindre un niveau minimal de compréhension avant de vraiment commencer à gérer le produit. C'est un vrai défi pour beaucoup.

Parlons d’« échouer vite ». C’est une notion presque galvaudée, un slogan parfois. Beaucoup d’équipes se réclament de cette culture… mais la mettent-elles réellement en pratique ? Comment sait-on qu’on a assez exploré une idée avant de la qualifier d’échec ? Et que donner comme « droit à l’échec » aux contributeurs ? Comment créer ce sentiment de sécurité psychologique ? Quels leviers pratiques préconises-tu pour instaurer une vraie culture de l’échec rapide ?

Brendan Fortune : Super question. Souvent, j’ai constaté que « fail fast » est mal compris. Pour certains, cela veut dire « on peut échouer sans conséquences », pour d’autres, au contraire, il y a tolérance zéro.

Je pense notamment à l’un des principes de leadership d’Amazon : « les leaders ont souvent raison ». Cela peut être mal compris ; mon frère qui y a travaillé trouvait ça absurde, car il faut au contraire responsabiliser les équipes.

Pour moi, « échouer vite », ce n’est pas échouer pour échouer, ni se donner juste le droit de se planter, mais réussir plus vite grâce à l’apprentissage issu de l’échec. Cela pose la question centrale : qu’est-ce qu’un échec et qu’est-ce qu’un succès ? En réunion, demander les « metrics de succès » du projet est pertinent. Mais parfois, on croit qu’il faut absolument tout cadrer d’emblée et s’y soumettre comme à une vérité binaire.

Or, dans tous les produits que j’ai montés « de zéro », cela ne s’est jamais passé comme prévu. Je vais donner un exemple récent de chez Customer.io. On a lancé « Customer IO Data Pipelines », une plateforme de données clients, sorte de point unique de collecte et de distribution des données utilisateurs.

Au lancement du projet, les metrics de succès étaient : battre la concurrence sur les prix, recruter de nouveaux clients, générer suffisamment de revenus récurrents pour autofinancer l’équipe. Six mois après le lancement, combien de ces objectifs atteints ?

Hannah Clark : Zéro ou un ?

Brendan Fortune : Zéro. Mais on n’a pas abandonné le projet pour autant. Était-ce juste parce qu’on avait trop investi ? Non. Parce qu’on a découvert d’autres sources de succès inattendues : nos clients nouveaux étaient ceux qui n’avaient jamais utilisé ce type de plateforme et on voyait la mise en place lente mais réelle d’un « flywheel » économique (facturation variable à l’usage, croissance du volume client, donc revenus croissants). Bref, pas de victoire face à la concurrence, des revenus plus lents, mais une croissance exploitable.

La morale : définissez des metrics de succès, mais attendez-vous à ce qu’ils évoluent. Un projet mérite de continuer tant que vous progressez quelque part. C’est l’absence totale de progrès qu’il faut craindre.

Hannah Clark : Très pertinent. Les attentes ne se réalisent pas toujours comme prévu, mais d’autres formes de valeur émergent souvent. Merci pour ces retours !

Sur le sujet de l’échec, j’aimerais te mettre un peu sur la sellette : quel est ton « échec préféré », celui qui a eu le plus de valeur pour toi ?

Brendan Fortune : Bonne question ! J’en ai plusieurs… mais le premier qui me vient, c’est chez GoDaddy et concerne le lancement d’un nouveau produit « Enterprise WordPress », destiné aux grandes agences. On voulait offrir hébergement + flexibilité, ce que proposait peu la concurrence. On avait tout en place côté relation client, tests pilotes, etc.

On y a bossé 9 à 12 mois, une équipe ingénierie dédiée, et… on l’a fermé quelques semaines après le lancement. Trop de sécurité, trop technique ; impossible de promouvoir les changements du staging à la production simplement. On croyait être super intelligents, mais le marché ne voulait pas ce qu’on avait créé, et on n’a pas assez validé nos hypothèses (c’est le fameux « mom test »).

Ce que j’ai appris : si tu crois être « clever », assure-toi de vraiment l’être… et surtout, si personne dans l’équipe n’est expert du domaine, attention au crash. On a tous péché par absence d’expérience du secteur.

Hannah Clark : Pour ceux qui ne connaissent pas le mom test, peux-tu résumer le principe ?

Brendan Fortune : En gros, si tu demandes « tu trouves ça bien ? » à quelqu’un qui tient à toi (genre ta mère), tu obtiendras l’avis que tu veux entendre – un soutien de façade. Mais cela ne veut pas dire qu’elle paierait pour ce produit… Il y a une grosse différence !

Hannah Clark : C’est tellement vrai, surtout dans beaucoup de cultures où le soutien de façade est la norme, et tu te retrouves à construire quelque chose sans réel intérêt utilisateur…

Brendan Fortune : Oui ! Ça me fait penser au concept de « radical candor » – la franchise radicale, versus l’empathie ruineuse ou l’agressivité toxique. Cette franchise, on la retrouve rarement dans les boîtes, surtout à cause de la culture. On a souvent tendance à vouloir dés-escalader les conflits.

