Alexey Kulakov de JetStyle : Les 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement produit

Grâce à mon parcours de designer, j’ai rencontré ceux qui allaient devenir mes futurs partenaires, qui cherchaient un designer pour Rideró, une plateforme d’auto-édition. La curiosité m’a incité à les rejoindre en tant que partenaire, notamment parce qu’ils avaient un Tech Lead, un spécialiste essentiel pour un business à grande échelle. 

Cependant, le Tech Lead est parti peu après mon arrivée. De façon inattendue, je suis devenu le Head of Product de Rideró, et cette plateforme a révolutionné le paysage national de l’édition. Aujourd’hui, Rideró dispose du meilleur système de mise en page automatique du marché. Rideró a été, pour moi, une expérience qui a nettement enrichi mon expertise dans les projets de type venture. Quelques leçons tirées de ce développement : 

Par exemple, j’ai compris l’importance de s’étendre correctement à l’international, car lancer un produit sur le marché domestique avec l’intention de s’ouvrir ensuite à d’autres marchés s’est avéré inefficace. Les produits doivent être adaptés à chaque marché spécifique, autrement dit : chaque marché nécessite un produit spécifique. Copier-coller ne fonctionne pas ici. 

Un autre enseignement tiré de Rideró a été la distinction entre les moteurs internes et externes du marché. Rideró a opté pour un modèle de moteur externe : nous nous sommes appuyés sur des partenaires pour de nombreux aspects. Cela a permis d’accélérer le développement au début, mais nous a aussi rendus dépendants de nos partenaires. Pour se développer sur de nouveaux marchés, il nous a fallu organiser une répartition des responsabilités similaire et adapter nos produits à chaque public cible.

En outre, mon parcours professionnel m’a enseigné une leçon capitale : un PDG passionné est la ressource la plus précieuse en affaires. L’engagement à temps partiel mène souvent à la perte d’argent et à l’échec des entreprises. 

Depuis trois ans, Rideró est devenu une entreprise stable et pérenne, et j’ai donc dû trouver un moyen de satisfaire ma passion : lancer de nouveaux projets. Récemment, je suis devenu mentor pour des startups B2B en phase d’amorçage dans un accélérateur d’entreprises ; mon travail consiste à les aider à lever des fonds. Pour moi, lancer de nouveaux projets est une manière exaltante de me sentir vivant. 

Avez-vous des mentors ou vécu des expériences qui ont particulièrement influencé votre vision du développement produit et de l’expérience utilisateur ?

Concernant la littérature, le meilleur livre que j’aie lu sur le développement d’entreprise est « The Mom Test : Comment parler à ses clients et savoir si son business est une bonne idée quand tout le monde vous ment » de Rob Fitzpatrick. À mon sens, c’est un bijou de la littérature business — simple, concis, riche en exemples et conseils pratiques. 

Globalement, je pense que presque tous mes collègues et clients ont influencé ma façon d’aborder le développement produit. 

On dit souvent que nos erreurs peuvent parfois être nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager l’anecdote de l’erreur la plus drôle que vous ayez faite à vos débuts, et ce qu’elle vous a appris ?

Eh bien, j’en ai commis quelques-unes, surtout au début de mon parcours, lorsque je me suis plongé dans les projets internet et que je me suis confronté au défi du passage à l’échelle. Le propriétaire de la maison d’édition pour laquelle je travaillais, à la recherche d’efficacité, m’a confié plusieurs projets internet. C’était une belle opportunité en 2006, et je n’ai pas pu résister à ce challenge. Cependant, manquant d’expérience à l’époque, j’ai perdu en concentration et les projets n’ont pas rencontré le succès escompté.

Aujourd'hui, je respecte une règle : construire des équipes produit — un objectif par équipe, une équipe par entrepreneur. Il est inutile de vouloir tout précipiter, et il est impossible de contourner cette règle. Cela a été une vraie école de la vie et, depuis ce jour, j’ai appris à dire non.

