Lisa Tubb de Gallagher Security : Les 5 outils indispensables pour tout chef de produit

Auparavant, je travaillais dans les services d’entreprise chez Visa Europe, où je m’occupais des budgets, de la stratégie et de la gestion générale des effectifs, et j’adorais évoluer au sein d’une aussi grande organisation. Puis, après 12 ans passés à l’étranger, je suis revenue en Nouvelle-Zélande de façon inattendue, ce qui m’a permis de prendre du recul et de réfléchir au chemin parcouru ainsi qu’à la direction que je souhaitais donner à ma carrière. Je savais que je voulais un poste où je pourrais conjuguer la dimension technique liée à un produit ou à un service et la partie opérationnelle du business.

J’aime beaucoup m’imprégner de l’aspect technique d’une entreprise pour pouvoir en expliquer les avantages aux clients, mais ce que j’adore par-dessus tout, c’est que la communication se fasse dans les deux sens. Prendre les problématiques des clients et pouvoir les formuler auprès des équipes de développement afin qu’elles comprennent le pourquoi de ce que nous faisons, et qu’elles puissent trouver la meilleure solution à ces problèmes, c’est un défi vraiment stimulant. Je voulais un rôle où je pourrais échanger avec les clients, pas leur vendre, puis retranscrire ces conversations auprès de l’entreprise. Lorsque j’ai découvert mon poste actuel chez Gallagher Security et vu qu’il correspondait à tout ce que je recherchais, j’ai pris un pari et me suis lancée corps et âme dans le product management. Et je ne regrette absolument pas, car j’adore ce métier.

On dit souvent que nos erreurs sont parfois nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une anecdote sur la gaffe la plus drôle que vous ayez commise lors de vos débuts ?

J’ai fait énormément d’erreurs ! Je pense que si ce n’est pas le cas, c’est qu’on ne se dépasse pas ou qu’on ne se challenge pas suffisamment. Une histoire me revient en tête : lorsque j’ai commencé chez Gallagher Security il y a presque trois ans. J’intégrais pour la première fois l’industrie de la cybersécurité, avec un nouveau poste — et je souffrais du syndrome de l’imposteur. Je savais que je pouvais transférer mes compétences, mais je ne connaissais ni le produit ni les méthodes Gallagher, donc j’avais besoin de justifier ma présence.

Du coup, j’ai décidé de préparer un diaporama et j’ai créé une présentation énorme sur laquelle j’ai passé tout mon temps. Quelques semaines après mon arrivée, je suis allée prendre un café avec une responsable marketing embauchée en même temps que moi, et nous avons échangé sur notre sentiment d’être toutes les deux un peu perdues. J’ai parlé de cette énorme présentation que je préparais et elle m’a posé la question la plus simple : pour qui la fais-tu ? Et à ce moment-là, j’ai réalisé que je n’en savais rien. Personne ne m’avait demandé ce travail ; j’avais seulement l’impression qu’il fallait produire quelque chose. J’ai passé des heures et des heures à faire un document dont personne n’avait besoin. 

Avec le recul, ça me fait sourire, car lorsqu’on débute dans un nouveau poste, personne ne s’attend à ce qu’on sache tout. Les premières semaines — voire les premiers mois — servent avant tout à absorber tout ce qu’il y a à apprendre sur l’entreprise, le secteur, les produits ou les services. Mais cette expérience m’a vraiment montré qu’il est essentiel de connaître la raison pour laquelle on fait les choses, tout autant que de les accomplir. Il faut se demander pourquoi on fait telle ou telle chose, car on peut se rendre compte finalement que les efforts ne valent pas toujours la peine par rapport à la valeur produite. 

Quel a été pour vous le moment clé de votre carrière ? 

Je pense que mon moment le plus déterminant a eu lieu suite à une offre d’emploi qui a été annulée. 

Je venais d’arriver à Londres pendant la crise financière mondiale, et la recherche d’emploi s’est avérée longue et éreintante. Après de nombreuses recherches, j’ai obtenu un CDI et on m’a demandé de commencer trois semaines plus tard. J’ai arrêté de chercher et j’ai profité de la ville avant mon début de poste. Puis, littéralement la veille de ma prise de fonction, on m’a annoncé que le poste était supprimé. Cela a été un vrai choc — je vivais dans l’une des villes les plus chères du monde, j’avais tout fait pour décrocher cet emploi et, juste au moment où tout semblait s’arranger, il a fallu repartir de zéro. 