Mais la radical candor, c’est justement accepter le conflit – sain. Le conflit, c’est un risque, mais c’est aussi une opportunité.

Hannah Clark : Exactement. On a d’ailleurs tout un article à ce sujet !

Changement de sujet : tu as évoqué la gestion des tensions versus les problèmes à résoudre, un autre super cadre de lecture, surtout en management. Peux-tu expliquer ce concept ?

Brendan Fortune : Oui, côté management produit, on a cette habitude de chercher à résoudre chaque problème par une solution « livrable ». On croit pouvoir tout solutionner pour de bon, via un process, un outil, un agenda. Or, les « tensions » dans les équipes changent en permanence, car les gens changent – même si l’équipe reste la même ! Les solutions que tu mets en place finissent toujours par être obsolètes. Il faut donc considérer que tu ne résous jamais vraiment, tu gères une tension, qui revient sans cesse.

Ça peut être épuisant, mais cela correspond exactement à l’état d’esprit fondateur : tu dois aimer créer en permanence. C’est pareil dans l’alignement et le management, il n’existe pas de recette miracle. Il faut rester souple, adaptable, et assumer l’incertitude.

Hannah Clark : J’adore ce principe, car il permet aussi de préserver son énergie et de mieux accepter l’absence de solution définitive en management d’équipe.

Sur l’alignement d’équipe, as-tu des conseils pour construire l’adhésion autour d’un gros livrable, type lancement produit ?

Brendan Fortune : Sur ce point, j’ai appris (trop tard !) quelques bonnes pratiques. D’abord, privilégier le feedback individuel. Exemple : tu as un roadmap, une vision, des maquettes… On est tenté de tout exposer d’un coup en réunion pour gagner du temps. Mais ça ne marche pas ! Sur cinq personnes, il y en a toujours une qui repart perdue, qui n’a pas osé s’exprimer, qui ne se sent pas écoutée. Et sans écoute, impossible d’avoir même l’adhésion « par défaut ». Il faut donc systématiquement aller chercher l’avis de chacun en amont, de façon individuelle, et investir vraiment du temps là-dessus – surtout pour l’équipe core.

Ensuite, côté direction, un outil utile c’est le « learning roadmap » : au lieu de planifier uniquement des features, tu décris aussi la liste des questions auxquelles l’équipe va répondre au fil du temps (ex : faut-il que ce soit un produit autonome ou intégré à l’existant ? Faut-il un pricing à l’usage ou fixe ? etc). Cela permet de montrer des progrès tangibles même sans revenus immédiats, et d’impliquer la direction dans les choix structurants. Cela contribue à l’alignement sans attendre la monétisation.

Hannah Clark : Super levier pour gérer la tension, en effet.

Avant de terminer, j’aimerais aborder le rapport à la transmission d’un projet « zéro à un », ce fameux moment où le « bébé » doit grandir. Comment bien vivre la passation, notamment quand on a construit un fort sentiment d’appropriation ?

Brendan Fortune : Le mieux, c’est de ne jamais laisser le projet devenir ton « bébé »… Mais c’est difficile, car dans la phase zéro à un, il faut être le premier à y croire, tu y mets de toi. Le danger : que cela devienne ton identité. Ce que je conseille : planifie un point d’arrivée, prends la main sur le moment du passage de relais, pour éviter de le subir. Par exemple, chez Customer.io, j’ai pu choisir moi-même le bon timing et la bonne personne à qui transmettre.

Ensuite, il y a cette belle phrase de Yoda (sans l’imiter…) : « Transmets ce que tu as appris, la force et la maîtrise, mais aussi la faiblesse et l’échec. Ils seront ce que tu n’as pas pu devenir, c’est là le fardeau du maître. » L’idée : ton vrai succès, c’est que quelqu’un fasse mieux que toi. En people management comme en produit, il faut se réjouir de la passation si on croit à cela.

Hannah Clark : Magnifique. Tu es pardonné de ne pas imiter Yoda !

Merci Brendan pour toutes ces idées inspirantes.

Où peut-on te suivre en ligne ?

Brendan Fortune : Vous pouvez me contacter sur LinkedIn. Et également sur Twitter : @mnproductmgr (c’est « product manager » avec MN pour Minnesota, où je vis).

Hannah Clark : Un état sous-estimé, on en a déjà parlé !

Merci beaucoup Brendan. À bientôt j’espère.

Brendan Fortune : Merci Hannah.

Hannah Clark : Merci d’avoir écouté. Pour d’autres ressources, guides pratiques et tests d’outils, abonnez-vous à notre newsletter sur theproductmanager.com/subscribe. Vous pouvez écouter d’autres conversations comme celle-ci en vous abonnant à The CPO Club, sur votre application de podcasts favorite.