Sun Tzu a forgé le concept du « terrain de la mort », où l’on doit se battre pour survivre. Même si je n’aime pas me retrouver dans de telles circonstances, je m’y épanouis, car cela m’oblige à une préparation totale pour l’action. Les startups, d’ailleurs, se retrouvent naturellement sur ce « terrain de la mort » alors qu’elles luttent pour leur survie lors des premières phases de développement de produit.

Personnellement, j'ai dépassé cette période dans mon propre parcours entrepreneurial. Mes entreprises, comme JetStyle, ont atteint une certaine stabilité et sont composées de plusieurs entrepreneurs, chacun ayant ses propres projets.

Quel a été, selon vous, l’instant décisif de votre carrière ?

Il y a eu trois moments clés qui ont façonné mon parcours. Le premier fut le début de ma carrière en tant que webdesigner en 1997, alors que j’étudiais à l’Académie d’État d’Architecture et des Arts. Un fournisseur d’accès Internet s’était adressé à l’université en quête d’un spécialiste, et mon professeur m’a recommandé. J’ai fait équipe avec un ami, et c’est ainsi que notre aventure a commencé.

Le deuxième moment décisif s’est produit pendant mon travail dans la maison d’édition, et le troisième a été mon implication chez Rideró.

Pouvez-vous nous raconter une période difficile que vous avez traversée au début de votre parcours ? Avez-vous jamais pensé à abandonner ? Où avez-vous trouvé la force de continuer même lorsque les choses étaient si difficiles ?

J’ai quelques concepts qui me guident à travers les échecs et les effondrements :

D’abord, je dois avouer que je suis un bourreau de travail. Dans tous les mauvais sens du terme — je ne sais pas comment me reposer. Ce que je sais, c’est que je deviendrai fou si je me retrouve sans travail à faire. Je trouve un sens dans le travail constant. Cependant, j’ai compris l’importance de l’équilibre entre le travail et le repos au fur et à mesure que j’ai ressenti les effets du surmenage sur ma santé. Désormais, j’essaie de privilégier le soin de moi.

Ensuite, mes intérêts personnels me stimulent. J’ai de nombreux loisirs comme les jeux de rôle, l’écriture de fiction, les jeux sérieux et la science-fiction. Je crois que le travail devrait être aussi enthousiasmant et plaisant que mes passions — voilà pourquoi mes projets sont en adéquation avec mes intérêts et m’inspirent.

Puis, j’ai développé des règles de réflexion pour éviter erreurs et démotivation. Avant, je calculais les risques et les coûts très tôt, ce qui menait souvent à l’abandon de certains projets pour éviter les pertes. À présent, je me fixe la règle de ne pas trop réfléchir au début et je privilégie l’action à la réflexion excessive.

La passion est essentielle dans le développement de produit et ne doit pas être rationalisée. Elle insuffle énergie, inspiration et motivation à l’entrepreneur, et sert de remède à l’épuisement.

Un jour, le futur directeur exécutif de JetStyle et moi travaillions ensemble sur un autre projet. Nous faisions une analyse SWOT, et dans la section Forces, nous avons noté : « Nous n’y connaissons rien, donc nous ne voyons pas d’obstacles. » C’était évidemment une blague à l’époque, mais maintenant je sais que cela a son importance. Ainsi, la confiance, la vision et l’enthousiasme sont des moteurs essentiels. Sans eux, les chances de succès sont faibles. Même si Rideró n’a pas été exempt d’erreurs, nous sommes parvenus à créer un service d’autoédition reliant directement les auteurs et les lecteurs, et cela grâce à notre ferme croyance en la liberté d’expression.

Comment restez-vous informé des tendances et évolutions du marché dans le domaine du management produit ?

C’est aussi simple que cela : je travaille sur des projets. Il y a deux ans, j’ai commencé à être mentor dans un accélérateur d’entreprise afin d’apporter un vrai soutien aux équipes produits. Pour les accompagner au mieux, je m’assure d’acquérir une compréhension profonde de leurs secteurs respectifs. De plus, beaucoup d’informations circulent pendant nos séances de brainstorming.