Je travaillais avec une société de recrutement qui se sentait vraiment mal à propos de ce qui s’était passé, alors ils m’ont proposé toutes sortes de postes. Finalement, ils m’ont proposé un contrat de 3 mois chez Visa Europe, mais en lisant la description du poste, je me suis dit : « Je n’ai aucune idée de ce que cela signifie. » Je ne connaissais pas les acronymes qu’ils utilisaient, je n’étais pas familiarisée avec beaucoup de responsabilités du poste — je me sentais incompétente pour ce travail. Mais les recruteurs étaient ravis de me présenter et je savais que je pourrais apprendre sur le tas ce que je ne savais pas, alors j’ai rassemblé mon courage et j’y suis allée. 

Et je suis tellement heureuse de l’avoir fait, car ce contrat de 3 mois s’est transformé en 9 ans chez Visa Europe où j’ai eu la chance d’occuper divers postes et d’acquérir de nouvelles compétences qui ont véritablement façonné ma carrière. Cela montre simplement que l’opportunité peut se cacher dans les endroits les plus improbables et qu’il faut toujours miser sur soi-même. Cela semblait être une décision risquée, mais tout ce qu’il a fallu, c’est d’accepter d’être un peu mal à l’aise au début et de travailler dur pour apprendre ce que je ne savais pas. C’est une leçon que j’ai conservée et que j’aime partager avec les autres.

Pouvez-vous nous raconter une situation difficile que vous avez traversée au début de votre parcours ? Avez-vous déjà envisagé d’abandonner ? Où avez-vous puisé la motivation pour continuer même lorsque les choses étaient si compliquées ?

Mon parcours est dans les services financiers, mais les exigences et certifications pour ces postes varient beaucoup selon les pays. Lorsque j’ai déménagé au Royaume-Uni, j’ai dû me réorienter et trouver un moyen de mettre en avant mon expérience pour ne pas être ignorée à cause de l’absence de diplôme. Trouver un équilibre entre l’expérience et les qualifications a été un peu le fil rouge de ma carrière. Beaucoup de gens luttent contre ce sentiment d’illégitimité, et les postes où l’on pense au départ être sous-qualifié peuvent s’avérer parfaitement adaptés à vos compétences. 

Mais au fond, j’ai toujours su que j’avais en moi la capacité d’apprendre et de progresser, et une fois que les gens me voyaient à l’œuvre, je savais que je pouvais les impressionner. Ce qui est écrit sur le papier n’est pas forcément ce qui compte, car les fiches de poste peuvent évoluer. Il est plus important de montrer à votre entourage votre confiance, votre volonté d’apprendre, et qui vous êtes en tant que personne. Il faut d’abord croire en soi, avant de convaincre les autres de croire en vous.

Comment suivez-vous l’avancement de votre équipe et assurez-vous que tout le monde travaille vers les mêmes objectifs ?

La chose la plus importante, c’est la communication — je n’insisterai jamais assez là-dessus. Au début de chaque année, notre équipe dirigeante fixe l’orientation ainsi que les plus grands défis que nous voulons relever, qui deviennent nos objectifs. Ceux-ci sont largement communiqués et accessibles à toute l’équipe sur notre page interne SharePoint. Ensuite, nous avons des cycles de planification trimestriels appelés "Big Room Planning", pendant lesquels nous définissons des initiatives pour atteindre les objectifs fixés en début d’année. Elles sont également affichées sur notre page SharePoint, accompagnées des priorités de développement du trimestre.

Du point de vue de l’équipe, nous avons des réunions quotidiennes (stand-ups), des planifications de sprint et des rétrospectives. Cela peut sembler beaucoup de réunions, mais la communication ouverte et la transparence sont essentielles pour veiller à ce que chacun reste concentré sur ses tâches, se sente soutenu et reçoive la reconnaissance de son travail. Cela me permet aussi de savoir ce que chacun fait, quels sont leurs défis et comment leurs contributions peuvent impacter les objectifs globaux. Je suis également ce que fait l’équipe grâce à des outils comme Jira et DuraBoard, et nous communiquons via Microsoft Teams et Slack pour rester organisés — c’est un point très important lorsqu’il s’agit de suivre la progression. 

