John Purcell de DoiT International : Les 5 outils indispensables pour tout chef de produit

On dit parfois que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous nous raconter l’anecdote de l’erreur la plus amusante que vous ayez faite à vos débuts ?

J’ai certainement commis des erreurs à CHAQUE étape de ma carrière—on n’arrête jamais d’apprendre ! Il y a d’ailleurs eu quelques erreurs très visibles au tout début de mon parcours en tant que chef de produit. Je ne dirais pas qu’elles étaient drôles en soi, mais elles ont été très formatrices. La première s’est produite quand j’ai hérité de la responsabilité d’un nouveau produit déjà bien avancé dans son développement. J’ai cru que mon boulot était simplement de le mener à son lancement, mais à l’approche de la sortie, j’ai réalisé que le marché n’en voulait pas !

En tant que chef de produit débutant, plein d’anticipation et d’excitation pour le produit, je ne savais pas vraiment comment intervenir et modifier la trajectoire, alors j’ai continué à suivre le plan initial. Vous pouvez imaginer la suite—nous avons lancé le produit, mais l’adoption par les clients était quasiment inexistante. J’ai encaissé ce revers—et ce fut un point d’apprentissage très important. Les tests auprès des clients, leurs retours, la validation et l’adoption sont les monnaies les plus précieuses pour un chef de produit—sans cela, une erreur comme la mienne se reproduira encore et encore.

Quel a été, selon vous, le moment décisif de votre carrière ?

Après plus de trois décennies de travail au sein d’une carrière diversifiée, j’ai eu certainement plusieurs moments décisifs, comme vous pouvez l’imaginer. Le premier a été, peu après l’obtention de mon diplôme universitaire, quand j’ai décidé d’émigrer d’Irlande vers les États-Unis. Honnêtement, je ne savais pas du tout où je mettais les pieds. Cela me paraissait amusant, j’ai toujours voulu visiter les États-Unis et j’avais une opportunité d’y travailler. 25 ans plus tard, j’y suis toujours ! Avec le recul, ça a été aussi bien un choix de vie qu’une véritable étape fondamentale dans ma carrière.

J’ai travaillé dans de grandes entreprises cotées, de jeunes start-ups financées par des VC à leurs débuts, ainsi que dans des sociétés en croissance rapide soutenues par des fonds de placements privés. J’ai tiré des enseignements substantiels de chacune d’elles, on peut donc avancer que chacune a été marquante pour ma carrière. J’ai eu des responsables qui m’ont inspiré, d’autres qui m’ont frustré—chaque situation m’a appris quelque chose qui a forgé ma façon d’agir aujourd’hui. J’ai eu la chance de croiser des personnes qui m’ont amené à explorer de nouveaux horizons, à me lancer dans des choses que je n’avais jamais essayées. Peut-être qu’au fond, voilà ce qui définit fondamentalement ma carrière : je suis rarement resté assez longtemps dans un poste pour m’y sentir vraiment à l’aise.

Je me retrouve constamment à affronter de nouveaux défis, à vivre de nouvelles expériences—un associé d’un fonds de capital-risque à Boston m’a d’ailleurs dit récemment que ça ne s’arrête jamais à mesure qu’on gravit les échelons : il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre et à apprivoiser !

Pouvez-vous nous partager une histoire sur les moments difficiles qui ont marqué vos débuts ? Avez-vous déjà pensé à abandonner ? Qu’est-ce qui vous a donné la force de persévérer quand tout était si difficile ?

J'ai eu beaucoup de chance tout au long de ma carrière, même lors de ces premiers postes. Bien sûr, il y a eu des moments difficiles — se lancer dans de nouvelles aventures et se placer fréquemment dans des situations inconfortables peut être éprouvant mentalement et émotionnellement. Mais je ne peux pas prétendre une seconde avoir réellement connu des « moments difficiles » à proprement parler. Il existe des personnes dans des métiers et des secteurs bien plus éprouvants que tout ce que j’ai jamais fait. Il suffit de repenser aux trois dernières années de la crise du COVID-19, et à ce qu’ont dû affronter nos travailleurs essentiels, pour s’en rendre compte. Je suppose que ma motivation au travail vient toujours de cette faim insatiable d’avancer continuellement, de progresser, de relever le prochain défi, et de faire tout cela avec des personnes que je respecte et dont j’apprends. Garder une attitude positive n’est pas toujours simple, mais je puise mon énergie dans les gens avec qui je travaille, qu’ils s’en rendent compte ou non ! Avec la bonne équipe, il est impressionnant de voir la magie qui opère. 

