Principes de la gestion de produit, expliqués
Certains des meilleurs chefs de produit (PM) que je connais prennent leurs décisions en se basant sur les premiers principes. Un premier principe est une « proposition ou supposition fondamentale, de base, qui ne peut être déduite d’aucune autre proposition ou supposition. »
Un exemple que nous utilisons pour notre équipe plateforme développeur est « toutes les fonctionnalités de la plateforme devraient être comme des blocs Lego », ce qui signifie que les développeurs devraient être capables d’utiliser chaque combinaison de fonctionnalités pour créer une application. Les fonctionnalités devraient être interopérables, tout comme les Lego.
Penser en premiers principes aide les PM, car à mesure que les entreprises grandissent, communiquer la logique derrière les décisions passées, présentes et futures peut être simplifié de façon à ce que leur équipe et les parties prenantes puissent s’y rallier. Cela permet aux personnes autour du PM d’avancer rapidement dans la même direction, de se découpler, et de faire de bons compromis sans leur présence.
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Et concernant les premiers principes pour le métier de gestion de produit ?
Si les premiers principes peuvent permettre à un PM d’aligner son équipe sur ce qui est le plus important dans un produit, je pense qu’ils peuvent aussi aider les PM à réfléchir à l’artisanat du gestion de produit lui-même.
C’est le sujet de cet article : quelles sont les propositions et suppositions fondamentales de la gestion de produit qui ne peuvent pas être déduites ?
Côté gauche, côté droit
Les premiers principes de la gestion de produit peuvent se résumer à :
A. Maximiser l’impact sur la mission : élaborer une stratégie produit qui maximise l’impact sur la mission de l’organisation, en tenant compte d’un certain nombre d’éléments.
B. Tout accomplir par autrui : les PM ne construisent ni n’exploitent directement le produit ; à la place, ils permettent à ceux qui les entourent de mieux le faire.
Ces deux principes représentent les côtés gauche et droit du cerveau. Le côté gauche est défini par la logique, la recherche et la rigueur. Le côté droit est défini par la créativité, l’intuition et l’empathie.
Les grands chefs de produit fusionnent ces deux principes dans toutes leurs décisions et tout ce qu’ils font émane de cela.
Avec le recul, la plupart de mes précédents articles ne sont que des dérivés de ces deux principes. Prendre de bonnes décisions en tant que PM porte sur le principe A, Priorisation impitoyable, et Tirer parti de l’effet de levier en tant que PM portaient sur le principe B. MVPM est un peu des deux. J’aurais aimé l’écrire en premier, mais honnêtement, il fallait que je l’apprenne. Allons-y.
Principe A : Maximiser l’impact sur la mission
L’objectif de tous les employés d’une entreprise devrait être de remplir la mission de l’entreprise, que cette mission soit de gagner des milliards, de créer un impact social, ou les deux.
Dans ce but, la grande majorité des personnes dans une société travaillent directement à fournir un produit ou un service aux clients : ils conçoivent le produit (ingénieurs et designers), le mettent sur le marché (marketing et vente), ou aident les clients existants (support).
La gestion de produit ne construit ni n’exploite directement le produit pour les clients. Sa responsabilité centrale est plutôt d’anticiper et d’indiquer aux bâtisseurs/exploitants du produit la bonne voie pour atteindre l’objectif. Cette voie s’appelle aussi la stratégie produit, et les meilleures sont celles qui maximisent l’impact sur la mission.
Définir la stratégie produit est une responsabilité immense… comment un PM y parvient-il ? En examinant trois sources :
- Quel est l’objectif ?
- Quels signaux envoie l’environnement qui les entoure ?
- Quelles sont les contraintes de ressources, d’argent et de temps ?
Les PM utilisent ces éléments pour se forger une opinion sur la bonne voie qui mènera à l’accomplissement de la mission.
1. Quel est l’objectif ?
Tout commence par l’objectif. Si vous ne savez pas où vous êtes censé aller, il ne faut même pas bouger, car vous risquez autant d’aller dans la mauvaise direction que dans la bonne.
L’un des plus gros problèmes que je constate chez les PM est qu’ils ne prennent pas vraiment le temps de comprendre l’objectif. Ils peuvent probablement réciter l’énoncé de mission, mais en comprennent-ils les fondements ? Je parle ici des hypothèses client qui y ont mené, des limites morales/éthiques/esthétiques que la société souhaite respecter pour l’accomplir, et la vision du monde futur dans lequel elle doit s’inscrire.
