Comment adopter une mentalité opérationnelle pour accélérer la livraison produit

Hannah Clark : Trouver l’adéquation produit-marché peut ressembler à l’ascension de la plus haute montagne que vous ayez jamais vue, pour atteindre le sommet et découvrir une montagne encore plus haute derrière. Le défi d’entrer dans la phase de croissance rapide et de passer à l’échelle dans la livraison produit est multiple ; il met à l’épreuve les processus et l’infrastructure de votre organisation, vous oblige à être impitoyable dans la façon dont vous hiérarchisez et déployez vos ressources, et nécessite un courage immense pour prendre des paris qui comportent toujours des risques. Mais malgré toutes ces dépendances, il existe de nombreux chemins pour gravir une montagne. Aujourd’hui, nous allons donc en explorer un.

Mon invité aujourd’hui est Amit Shah, Chief Operating Officer chez Virta Health. Sa perspective est d’autant plus précieuse qu’il n’est pas issu de la filière classique du management produit. Il a commencé dans les opérations, dirigeant des équipes de prestation de soins avant de rejoindre l’équipe produit il y a cinq ans. Cette expérience lui donne un regard unique sur la pensée systémique et la collaboration transversale, éléments clés alors que Virta a connu une croissance rapide tout en s’attaquant à l’un des plus gros défis de la technologie médicale : déterminer quand faire appel aux cliniciens humains et quand laisser l’IA prendre le relais.

Vous allez entendre comment son équipe a franchi l’étape de la recherche d’adéquation produit-marché, quelles décisions n’ont pas bien évolué à grande échelle et leur réflexion sur l’IA et la dette technique dans la prochaine phase de leur développement. Allons-y.

Amit, merci beaucoup d’avoir trouvé un moment dans votre emploi du temps chargé de janvier pour nous.

Amit Shah : Merci de m’avoir invité. Je suis ravi d’être ici.

Hannah Clark : Pouvez-vous nous parler de votre parcours et comment vous avez évolué d’un rôle opérationnel vers la direction produit chez Virta Health ?

Amit Shah : Bien sûr. Je vais commencer par le début. J’ai étudié le génie industriel, ce qui mène assez naturellement aux opérations.

J’ai travaillé comme consultant. J’ai créé ma propre entreprise qui fabriquait des produits solaires en Inde rurale. Ensuite, je me suis beaucoup intéressé à la santé, principalement parce que j’aimais améliorer la qualité de vie des gens. J’ai travaillé dans la santé basée sur la valeur, en commençant par les soins primaires directs, puis je suis arrivé chez Virta il y a près de neuf ans et demi.

J’y suis donc depuis près de dix ans, d’abord pour diriger les équipes chargées de la prestation de soins. À mesure que Virta se développait, notre modèle de base s’est basé sur la distribution via nos produits technologiques. J’étais alors partenaire des équipes produit et livraison, et au fil des ans, je me suis de plus en plus impliqué.

Il y a environ cinq ans, on m’a demandé de prendre la tête de l’équipe de développement produit, car ce que nous faisions consistait beaucoup à combiner l’intervention humaine des cliniciens avec l’apport de notre solution produit. Voilà comment je suis entré dans le produit. Et juste un mot sur Virta : notre mission est d’inverser les maladies métaboliques pour un milliard de personnes, incluant le diabète, l’obésité, le pré-diabète, et nous proposons tous nos soins entièrement à distance.

Nous sommes une clinique métabolique complète. Notre approche est unique, car nous personnalisons la biologie et la nutrition pour rétablir le métabolisme des patients.

Hannah Clark : C’est fantastique et une mission ô combien noble. Je sais que c’est un enjeu qui touche beaucoup de familles et leurs proches.

Nous sommes ravis de vous retrouver pour discuter de l’envers du décor, du côté très opérationnel, pour savoir comment cela se passe aujourd’hui pour vous. Mais nous allons plus particulièrement nous concentrer sur la phase de transition entre la croissance rapide et le passage à l’échelle de la livraison produit, qui est précisément celle que vous vivez actuellement chez Virta.

Selon vous, Amit, à quoi ressemble ce passage sur le terrain ? Et qu’est-ce qui rend ce moment si difficile à votre expérience ?

Amit Shah : Oui. Pour donner un peu de contexte sur ce changement, nous avons vécu une phase de croissance rapide et un passage à l’échelle produit ces deux dernières années. L’an passé, par exemple, notre taux de croissance a dépassé les 70% d’une année à l’autre et nous réalisons des centaines de millions de dollars de chiffre d’affaires.