Des domaines comme la réalité virtuelle, l’éducation, la gestion d’équipe et les jeux narratifs s’entrecroisent avec mon travail et m’apportent un savoir précieux. Cela, ajouté à mes échanges avec les startups que j’accompagne, me permet d’obtenir de précieux éclairages sur les marchés concernés. 

Quel rôle joue la collaboration interfonctionnelle dans l’accélération du cycle de développement produit, et comment favorisez-vous une collaboration efficace entre différentes équipes et départements ?

Je guide les équipes produits aux toutes premières étapes du développement, et je défends toujours l’idée mentionnée plus tôt — un objectif par équipe, une équipe par entrepreneur. Vous gagnez si vous concentrez vos efforts, collectivement et individuellement, pour atteindre un objectif unique. 

Ça arrive tout le temps : les startups se fixent plusieurs objectifs à atteindre, pensant que c’est efficace. Mon expérience prouve qu’avant d’être une entreprise pleinement opérationnelle (c’est-à-dire tant que votre croissance dépend de la croissance de votre marché), toute « quête annexe » est juste une perte précieuse de ressources. 

Puis, les équipes avec lesquelles je travaille me disent qu’elles ont deux objectifs tout aussi importants. Dans ce cas, je leur rappelle que pour deux objectifs, il faut deux équipes. Cependant, ils doivent garder à l’esprit que deux équipes coûteront 3 à 4 fois plus cher qu’une seule, car l’entreprise devra payer la fameuse « taxe de communication » : les équipes devront se coordonner, un processus qui ne les rapprochera pas forcément de leurs objectifs respectifs. 

Ma conclusion est très simple : si vous pouvez éviter d’avoir plusieurs équipes, faites-le. Si vous n’avez pas le choix, une astuce consiste à différencier les fonctions entre l’équipe produit et l’équipe support. 

Pendant les premières années, l’entreprise se concentre sur les activités de recherche et de montée en puissance. En grandissant, l’activité opérationnelle apparaît : aspects juridiques, finances, support et ventes, etc. Ce sont des tâches d’une autre nature, mais elles doivent pourtant être traitées par les services informatiques. Si vous les déléguez à l’équipe produit, elle sera — disons-le franchement — mécontente, et votre développement se grippera assurément, le temps de régler ces problèmes de passerelles de paiement. 

Pour garantir une harmonie entre l’équipe produit et l’équipe support, je recommande de favoriser une plus grande intégration au sein de l’entreprise. Chaque collaborateur doit avoir une compréhension claire de la façon dont son activité contribue à la réalisation de l’objectif global de l’entreprise. La communication horizontale est indispensable, tout comme un système de hiérarchisation bien défini. 

Il y a un risque connexe que je souhaite souligner : les entreprises mettent souvent en place des systèmes de bonus basés sur les indicateurs clés de performance (KPI). Cependant, cette approche crée une confusion entre les objectifs et les indicateurs de performance, car les employés chercheront à faire grimper les indicateurs étant donné que cette activité est rémunératrice. L’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise devrait être ce qui motive chaque membre de l’équipe à travailler sur ses résultats clés. 

D’après votre expérience, quelles sont vos « 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement produit » ?

En tant qu’expert et mentor au sein d’accélérateurs d’entreprise, j’ai compilé un ensemble de pratiques qui m’aident, ainsi que les entreprises que j’accompagne, à garder le cap sur leur parcours de développement produit. Il s’agit à la fois d’outils concrets à mettre en œuvre dans votre travail, et de concepts que vous devez comprendre clairement. Toutes ces idées relèvent de la philosophie de l’approche développement produit. Heureux de partager 5 d’entre elles avec vous :

1. Évaluation critique des idées d’affaires

Toute idée d’affaire n’est pas forcément une bonne idée de produit. Quels sont les critères d’un concept capable de devenir un produit numérique ? Avant tout, il doit être lié à un processus déjà existant. Idéalement, votre produit doit améliorer un processus et le rendre plus efficace. Autrement dit, vous devez avoir une connaissance précise de vos clients et de leur motivation à acheter des produits ou services. 