Les excellents chefs de produit posent sans cesse des questions difficiles à la direction afin de comprendre les subtilités — les principes premiers — qui ont contribué à définir la mission qu’ils remplissent. Plus on comprend ces principes en profondeur, plus le chemin emprunté vers l’objectif sera précis.
Les PM doivent également savoir comment les autres équipes contribuent à l’effort. Surtout dans les grandes entreprises, l’alignement entre toutes les équipes garantit d’éviter les collisions et — encore mieux — permet de trouver des opportunités de combiner les efforts pour accélérer les progrès.
Ce n’est qu’une fois qu’un PM est certain de connaître l’objectif de son entreprise, ainsi que ceux des autres équipes autour de lui, qu’il peut définir efficacement les objectifs de sa propre équipe, qui doivent clairement s’inscrire dans la mission globale.
2. Que signifie l’environnement ?
La plupart des plans commencent comme une ligne droite vers l’objectif, mais le chemin n’est jamais aussi simple. Il est impossible de voir tous les obstacles à l’avance, et parfois l’objectif est si lointain qu’on ne sait pas toujours si l’on a dévié de la trajectoire. Pour y remédier, les PM doivent écouter leur environnement pour détecter, anticiper et corriger la trajectoire.
Il existe deux grands types de signaux environnementaux à rechercher :
Les signaux clients sont les ensembles de données qualitatives et quantitatives que vous accumulez sur la façon dont les clients utilisent le produit. Ces données sont le « ping » provenant de votre objectif, et lorsque ce ping devient plus fort, vous savez que vous ne vous écartez pas trop de la trajectoire.
Les signaux du marché sont les « alertes astéroïdes » qui représentent les changements dans le monde susceptibles d’influencer votre chemin. Ce sont les évolutions du paysage concurrentiel, politique et socio-économique qui ont un impact sur votre entreprise et vos clients.
Écouter en permanence ce qui se passe en dehors des murs de l’entreprise est un élément clé d’une excellente gestion de produit. Et ce que vous entendez de vos clients constitue la validation ultime de la réalisation de votre objectif.
3. Quelles sont les contraintes de personnes, d’argent et de temps ?
La distance qu’un vaisseau spatial peut parcourir est limitée par le carburant qu’il transporte, la qualité de son équipage et sa capacité à utiliser dans un temps restreint des assists gravitationnels provenant d’autres corps célestes, comme Jupiter. De façon similaire, les équipes produit sont limitées par l’argent, les personnes et le temps dont elles disposent pour lancer un produit. Pour chaque mission, une équipe produit sera contrainte par ces trois facteurs.
Les personnes dans une équipe produit représentent souvent la contrainte la plus forte. Trop souvent, cette contrainte est envisagée uniquement sous l’angle du nombre de personnes travaillant sur le produit (ce qui peut être le cas), mais il est bien plus crucial de considérer les compétences et l’expérience réelles des membres de l’équipe.
Tout comme on n’enverrait pas la première promotion de la NASA pour sa première mission sur Mars, il existe des périmètres produits qui dépassent les capacités de certaines équipes. Ce n’est pas leur faute, et cela ne préjuge en rien de leur potentiel futur, mais c’est un point que les PM doivent comprendre parfaitement lorsqu’ils déterminent la voie à suivre. Précisons que cela s’applique aussi aux PM eux-mêmes, ils doivent avoir la lucidité de réaliser quand ils veulent en faire plus qu’ils ne peuvent gérer. Nous reviendrons plus en détail sur le sujet des personnes plus loin dans cet article.
L’argent est une contrainte qui concerne la capacité d’une équipe à embaucher les bonnes personnes (salaires), à leur permettre de travailler (coûts fixes comme les locaux), à faire fonctionner le produit (serveurs et support) et à le distribuer (marketing).
Il serait absurde de dépenser tout votre argent dans les salaires afin de constituer la meilleure équipe possible, mais de ne pas prévoir de bureau pour qu’elle travaille, ou de ne pas garder un seul dollar pour le marketing, auquel cas très peu de clients découvriraient votre produit.
La plupart des entreprises ont supprimé la complexité des coûts fixes, d’exploitation et de marketing pour les PM (afin qu’ils puissent se concentrer sur le produit et sa distribution), mais il est important que les PM comprennent que le capital n’est pas sans limite. Par conséquent, les PM doivent prendre en compte l’ensemble des impacts financiers lors de l’élaboration de leur stratégie.