Parce que nous communiquons de manière large et constante, cela nous permet également de nous adapter et de pivoter rapidement en cas de besoin. Chacun dans l’équipe connaît nos objectifs finaux, donc si nous devons changer de cap et que tout le monde en comprend la raison, nous pouvons réagir rapidement. 

Pouvez-vous partager un exemple où vous avez utilisé l’analyse de données pour orienter une décision majeure concernant un produit, et quels outils avez-vous utilisés pour collecter et analyser ces données ? 

Nous utilisons l’analyse de données pour chaque nouvelle fonctionnalité ou option que nous ajoutons à notre système, surtout dans notre application client. C’est une tâche qui se fait avant chaque mise à jour, ou très peu de temps après. Ces analyses nous permettent de suivre comment les utilisateurs adoptent nos fonctionnalités. Nous avons également une personne chargée de l’expérience utilisateur dans l’équipe qui prévoit les parcours que nous attendons de nos clients et restitue ces informations à l’équipe afin d’assurer que notre planification reste alignée avec l’expérience réelle de nos utilisateurs.

Par exemple, il n’y a pas si longtemps, nous avons découvert que nos clients mettaient beaucoup de temps à remplir certains champs sur une page de configuration, alors que cela aurait dû être une tâche rapide car il s’agissait d’informations de base à saisir. Nous avons pris cette donnée et nous avons réfléchi à la façon de simplifier l’étape, ce qui a conduit à l’introduction d’un processus guidé étape par étape pour les orienter et accélérer la tâche. Ce sont des insights de ce genre qui nous permettent d’améliorer nos produits, de les rendre plus simples, plus faciles et plus intuitifs à utiliser. 

Comment restez-vous informé(e) sur les tendances du secteur et les nouvelles technologies susceptibles d’impacter votre produit ?

Je pense que chaque entreprise doit trouver un équilibre entre suivre les tendances du marché et s’appuyer sur ses propres données. C’est utile de savoir ce que font les concurrents, et je lis tous les journaux professionnels, mais à mon sens il est encore plus important d’écouter les équipes internes de l’entreprise et de suivre les enseignements des outils analytiques concernant les réels besoins de votre clientèle. 

Par exemple, nos équipes commerciales sont une ressource formidable, car elles nous remontent ce qui se passe sur le terrain. Et si nous perdons un appel d’offres face à un concurrent, elles peuvent nous expliquer pourquoi. Elles savent ce qu’attendent les clients lorsqu’ils s’apprêtent à acheter et les questions qu’ils posent sur nos produits. Cela peut sembler évident, mais discuter avec les équipes commerciales est bien plus utile que de se fier uniquement aux sources externes pour savoir ce qui compte vraiment.

Quelles sont certaines des principales tactiques de collaboration que vous utilisez avec votre équipe, les parties prenantes et les autres départements, et comment vous assurez-vous que tout le monde travaille dans la même direction ?

Notre équipe a trouvé les sprints de conception très utiles et efficaces. Lorsque nous sommes prêts à développer une nouvelle fonctionnalité, nous planifions un sprint de conception, qui est un atelier intensif de trois à cinq jours durant lequel nous nous concentrons uniquement sur cet objectif. Nous réunissons toute l’équipe — nos développeurs, testeurs, marketing, expérience utilisateur, ventes internes, utilisateurs finaux, etc. — et nous travaillons ensemble pour définir à quoi devrait ressembler cette fonctionnalité. Nous réalisons une analyse de la concurrence, discutons avec les clients et les partenaires, échangeons avec nos équipes commerciales, étudions le marché, et à la fin de l’atelier, nous avons un prototype à présenter à nos clients. C’est un excellent moyen d’avancer et de renforcer l’esprit de collaboration de l’équipe. 

Comment suivez-vous et priorisez-vous les retours des clients et les demandes de fonctionnalités, et quels outils ou processus utilisez-vous pour intégrer ces retours dans votre feuille de route produit ?