Je ne donnerai pas plus de détails, mais vous pouvez imaginer qu’il s’agit d’une forte croissance avec un produit déjà bien abouti. Ce passage est associé à énormément de changements, sur le terrain, cela paraît parfois très intense. J’ai parlé avec de nombreux collègues : en grandissant, cela nécessite souvent plus de personnel, plus d’équipes produit, plus de squads de développement, différents intervenants, donc il faut trouver.

Qui s’occupe de quoi, mettre en place les bons systèmes et processus pour réussir à transposer à l’échelle ce qui fonctionnait à plus petite taille. Pour résumer, le principal à retenir, c’est que cela peut sembler chaotique sur le terrain. En tant que leader, il faut consacrer beaucoup de temps à déterminer quelle est l’étoile du nord, notre objectif ultime, et ensuite quels sont les systèmes, processus et structures d’organisation que nous créons pour l’atteindre.

Hannah Clark : J’aimerais revenir sur votre expérience opérationnelle, que je considère comme un atout majeur lorsqu’on fait la transition vers la direction produit.

Comment cette posture orientée opérations ou cette pensée systémique a-t-elle influencé votre approche du développement produit, surtout lors du changement d’échelle ?

Amit Shah : C’est une bonne question, et je suis reconnaissant que vous y voyez un aspect positif ! Souvent, parmi les responsables produits,

on trouve des personnes issues du produit, ce qui apporte beaucoup de savoir et d’expérience. Comme vous le disiez, j’ai eu la chance d’évoluer dans les opérations où certaines compétences spécifiques sont précieuses. L’excellence dans l’exécution en fait partie, c’est d’ailleurs ce que j’ai étudié pendant mes études d’ingénieur industriel.

La réflexion porte beaucoup sur l’excellence dans l’exécution, qui repose sur la pensée systémique. Réfléchir en termes de systèmes, être un décideur analytique, prioriser efficacement, simplifier au maximum, et être un bon leader humain. Ce sont, je crois, les compétences clés des grands opérationnels, et il se trouve que les leaders produit partagent souvent ces fondamentaux.

Bien sûr, les méthodes peuvent varier pour y parvenir, mais ces compétences de base sont facilement transposables entre opérations et développement produit. Lors de ma prise de fonction à la tête du développement produit, j’ai passé du temps à me préparer. J’ai lu probablement 15 livres, écouté beaucoup de podcasts (dont celui-ci !) et consulté d’autres responsables produits. Et je retrouvais sans cesse que si l’on pense en système, aide les équipes à décider de manière analytique et à prioriser selon ces systèmes, simplifie à l’essentiel, et fédère les personnes, on obtient la meilleure traduction pratique.

Hannah Clark : Quand vous énumérez ces cinq compétences clés, elles me semblent toutes aussi essentielles les unes que les autres pour une mise à l’échelle efficace, et on voit bien que chaque organisation s’y frotte, selon les services. C’est absolument le socle qu’il faut avoir.

Amit Shah : Pour revenir à votre question précédente, lors du passage de la croissance rapide à l’échelle, la simplicité devient elle-même un défi. Donc la simplicité, la quatrième compétence que j’ai citée ; au tout début, lors de la recherche d’un adéquation produit-marché, ça paraît simple : il faut prouver le modèle. Durant la croissance très rapide, c’est relativement simple aussi, il faut juste garder le cap. Mais avec la transition vers un produit à l’échelle, la complexité arrive progressivement, et c’est ce qui me marque avec le recul aujourd’hui.

Hannah Clark : Très bien, vous n’y échapperez pas aussi facilement !

On va devoir creuser un peu car j’avoue être curieuse sur ce sujet. Qu’entendez-vous exactement par là ? J’ai ma petite idée, mais je suppose qu’avec votre prisme opérationnel confronté à la gestion d’un produit à grande échelle, la définition de la simplicité diffère de la mienne. Que représente la simplicité dans votre rôle ?

Amit Shah : La simplicité, c’est être capable de ramener toutes les opportunités possibles à une hiérarchisation des priorités sur laquelle l’équipe va travailler, avec clarté, sans se laisser distraire. De notre côté, on évolue dans une sphère – la santé métabolique – qui avance très vite, avec l’apparition des GLP-1, etc.

Nous avons une intervention nutritionnelle et comportementale à grande échelle, ce que peu de sociétés réalisent, d’autant plus intégralement en digital. Et donc à l’échelle, il faut maintenir l’excellence : offrir un produit aussi performant, aussi fiable que lors de nos essais cliniques en 2015 – nous avons alors obtenu des résultats révolutionnaires pour nos patients, et notre but c’est de continuer à y parvenir tous les jours, même avec une taille des centaines de fois supérieure.