Le temps est la contrainte ultime car contrairement aux deux autres, une fois écoulé il est impossible d’en obtenir davantage. Le temps, c’est la réalité. La réalité, c’est qu’un produit non lancé ne produit pas encore de valeur. La réalité, c’est que des concurrents gagnent des parts de marché chaque jour. La réalité, c’est que votre entreprise pourrait manquer de liquidités le mois prochain.
Les PM doivent gérer le temps. Ils doivent s'assurer de ne pas manquer de grandes fenêtres d'opportunité, de faire les bons arbitrages et de utiliser le temps comme un levier positif pour encourager l’exécution dans leur équipe.
La bonne voie (la stratégie produit) se trouve à l’intersection de ces facteurs
Lorsque les PM connaissent l’objectif, comprennent l’environnement et respectent les contraintes, ils disposent des éléments nécessaires pour bâtir une excellente stratégie produit, qui se situe quelque part à l’intersection de ces facteurs d’entrée.
Mon analogie réductionniste laisse peut-être penser que cela est facile, mais je veux être clair : élaborer une bonne stratégie est très, très difficile. En réalité, même si j’ai la confiance d’écrire cet article, je ne suis pas sûr de toujours parvenir à trouver la bonne stratégie dans la pratique. C’est juste terriblement complexe.
L'autre dimension que j'espère faire ressortir dans cette section est que les chefs de produit doivent avoir une grande largeur d'esprit pour synthétiser efficacement ces contributions en une stratégie. Avoir des connaissances suffisantes en ingénierie, UX, données, finance, design organisationnel, opérations, recherche, marketing, etc. renforce votre capacité à synthétiser ces informations et augmente ainsi la probabilité que votre stratégie ait du succès.
Je remarque que beaucoup de chefs de produits sont intimidés par cette réalité et réagissent en se spécialisant dans un domaine donné ou en déléguant la réflexion à une autre équipe (ex : « le marketing trouvera comment le distribuer »). Je pense vraiment que ce type de raisonnement est contre-productif et limitera votre potentiel. Aussi effrayant que cela puisse paraître, il est important d'essayer d'apprendre sur tous les sujets. Faites taire la peur qui accompagne cette ambition en admettant également qu'il est impossible de tout savoir.
Principe B : Tout accomplir par l'intermédiaire des autres
Dans l'analogie de la fusée, qui pensez-vous être le chef de produit ? Était-ce la personne qui plantait le drapeau sur la planète Objectif, ou l'un des astronautes du vaisseau ?
La réponse est : aucun des deux. Le chef de produit était en fait le centre de contrôle au sol. Son rôle est de soutenir les astronautes qui prennent réellement des risques pour la mission (bon, construire un produit n'est pas si sérieux, mais vous voyez l'idée). En tant que chef de produit, vous ne pouvez pas — absolument pas — oublier que vous accomplissez tout par l'intermédiaire des autres.
Désolé. Vous n’êtes même pas à bord du vaisseau 🚀.
Mais alors, pourquoi tant d'articles sur le métier de chef de produit affirment-ils qu'il faut être « touche-à-tout, coder, faire du marketing, du design, et tout ce qu'il faut » ?
Avoir la mentalité du « faire tout ce qu'il faut » ne fait pas de vous un bon chef de produit, mais un bon employé. Quand un chef de produit code, rédige des documents d’aide ou conçoit le produit, il le fait (en principe) parce que cela bloque la livraison. Il agit alors dans l’intérêt de l’entreprise, mais pas dans le cadre de son métier de chef de produit.
Tous les membres de l'équipe — pas seulement les chefs de produit — devraient avoir cette mentalité. Si un ingénieur est à l'aise en marketing et que c'est ce qui bloque l’équipe, il doit aider. Mais cela ne fait pas de lui un meilleur ingénieur. Si les chefs de produit se retrouvent souvent à « bricoler plein de choses », c'est parce qu’en tant que seul membre de l'équipe censé ne pas produire, il est logique qu’ils se portent volontaires en premier lorsque l'équipe prend du retard. Mais cela ne veut pas dire que cela fait partie de leur rôle de chef de produit.
Tout accomplir par l’intermédiaire des autres est un principe fondamental irrécusable du product management. Pour le creuser, nous allons changer complètement d’analogie.
Les chefs de produit sont comme les entraîneurs d’une équipe sportive
Il n’existe pas de meilleure analogie pour décrire le rôle du chef de produit que celle d’entraîneur d'un sport collectif : basket, volley, football, etc. Les parallèles sont frappants…
Les entraîneurs ne jouent pas
Un entraîneur ne joue pas. Il est recruté pour soutenir une équipe, en l’aidant à développer ses potentiels individuels et collectifs. Il est jugé – par l’équipe comme par les propriétaires – sur les victoires. En général, si l’équipe ne gagne pas, c’est l’entraîneur qui est licencié, pas les joueurs.