À cette étape, vous devrez filtrer votre idée à travers une série de questions, relatives soit à vos profits potentiels, à vos coûts de marketing ou à la valeur apportée au client. Si un entrepreneur trouve les réponses à ces questions ci-dessous, il sera plus simple de confirmer que le produit mérite d’être développé. 

a) Avez-vous une compréhension claire de ce que vous allez gagner si vous lancez cette activité ? - Évaluez la viabilité de votre activité en tenant compte de la saturation du marché, de la compréhension du public cible, en trouvant une niche à potentiel de croissance, et en identifiant les facteurs clés qui contribuent à la croissance de l’entreprise.

b) Les ventes sont-elles rentables ? – Déterminez si votre stratégie de vente est efficace en proposant une offre de valeur convaincante, en répondant aux attentes des clients, en mettant en place des canaux de vente efficaces et en assurant la rentabilité. Ici, les notions d’unit economics peuvent vous être utiles ; lisez notre blog pour en apprendre davantage sur cette méthode d’estimation de la performance d’une activité et utilisez notre calculateur). 

c) Apportons-nous de la valeur à nos clients ? - Évaluez l’impact de votre produit en observant les changements de comportement des clients, en fidélisant la clientèle via les achats répétés et les recommandations, et en vous assurant que le client est satisfait du produit.

d) Avons-nous une équipe bien coordonnée qui évolue grâce à son expérience ? - Constituez une équipe soudée et efficiente en exploitant l’expertise individuelle, en déléguant efficacement, en favorisant l’entraide, en maintenant la prévisibilité et en garantissant une répartition équilibrée des rôles.

2. Remonter le temps à votre avantage

Nous élaborons souvent des solutions et des plans pour avancer, mais ils se révèlent typiques et classiques. Pour trouver quelque chose d’inédit et d’efficace, tentez l’approche opposée.

Imaginez que vous êtes arrivé au point d’aboutissement de votre projet, où vous avez atteint l’équilibre idéal entre efforts, coûts et profits. Visualisez l’expérience que vous avez créée pour vos clients et leur motivation à revenir. Évaluez ensuite l’état actuel de votre activité, celui qui vous a permis d’atteindre ce succès. Remontez pas à pas afin de déterminer ce que vous devez accomplir aujourd’hui pour que votre produit apporte de la valeur et génère du profit.

Tout au long de ce parcours, vous définirez le type d’expérience que vous souhaitez créer. Même si certaines idées d’expérimentation échouent, elles offrent un retour précieux pour votre chemin de développement produit.

3. Canvas « boîte noire »

J’utilise souvent les canvas, même si j’ai un avis partagé à leur sujet. Ils peuvent améliorer la réflexion entrepreneuriale, mais peuvent aussi trop simplifier le processus. Les gens croient à tort qu’il suffit de remplir un canvas pour établir un modèle d’affaires, ce qui est souvent inefficace.

Une approche que je trouve intéressante est la méthode de la boîte noire, un outil entrepreneurial personnalisé. Elle met l’accent sur le facteur clé de l’efficacité business : la capacité à modifier le comportement des personnes et à améliorer leur vie. Cet objectif est à la fois égoïste et rationnel car les clients paient pour des produits qui, selon eux, auront un impact significatif.

La méthode de la boîte noire est particulièrement utile pour développer des hypothèses produit. Il s’agit d’imaginer le produit avec toutes ses fonctionnalités à l’intérieur d’une boîte noire, de le mettre de côté pour un temps, puis de vous consacrer à la construction réfléchie de vos hypothèses.

Le processus peut être découpé en quatre étapes. D’abord, identifiez les avantages réels que le produit apporte aux clients et la façon dont il améliore leur vie. Ensuite, comprenez le public cible ainsi que ses problèmes et insatisfactions actuels. Troisièmement, réfléchissez à la manière dont les clients vivront le changement attendu et à ce qui les motivera à l’adopter. Enfin, analysez les concurrents et ce qui différencie votre produit, ainsi que les impressions et le ressenti que vous souhaitez laisser à vos clients.

Une fois que vous avez répondu à ces questions, il est temps d’ouvrir la boîte noire et d’analyser les fonctions du produit. Quelle est votre solution ? Quelles sont les étapes que vous suivez pour résoudre les problèmes de vos clients ? Pensez à ces caractéristiques de la solution : accessibilité financière et préférence par rapport aux alternatives.