Cela ne se fait pas tout seul, d’autant plus que le marché évolue vite : de nouveaux traitements émergent, d’autres sociétés proposent d’autres solutions, et nous sommes sur un modèle B2B2C qui est classique en healthtech.

Il faut donc répondre à des besoins variés selon les clients, prioriser et ramener les chantiers à l’essentiel ; se demander ce qui alimente notre cœur de métier, et ce pour quoi il faut investir séparément ou ne pas faire du tout.

C’est ce travail de simplification que l’on réalise aujourd’hui.

Hannah Clark : D’accord. Je voulais clarifier cela parce que la simplicité, on peut l’aborder du point de vue utilisateur, des opérations internes… histoire de bien cerner le sujet. Avançons car un aspect très intéressant de Virta est justement la façon dont vous répartissez la prestation de soins entre cliniciens et numérique.

Vous combinez les deux dans votre produit. Pouvez-vous nous expliquer comment ce juste équilibre se décide, et ce qui rend cela si difficile ?

Amit Shah : Oui. Une grande partie de la « magie » de Virta se situe là : savoir quand utiliser la technologie – au sens large du terme, IA, automatisation, modèles d’apprentissage automatique, etc. – ou les cliniciens humains. Il faut rappeler que nos résultats sont réels et mesurables : 10% de perte de poids en un an en moyenne, une forte réduction du risque d’infarctus et de décès.

J’insiste là-dessus : il s’agit d’effets concrets, pas d’une simple augmentation du temps passé sur une application. Les patients changent fondamentalement leur hygiène de vie, ce qui améliore leur santé métabolique et leur espérance de vie.

La clé, c’est donc de bien définir le « North Star » : notre mission, c’est d’améliorer la santé métabolique. C’est très mesurable car nos patients nous transmettent chaque jour leurs biomarqueurs : poids, cétones, glycémie, tension… Nous suivons donc les progrès régulièrement. Cette clarté d’objectif nous aide à choisir comment intervenir au mieux. Certaines tâches, même à l’ère de l’IA (que l’on utilise abondamment chez Virta), restent du ressort des cliniciens humains : l’empathie, la créativité, la responsabilisation et la décision clinique complexe.

Pour ces quatre points, nous estimons que les humains restent supérieurs. Si une tâche réalisée par un clinicien ne relève d’aucun de ces domaines, elle doit – autant que possible et si la réglementation le permet – être attribuée à la technologie ou à l’IA. D’ailleurs, ces tâches sont aussi celles qui apportent une réelle satisfaction aux cliniciens : ils peuvent passer leur journée à faire preuve d’empathie, résoudre des cas cliniques complexes, se concentrer sur l’humain.

C’est ainsi que nous arbitrons : si la technologie peut faire le travail, surtout si c’est au bénéfice du patient et dans le cadre légal, nous la privilégions. Mais pour tout ce qui nécessite une touche humaine, nos cliniciens interviennent, ce qui les rend plus efficaces, et qui améliore alors nos résultats.

Hannah Clark : Oui, on imagine à quel point il est gratifiant de voir que la réussite de votre plateforme se mesure aussi bien par les progrès très concrets des utilisateurs que par la satisfaction des cliniciens qui travaillent à leurs côtés, sans oublier le poids énorme de la responsabilité de tenir cette promesse, jour après jour.

Amit Shah : Tout à fait. Si je travaille chez Virta depuis près de dix ans, c’est parce que nous sommes absolument portés par la mission : chaque progrès réalisé se traduit littéralement par des vies sauvées et améliorées. C’est notre carburant, pour tous, qui explique la croissance rapide et le passage à l’échelle du produit.

Hannah Clark : C’est effectivement un privilège aussi grand qu’une responsabilité ! Revenons un peu plus dans le concret : lorsque Virta a grandi, parmi les décisions prises initialement – que ce soit sur l’architecture, les process ou la structure d’équipe –, qu’est-ce qui a bien fonctionné au départ, mais que vous avez dû abandonner en passant à l’échelle ?

Amit Shah : Deux choses me viennent à l’esprit à ce sujet.

La première relève de la structuration organisationnelle. Au départ, produit, ingénierie, analytique, design étaient chacun leur propre domaine d’expertise, ce qui est habituel, et chaque leader (produit, ingénierie, data, design) avait son périmètre de priorités. Cela fonctionnait bien pour une petite équipe de développement.

On pouvait pousser l’excellence technique, l’excellence produit… Mais en grandissant, cela a montré ses limites. Nous avons gardé des guildes (communautés d’ingénieurs, d’experts…) mais principalement, nos ingénieurs sont désormais déployés dans des