Un chef de produit ne construit, ne commercialise, ni ne supporte rien directement. Nous sommes engagés pour soutenir une équipe vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Nous le faisons en permettant à l’équipe de maximiser ses potentiels individuels et collectifs via l’alignement sur une stratégie produit (principe A) et en instaurant une dynamique d’équipe saine. De manière générale, si l’équipe ne construit rien de remarquable, c’est le chef de produit qui doit partir, pas l’équipe.
Le style d’un entraîneur dépend du niveau relatifs des joueurs et de l’entraîneur
Quand j’ai écrit pour la première fois que les chefs de produit sont comme les entraîneurs sportifs, qu’avez-vous imaginé ?
Voyez-vous l’entraîneur comme un parent et l’équipe comme des enfants ? Ou bien les joueurs sont-ils de superstars comme Lebron, dictant leur conduite à l’entraîneur ? Ou encore les assistants qui strapent les poignets ?
Par exemple, si vous débutez dans le métier juste après vos études et que vous arrivez dans une équipe produit d’ingénieurs très expérimentés, pourquoi prendriez-vous un rôle de chef ? Vous ne le devriez pas — vous n’avez pas encore l’expérience. Mais cela ne veut pas dire que vous ne pouvez rien apporter.
Les chefs de produit doivent faire preuve d’une forte intelligence émotionnelle pour reconnaître quand il faut guider, collaborer ou soutenir leur équipe.
Dans ce cadre, « compétence » signifie l’ensemble des aptitudes, de l’expérience, des réalisations et de l’éthique de travail des membres d’équipe. Voici comment je l’ai appliqué dans ma carrière :
Quand je suis chef de produit dans une équipe de jeunes diplômés, j’adopte un style de leadership très direct. Je prescris les cadres, les objectifs, et même la façon d’organiser la livraison du projet. C’est logique : j’ai déjà livré des projets, eux pas encore.
Quand je travaille avec une équipe ayant un niveau de compétence proche du mien, je privilégie la collaboration pour toutes les décisions importantes, et j’aspire à embarquer tout le monde sur la stratégie et l’exécution. Pour être clair, un chef de produit doit toujours viser la collaboration, mais c’est justement la dynamique de compétence relative qui la justifie le plus.
Enfin, lorsque je travaille avec une équipe plus expérimentée et compétente que moi, j’adopte un état d’esprit d’assistant-entraîneur ou de formateur. Je demande : comment puis-je être utile ? Que puis-je retirer de votre charge qui présente peu de valeur ajoutée ? Je joue un rôle de soutien pur. Par exemple, je commence par demander à l’équipe expérimentée quelle est sa vision, puis je poursuis avec de nombreuses questions pour découvrir leurs premiers principes et leur stratégie. Ensuite, j’analyse toutes ces informations pour les synthétiser dans un document, puis j’aligne ce document avec eux afin de m’assurer qu’il représente bien leur vision. À ce stade, je suis tout aussi libre d’aligner l’entreprise sur cette stratégie que si je l’avais développée moi-même. Je peux toujours faire mon travail.
Notez que dans tous les cas, le PM reste responsable de la définition de la stratégie produit, mais la manière d’y parvenir peut être très différente.
Sans aucun doute, ne pas comprendre cette dynamique de compétence relative entre l’équipe et le PM est la principale raison pour laquelle les PM échouent. Ils interprètent mal la situation, tombent dans le piège de penser que PM équivaut à mini-CEO par défaut et perdent immédiatement la confiance de leur équipe, qu’il leur faudra alors dix fois plus de temps à regagner.
Quand l’équipe gagne, ce sont les joueurs qui sont célébrés, pas l’entraîneur
On évoque rarement l’entraîneur lorsqu’une équipe gagne. Il devrait en être de même pour les équipes produit. Si votre équipe fournit un travail incroyable, elle mérite d’être mise en lumière — ne le lui volez pas.
Les entraîneurs doivent savoir ce que fait chaque joueur pour être efficaces
Personne ne peut coacher une équipe s’il ne sait même pas comment se joue la partie. Vous devez faire preuve d’empathie et de respect pour tout le travail que réalisent individuellement les membres de votre équipe.