Lorsque vous êtes convaincu de l’impact positif de votre produit, il est temps d’en définir les aspects spécifiques. Cela peut inclure le développement d’un site web, des campagnes publicitaires, du design ou de la rédaction.

Le résultat souhaité de la méthode Black Box est d’obtenir un changement de comportement chez les clients avec un minimum d’effort. Cet effort minimal constitue l’essence de votre première hypothèse de développement produit. Vous pouvez alors entamer le processus d’expérimentation et apporter de la valeur à vos clients.

4. Commencer par l’hypothèse la plus critique

Cette habitude repose sur l’analyse des risques. Pour les nouvelles entreprises, le plus grand risque est l’échec entraînant la perte de votre activité. Ensuite, examinez la liste de vos hypothèses — vous en avez beaucoup grâce à la technique précédente — et choisissez celle qui pourrait s’avérer fatale. Sur quelle expérience misez-vous le plus ? 

Vous pouvez découvrir des points problématiques potentiels dans plusieurs domaines. D’abord, il se peut que vous réalisiez avoir choisi le mauvais marché. Ensuite, vous constaterez des risques liés aux ventes. En conséquence, les risques les plus élevés peuvent résider dans le domaine de la livraison de valeur, lorsqu’il n’y a pas assez de puissance opérationnelle pour garantir un flux stable de livraison de valeur.

Bien qu’il puisse être tentant de commencer le développement du produit par les étapes les plus simples, il est pourtant très logique de s’attaquer d’abord aux risques. 

5. Éliminer les goulets d’étranglement 

Cette idée provient de la Théorie des Contraintes en production Lean. Elle suppose de considérer l’entreprise comme un flux passant à travers un système de tuyaux de différents diamètres. La capacité du système équivaut à la quantité d’eau circulant dans l’ensemble des tuyaux.

Votre système sera dans l’un des deux états. Dans l’un, le tuyau est trop étroit, ce qui crée un blocage et limite le flux. Dans l’autre, le flux est trop faible pour le système existant : prenez n’importe quel tuyau de n’importe quelle taille, la capacité sera supérieure à ce qui est nécessaire. 

Qu’est-ce que le « flux » dans votre entreprise ? Vous pourriez le mesurer en bénéfices, nombre de ventes ou d’articles produits. Une fois vos indicateurs définis, concentrez vos efforts sur le tuyau le plus surchargé, c’est-à-dire l’élément le plus contraignant de votre entreprise. Prenez des mesures pour le débloquer et l’éliminer. Cependant, votre travail ne s’arrête pas là : vous passez à l’élément suivant de votre système pour améliorer ce « tuyau » spécifique afin qu’il ne bloque pas le flux. Ce processus est continu. Travailler sur chaque élément du flux de votre entreprise permet d’éviter la fameuse optimisation locale. Celle-ci survient lorsqu’on concentre ses efforts à maximiser quelque chose qui n’est pas la priorité du moment. 

Cette habitude de la gestion du flux éliminera les goulets d’étranglement tout au long du développement de votre entreprise, sans tomber dans l’optimisation locale.  

Quels sont certains des pièges courants dans lesquels tombent les équipes produit lorsqu’elles tentent d’accélérer leurs cycles de développement, et comment peuvent-ils être évités ?