Comment suivez-vous l’avancement de votre équipe et vous assurez-vous que tout le monde avance vers les mêmes objectifs ?

Oui, ce n’est pas évident avec l’équipe avec laquelle je travaille actuellement. Nous formons une équipe entièrement à distance, répartie sur différents fuseaux horaires, composée d’environ 85 personnes représentant 7 ou 8 métiers différents. Chaque fonction a sa propre méthode pour suivre les tâches quotidiennes et les livrables. Je me concentre donc sur deux grands défis : 1) Faire en sorte que chaque fonction priorise ses tâches selon une stratégie globale claire, bien communiquée, et facile à comprendre ; et 2) Améliorer et ajuster un système qui permette aux managers et responsables de comprendre rapidement l’état d’avancement par rapport à l’objectif, sans devoir rédiger des pages et des pages de rapports d’activité ou passer des heures chaque semaine en réunions de suivi. Vous pouvez imaginer à quel point cela peut être compliqué dans une entreprise où les gens sont rarement dans la même pièce !

Nous donnons une direction en inscrivant nos investissements produits dans le contexte de nos objectifs business prioritaires : si nous réussissons, les chefs de produit, développeurs, designers, responsables de la réussite client (et ainsi de suite) seront autonomisés pour prendre chaque jour des décisions de priorisation. Quand cela fonctionne, je n’ai pas besoin de dire à quelqu’un ou à une équipe sur quoi travailler ; je dois seulement, de temps en temps, mettre à l’épreuve la raison pour laquelle ils ont priorisé telle tâche, avec quelques ajustements si besoin. Nous soutenons et renforçons ce processus en utilisant le cadre OKR, qui permet de traduire des objectifs de haut niveau en buts personnels et d’équipe, puis nous responsabilisons chacun pour mesurer leur propre progression. 

Enfin, sur la question de l’état d’avancement. Même si personne n’aime passer des heures dans des réunions de suivi, il est primordial pour nous d’assurer une visibilité d’ensemble à tout moment. Je ne peux pas prétendre que nous ayons totalement perfectionné ce point — on peut dire que c’est un projet en cours. La bonne nouvelle, c’est que nous sommes de plus en plus alignés autour de la captation, du partage, et de la communication des mises à jour importantes. Nous sommes tous véritablement investis pour éviter toute mauvaise surprise.

Pouvez-vous partager un exemple où vous avez utilisé l’analyse de données pour orienter une décision produit majeure, et quels outils avez-vous utilisés pour collecter et analyser les données ?

Comme la plupart des équipes produit dont j’ai fait partie, nous essayons d’intégrer rigoureusement cette démarche à chaque décision. J’ai mentionné plus tôt que l’analyse et la proximité client sont la ressource la plus précieuse en gestion de produit, donc notre priorité est toujours d’instrumenter, de mesurer, de tester et valider, puis de partager et recueillir un retour de nos clients, et d’utiliser au maximum ces éléments pour éclairer nos choix. Cela dit, je pense qu’il faut accepter que le rôle d’un bon chef de produit nécessite souvent de prendre des décisions difficiles à partir d’informations imparfaites. Il est rare d’être sûr à 100 % d’avoir livré la bonne solution, surtout lorsqu’on travaille dans l’urgence. Mais c’est le secret — avancer vite. Expérimenter rapidement. Énoncer votre hypothèse, et lever chaque obstacle rencontré pour la tester rapidement. Ne vous limitez pas au Minimum Viable Product (MVP) ; concentrez-vous sur l’accélération de la livraison de la première version qui permettra d’avoir du feedback et de tester. Intégrez cette façon de faire dès le début de votre processus.