Encore une fois, nous discutons avec notre équipe commerciale. Nous collaborons sur un tableur alimenté par les retours qu’ils reçoivent du marché, et nous avons ensuite des réunions régulières avec eux ainsi qu’avec notre équipe de développement, d’expérience utilisateur et nos responsables techniques, que nous appelons le Feedback Friday. Nous passons en revue ce tableur pour évaluer ce qui doit être traité, ce que nous allons écarter et comment nous allons communiquer ces décisions à nos clients. Chaque trimestre, nous demandons à l’équipe commerciale d’utiliser les principaux commentaires ou demandes recueillis auprès de nos clients, et nous intégrons ces retours en fonction de nos priorités et des opportunités.

Nous ne développons que lorsque c’est nécessaire, et la majorité de ce que nous produisons provient directement d’une opportunité client. Nous pouvons filtrer probablement 90% de nos futurs développements de fonctionnalités sur la base des opportunités ou des marchés cibles que nous avons identifiés collectivement lors de ces sessions.

D’après votre expérience, quels sont les « 5 outils que tout chef de produit devrait avoir sur sa ceinture » ?

1. Donner la priorité à la prise de décision 

L’analyse paralysante est une réelle menace en gestion produit, donc avoir la confiance de prendre des décisions pour maintenir l’élan est essentiel. C’est le progrès avant la perfection, et souvent, l’absence de décision peut être préjudiciable. Vous prenez vos décisions sur la base des informations dont vous disposez, puis vous avancez, et en procédant ainsi, vous apprenez à mieux décider à l’avenir.

2. Avoir la confiance de dire « non »

On me surnomme souvent la « Dame du Non ». Il y a tant de choses que nous pourrions développer, mais nous avons des ressources et du temps limités. Mon rôle est donc de m’assurer que ces ressources sont allouées aux priorités les plus importantes. Il est crucial que les équipes commerciales et les clients ne restent pas dans l’attente pour quelque chose qui ne sera jamais développé : il vaut toujours mieux dire non plutôt que de laisser les gens attendre indéfiniment.

Et un « non » peut toujours devenir un « oui » avec plus d’informations ou si les priorités évoluent plus tard. 

3. Emmener tout le monde dans l’aventure avec vous

Si vous voulez que votre équipe, l’organisation dans son ensemble, les partenaires et les clients adhèrent à vos décisions et deviennent des défenseurs de votre produit, vous devez les impliquer dans le parcours. Cela signifie communiquer clairement pourquoi vous avez choisi de poursuivre un produit ou une fonctionnalité, ou plus important encore, pourquoi vous avez décidé de ne pas la développer. Lorsque les gens comprennent pourquoi vous prenez des décisions et la direction que vous souhaitez prendre, il leur est plus facile d’avoir confiance en votre feuille de route.

4. Ne cherchez pas à tout faire pour tout le monde.

Il s’agit de découper le développement en livrables ayant de la valeur. Lorsqu’une amélioration ou une nouvelle fonctionnalité atteint un niveau où de la valeur peut être apportée à certains de vos clients, déployez-la. N’attendez pas d’avoir une fonctionnalité parfaite et universelle — sinon, vous ne sortirez jamais rien. Cela vous permet également de tester, d’apprendre et d’ajuster avant de livrer la prochaine itération de valeur.

5. Soyez centré sur le client, pas focalisé sur le client.

Il est essentiel de placer le client au centre de vos décisions et objectifs, mais leurs souhaits ne peuvent constituer votre seul repère. Si vous n’écoutez que ce que dit le client, vous risquez de rater comment votre produit s’intègre dans ses processus métier ou de passer à côté d’opportunités plus larges pour résoudre ses problèmes. Souvent, ce que le client exprime comme un besoin diffère de ce dont il a réellement besoin, et votre rôle en tant que chef de produit est de fournir des solutions qui répondent à leurs vrais besoins.

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous rêveriez de prendre un petit-déjeuner ou un déjeuner privé, et pourquoi ?

Sara Blakely et Jesse Itzler. Ils sont mariés, alors je me dis que si je déjeune avec l’un, j’aurai probablement l’autre aussi ! Sara est tellement humble malgré ses réussites avec Spanx et elle est toujours prête à redonner — elle a l’air d’avoir une personnalité incroyable. Et puis Jesse a accompli des choses remarquables en tant qu’entrepreneur, et j’adore son concept de la règle de Kevin, où tous les deux mois, il s’oblige à faire quelque chose de nouveau ou hors du commun pour se challenger. Leur parcours m’inspire tous les deux et j’adorerais discuter avec eux autour d’un repas.

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