1. Les équipes négligent souvent l’aspect crucial de la communication avec de vraies personnes, ce qui impacte grandement le succès global du produit. Elles placent d'abord leurs propres idées et n'observent pas le comportement des utilisateurs. Le retour client est une précieuse source d’informations. Sans échange avec les clients, vous risquez de perdre contact avec la réalité et de créer quelque chose dont le marché n’a pas besoin.
2. La confusion survient lorsque les équipes confondent objectifs et indicateurs. Si les indicateurs sont importants pour mesurer le succès, l’objectif principal de l’équipe doit être d’accroître le succès du produit et de travailler à atteindre ses objectifs. Parfois, des indicateurs temporaires prennent le dessus sur les buts, entraînant une perte de focus dans le système. 
3. Les équipes ont tendance à centrer leurs activités autour d’un ensemble de fonctionnalités, poussant les résultats des recherches à s’aligner avec leurs idées préconçues. Pour y remédier, les équipes devraient suivre une méthodologie et clarifier leurs hypothèses initiales.
4. Compter uniquement sur l’expertise, sans mener de recherche, est une erreur. Même si l'expertise a de la valeur, des décisions fondées uniquement sur des avis d’experts produisent souvent des résultats de moindre qualité. L’approche idéale combine expertise, recherche approfondie du marché et formulation d’hypothèses.
5. Lancer un produit sans le tester est une recette pour l’échec. Même si vous avez une vision, il est essentiel de développer votre produit en procédant à une série de lancements tests.
6. Il arrive que les équipes ne fassent pas la différence entre planification, prévision et modélisation. La modélisation joue un rôle essentiel aux premières étapes du développement produit, permettant d’intégrer les données de recherche au processus de décision. Ne pas le reconnaître peut mener à des erreurs.
7. Se concentrer sur l’optimisation locale détourne les ressources de l’équipe de ses objectifs, impactant négativement les capacités du système et créant des goulets d’étranglement.
8. Essayer de développer un produit à temps partiel n’est pas réalisable, car le développement commercial nécessite des ressources conséquentes et ne peut être considéré comme un passe-temps.
9. Nommer un CEO non-entrepreneur pour un nouveau produit freine l’avancée. Un CEO efficace doit savoir naviguer dans des environnements chaotiques, conceptualiser objectifs et responsabilités, et incarner l’esprit entrepreneurial.
10. La recherche de marché ne doit jamais être négligée. Une leçon essentielle que j’ai apprise est d’éviter de lancer une entreprise dans une niche stagnante. Ce sont les dynamiques de la niche, plus que sa taille, qui comptent. Cherchez une niche en croissance, comprenez ses facteurs de développement et exploitez-les. Travailler dans une niche stagnante, c’est risquer d’être décalé par rapport aux tendances du marché.
11. Il est inutile de réinventer les meilleures pratiques existantes. L’expérimentation convient davantage aux domaines dépourvus de pratiques établies. Au départ, il est judicieux d'adopter et d’affiner les meilleures pratiques déjà en place. La force des startups réside dans la création de solutions innovantes qui n’existaient pas sur le marché.
12. Mauvaise interprétation des résultats de test d’hypothèse : souvent, trois issues apparaissent : validation de l’hypothèse, rejet ou difficulté à la valider. L’absence de validation ne veut pas dire rejet systématique ; cela indique simplement que les efforts de test étaient insuffisants.

Pouvez-vous donner un exemple où vous avez dû faire un choix difficile entre la rapidité et la qualité lors d’un cycle de développement produit, et quelles ont été les conséquences de cette décision ?

Il y a dix ans, lors du lancement de Rideró, notre ambition était de créer le meilleur éditeur WYSIWYG (« ce que vous voyez est ce que vous obtenez ») sur navigateur. Beaucoup de géants technologiques tentaient également de développer un tel outil. Nous avons passé neuf mois à développer des prototypes solides, qui furent validés par les ingénieurs. Cependant, l’évolution des navigateurs n’était pas en accord avec notre service éditeur, ce qui compliquait la gestion de grands volumes de texte.

Pendant une des démos techniques, nous avons réalisé que le prototype de l’outil était inutilisable. Il a fallu faire un choix difficile : continuer le développement ou l’abandonner. Comme le client devait lancer le projet, nous avons décidé de gérer la mise en page par des serveurs. Ce compromis a sacrifié l’expérience client mais permis d’accélérer la livraison de valeur. Ainsi, Rideró a été lancé comme une solution tenant compte des limitations technologiques et des exigences du client. Pourtant, malgré mon désir de créer un éditeur sur navigateur de ce type, le contexte business ne s’y prêtait pas.

Tout compte fait, ce fut la bonne décision, et nous ne pouvons que supposer ce qui se serait produit si nous avions fait un autre choix. 

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