En complément, nous utilisons divers outils d’analyse que vous connaissez sûrement, comme FullStory pour l’analyse des sessions UX, MixPanel ou Google Data Studio pour mesurer l’usage du produit et des fonctionnalités, Navattic pour des démonstrations interactives de sites web afin de mesurer l’intérêt, les données de CRM pour relier l’utilisation et le chiffre d’affaires, bien entendu. Nous interrogeons nos clients via des outils comme SurveyMonkey ou de simples formulaires Google, mais rien ne remplace l’impact d’une vraie conversation en direct avec un client qui rencontre un problème. 

C’est un équilibre — ou plutôt, le mot « compromis » serait peut-être plus approprié ici. Si vous avez la chance de travailler dans une entreprise en pleine croissance rapide comme DoiT, la vitesse est essentielle. Je le répète souvent à mon équipe : si vous avez une idée, partagez-la vite et largement. Obtenez autant de retours et de réactions que possible en un minimum de temps. Vous ne serez peut-être jamais sûr. Alors livrez l’expression la plus simple possible de votre idée, et laissez le client vous dire si ça fonctionne. 

Comment restez-vous informé des tendances du secteur et des nouvelles technologies qui pourraient impacter votre produit ?

Le succès de DoiT repose, en grande partie, sur la proximité que nous bâtissons rapidement avec nos clients. Nous sommes aujourd’hui une entreprise d’un peu plus de 500 personnes. Mais nous avons eu plus de 10 000 interactions clients en 2022. Comme je l’ai déjà dit plusieurs fois dans cet entretien, C’EST la source d’intelligence marché la plus importante sur laquelle nous comptons. Nos clients sont des entreprises en forte croissance, nées du numérique, qui évoluent quasiment entièrement dans le cloud public. Cela signifie, par définition, qu’elles avancent à vive allure et se retrouvent face à des problématiques différentes chaque jour. Notre rôle est de comprendre leur trajectoire, de prévoir ces problèmes et d’apporter notre aide. Nous misons donc sur une connaissance approfondie des technologies du cloud public et des contextes dans lesquels elles sont utilisées. Nous restons donc naturellement proches des hyper-scalers du cloud public — on apprend et on progresse en permanence. 

Quelles sont les principales tactiques de collaboration que vous utilisez avec votre équipe, les parties prenantes et autres départements, et comment vous assurez-vous que tout le monde est bien aligné ?

Dans une entreprise entièrement à distance et répartie entre différents fuseaux horaires, C’EST ce qui m’empêche de dormir la nuit. Dans le sillage de la COVID-19, il semble que le modèle de travail hybride soit celui que l'industrie technologique adoptera sur le long terme. Toute entreprise qui combine le travail en présentiel et le travail à distance se heurtera à la question et aux réalités pratiques de la collaboration. Comme beaucoup, nous nous appuyons sur la visioconférence pour la collaboration « en direct » et sur des outils tels que Slack, Miro, StackOverflow et Atlassian pour la communication, l’échange d’idées et le partage de connaissances. L’information circule librement dans notre entreprise, mais nous mettons un point d'honneur à maintenir cette transparence, même à mesure que nous grandissons. Pour les entreprises comme DoiT, la capacité à faire évoluer la collaboration et à inspirer tous les membres de l’équipe à se connecter à la mission est cruciale. Si vous considérez cela comme acquis ou que vous négligez d’investir volontairement dans ce domaine, l’entreprise échouera. 

Comment suivez-vous et priorisez-vous les retours clients et les demandes de fonctionnalités, et quels outils ou processus utilisez-vous pour intégrer ces retours dans votre feuille de route produit ?

Nous avons essayé différentes approches systématisées pour cela. Nous avons des portails de demandes de fonctionnalités, mais nous avons constaté qu’ils posaient certains problèmes concernant l’ouverture, le spam et l’entretien. Nous les utilisons toujours et réfléchissons à des idées pour renforcer ce canal. J’ai évoqué le fait que nous avions eu plus de 10 000 interactions avec des clients en 2022 – tout simplement, chacune d’elles a produit quelque chose d’intéressant et de digne d’être étudié ! L’astuce consiste à organiser et catégoriser pour ne pas avoir à tout passer en revue ! Nous avons des personnes incroyablement talentueuses chez DoiT, et elles explorent des techniques de traitement de gros volumes de données pour en extraire des informations pertinentes. 