Cela est encore plus utile que de simplement comprendre ce qui est facile ou difficile à construire. Il s’agit aussi de comprendre ce qui est un travail stimulant et intellectuellement motivant par rapport à un travail banal et répétitif. Aucune équipe n’est inspirée en réalisant sans cesse le même type de travail qu’auparavant. C’est à ce moment-là que le travail devient uniquement un salaire, et, par conséquent, que le travail en lui-même est moins créatif et inspirant.
Pour un PM, respecter cela vous encourage à créer les conditions de projet qui permettent aux membres de l’équipe de progresser et d’accomplir la mission de l’entreprise. Lorsque vous créez ces conditions, le résultat est une réelle appropriation et un engagement émotionnel de la part de chacun.
Lorsqu’un capitaine émerge, les entraîneurs se retirent et le laissent prendre le lead
En tant que membre de l’équipe, entendre dire par son coach que l’on n’exécute pas bien est une chose, l’entendre d’un pair qui fournit le même travail que soi en est une autre. En tant qu’entraîneur, lorsque qu’un joueur de l’équipe émerge comme un leader ; une personne qui pousse les autres à s’améliorer et les responsabilise, vous détenez alors la base du type d’équipe la plus performante.
Dans les équipes produit, cette personne est généralement un lead ingénierie ou UX. Quand cela se produit, sachez reconnaître cette chance et travaillez à valoriser encore davantage son influence au sein de l’équipe. Faites-en un coach à part entière, et même votre cofondateur.
En général, dans cette dynamique, les PM continuent à piloter la stratégie, tandis que le capitaine pilote l’exécution, cependant les PM doivent aussi être prêts à « abandonner » la stratégie si cela permet de garder le capitaine engagé et de lui offrir une réelle prise d’initiative. C’est ici que vous devez mettre votre ego de côté. Il est si rare de trouver des personnes qui veulent être leaders, alors si un capitaine émerge, faites tout pour en profiter (mais responsabilisez-le aussi).
Les entraîneurs veillent à ce que l’équipe s’entraîne et atteigne son pic de performance
Les entraîneurs ne passent pas tout leur temps à regarder des rediffusions vidéo ou à élaborer des stratégies avec l’équipe, ils s’assurent aussi que l’équipe s’entraîne régulièrement afin qu’elle puisse atteindre son meilleur niveau de performance.
L’équivalent pour les équipes produit correspond aux processus de développement produit. Que vous soyez pratiquant acharné de l’Agile/Scrum, « sans process » (note : un process existe, que vous le reconnaissiez ou non), ou quelque part entre les deux — le coach est responsable de veiller à ce que l’équipe s’engage dans un processus qui lui permette de donner le meilleur d’elle-même. Notez que le processus optimal sera différent selon la dynamique de chaque équipe et coach.
Les entraîneurs préservent l’énergie et l’état d’esprit de l’équipe
C’est un type de responsabilité inconfortable pour de nombreux PM, mais chaque fois que je remarque une équipe peu enthousiaste à l’idée de travailler ou semblant épuisée, je mets la pression sur le PM pour qu’il instaure une dynamique plus saine.
Cela reste difficile, bien sûr, parce que les individus sont complexes. Nous sommes tous motivés à donner le meilleur de nous-mêmes par des choses différentes : certains ont besoin d’encouragement, d’autres de challenge, certains d’un ami, d’autres encore de tout cela à des moments différents. Les PM doivent trouver comment comprendre ce qui motive chaque membre de leur équipe — les premiers principes de leur personnalité — puis bâtir du sens et de la raison d’être à partir de ces fondamentaux.
Ce concept peut paraître mégalomane (sors de ma tête PM !!!), mais c’est le bon état d’esprit à avoir pour un coach et un PM. Créer une équipe énergique et engagée est indispensable à la réussite, et parvenir à le reproduire à chaque fois est l’apogée d’un bon travail de PM et du leadership en général.
Ce qu’il faut savoir avec les premiers principes, c’est que rien d’autre n’a d’importance sur le long terme
Explorer les premiers principes du Product Management révèle qu’il exige autant d’efforts du cerveau gauche que du cerveau droit. C’est autant un art qu’une science. Autant de rationnel que d’émotionnel poussé à l’extrême.
C’est la polarité entre ces deux façons de penser qui rend l’art du management produit complexe, passionnant et frustrant à la fois.
Réussir en tant que PM signifie respecter ces deux principes à parts égales. Élaborer une stratégie produit qui maximise l’impact pour la mission, tout en adoptant une mentalité de coach pour accomplir cette mission grâce aux personnes qui vous entourent.
Cet article, écrit par Brandon Chu, a été initialement publié sur Medium.