Cela étant dit, notre organisation produit croit profondément en la magie des interactions directes avec les clients. Peu importe s’ils veulent vous parler du sujet qui vous intéresse ! Vous n’aurez JAMAIS une conversation avec un client sans en retirer un enseignement qui va influencer votre réflexion. Nous essayons de fixer des objectifs quantitatifs d’interactions clients au sein de l’équipe produit : développer un réflexe, trouver tous les jours des occasions de s’entraîner si possible. À partir de là, il est facile de s’appuyer sur des méthodes de suivi du feedback plus « traditionnelles », comme Google Docs ou des workflows Slack pour tout organiser. 

D’après votre expérience, quels sont les « 5 outils qui devraient figurer dans la boîte à outils de tout Product Manager » ?

1. La curiosité – Ce n’est pas vraiment un outil technologique, donc je triche peut-être ici. Ceci dit, si vous restez curieux dans TOUT ce que vous faites, vous ne cesserez jamais de découvrir et d’apprendre. Recrutez des personnes qui font preuve de curiosité, récompensez celles qui l’expriment et exploitez-la si vous la possédez.

2. Google Slides/Powerpoint – Ce n’est pas l’outil le plus glamour, mais je crois que le talent de raconter des histoires est une compétence inestimable pour de grands professionnels du produit. Comme vous passez beaucoup de temps à influencer sans autorité, la capacité de raconter une bonne histoire de façon claire et attrayante vous mènera très loin !

3. Un outil de suivi des tâches – C’est un peu un terme générique, donc je triche probablement à nouveau. Les responsables produit consacrent beaucoup de temps à prioriser, reprioriser et affiner des listes de tâches, que ce soit dans un backlog Jira, un tableau Kanban Asana, ou simplement dans un projet Trello. J’ai toujours trouvé utile d’avoir en parallèle une méthode pour suivre mes tâches personnelles et garder mes actions claires et organisées. J’ai testé les carnets, Google Tasks, Trello et même Jira lui-même ! J’ai finalement opté pour un produit qui s’appelle Notion, une application incroyablement flexible, puissante et intuitive. 

4. L’instinct de communiquer – Désolé, encore une non-tech pour tricher ! Les meilleurs responsables produit sont souvent aussi les meilleurs communicants. Je ne parle pas ici d’outils (voir numéro deux ci-dessus), mais bien de traits de caractère. Nous avons une expression dans notre organisation : l’oxygène et la lumière du soleil — nous avons besoin des deux pour vivre. Les idées et le travail aussi. Les grandes idées meurent dans l’ombre. Les plus grandes erreurs surviennent dans l’ombre. Un engagement envers l’ouverture et une communication active et fréquente sont la solution. Quand vous adoptez cette posture, l’apprentissage s’accélère, les erreurs sont détectées et corrigées, les idées s’améliorent par le débat et le feedback, et on évite en général de gâcher la journée de quelqu’un.

5. La patience – Les plus grandes entreprises sont remplies de personnes qui se soucient du produit et veulent partager leurs idées sur la direction qu’il « devrait » prendre. En tant que responsable produit, cela peut créer de l’anxiété, paraître accablant, générer de la frustration et faire vivre des montagnes russes émotionnelles. Les meilleurs responsables produit vont vite, mais savent être patients au bon moment. Ils ne se laissent jamais trop emporter ni abattre et gardent leur équilibre au travail. C’est un de mes plus grands défis quotidiens. Heureusement, je suis entouré de personnes qui m’inspirent dans ce domaine !

Y a-t-il une personne au monde avec qui vous aimeriez partager un petit-déjeuner ou un déjeuner, et pourquoi ?

Le podcast produit qui m’a accompagné pendant la pandémie est Pivot, animé par Kara Swisher et Scott Galloway. Cela reste le seul podcast sur lequel je suis toujours à jour, et il traite de la vie à l’intersection du business, de la technologie et parfois de la politique. Ces deux-là m’inspirent de façons différentes. Kara a vu et chroniqué chaque vague technologique depuis le début des années 1990, et Scott est l’un des économistes et chefs d’entreprise les plus brillants au monde. Ce sont leurs différences et distinctions qui mettent en lumière leur véritable humanité. J’irais volontiers petit-déjeuner avec l’un ou l’autre… mais de préférence les deux !

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