Dana Rochman d’Incredibuild : Les 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement produit

Lorsque j’ai rejoint Incredibuild, j’ai été confrontée au défi de redynamiser un produit fort d’une réussite de 20 ans. J’ai vite compris qu’il n’existait pas de manuel pour cela et que je devais créer mes propres étapes pour réussir. Cette expérience reste jusqu’ici la plus marquante de ma carrière.

On dit parfois que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une anecdote sur la plus drôle des erreurs que vous avez commises à vos débuts ? Quelle leçon en avez-vous tiré ?

Les erreurs sont effectivement d’excellents enseignants. L’une de mes plus grosses erreurs s’est produite lors de mon premier poste de management. Alors que nous développions deux produits distincts, je me suis rendu compte qu’il était plus judicieux de n’en faire qu’un, doté de deux fonctionnalités différentes, puis d'enrichir ensuite par d’autres fonctionnalités. Heureusement, j’en ai pris conscience assez tôt pour permettre à mon équipe et moi-même de regrouper notre travail sans perdre grand-chose. Il est essentiel de se poser des questions et de toujours garder un regard critique sur son propre travail comme sur celui de son équipe. Les priorités changent, et le meilleur chemin hier ne l’est pas forcément aujourd’hui. 

Quel a été selon vous le moment décisif de votre carrière ? Nous serions ravis d’en connaître le contexte, le déroulement, et l’impact que cela a eu sur votre vie.

J’ai eu deux moments décisifs. Le premier fut le choix de quitter une carrière réussie en gestion R&D pour devenir cheffe de produit. Je n’avais aucune garantie de réussir, mais j’ai suivi ma passion, et cela a payé.

Le deuxième moment est arrivé lorsque j’ai rejoint Incredibuild, une entreprise majoritairement dirigée par des femmes. J’avais pris l’habitude d’être la seule femme dans la pièce, et le fait d’être entourée et soutenue par d’autres femmes m’a donné un nouveau regard sur ma carrière et sur les responsabilités qui en découlent. Je comprends maintenant l’importance de servir d’exemple pour d’autres femmes qui un jour pourraient occuper des fonctions technologiques et managériales. Je pense que c’est essentiel pour la prochaine génération de jeunes femmes et de filles, notamment pour ma fille de neuf ans. 

Pouvez-vous raconter des moments difficiles rencontrés à vos débuts ? Avez-vous déjà envisagé d'abandonner ? Où avez-vous puisé la force de continuer malgré les difficultés ?

Je pense que nous avons tous une force intérieure, mais je suis aussi quelqu’un de compétitif, ce qui m’a beaucoup aidée. J’ai construit ma carrière tout en élevant trois enfants formidables avec un conjoint également très investi dans sa carrière. Bien sûr, tout n’a pas toujours été simple, mais j’ai appris à demander de l’aide. Je ne crains pas les problèmes ; au contraire, j’essaie de voir dans chacun d’eux une opportunité de trouver une solution. 

Comment restez-vous à la pointe des tendances et évolutions du marché dans le domaine du management produit ?

Je profite de mes trajets pour lire des articles, consulter des enquêtes de données et écouter des podcasts sur la gestion produit. Je trouve aussi très enrichissant d’interviewer des clients ou des experts du secteur, une pratique que j’ai d’ailleurs encouragée au sein de mon équipe. 

Le principal défi consiste à conserver son adéquation au marché sans perdre de vue les priorités —les tendances actuelles montrent qu’il est préférable d’ajuster temporairement les indicateurs clés de performance pour gérer les attentes en temps réel, tout en se préparant au retour à la normale du marché. 

Quel rôle joue la collaboration interfonctionnelle dans l’accélération des cycles de développement produit, et comment favorisez-vous une collaboration efficace entre les équipes et départements différents ?

Je suis convaincue que la collaboration interfonctionnelle est l’une des clés du succès dans la gestion produit.  L’équipe Produit, à bien des égards, représente le cœur de l’entreprise. Le Produit doit coopérer étroitement avec les autres départements, qui peuvent avoir des priorités immédiates différentes malgré des objectifs globaux communs. Il est impératif que le Produit mette en place des canaux de communication ouverts, accueille les demandes fonctionnelles, assure la transparence de la feuille de route et partage ouvertement et efficacement les difficultés rencontrées.

Je trouve que les processus et les indicateurs aident à fixer les attentes et à établir une ligne de communication claire. Cela peut inclure tout, des réunions mensuelles ou trimestrielles avec les équipes commerciales, des tableaux de bord de suivi interservices, des processus de gestion des demandes de fonctionnalités, et une formation continue aux processus de développement produit, des démonstrations d’entreprise à chaque sprint, ainsi qu’une compréhension claire des intrants et extrants pour chaque étape du processus. Enfin, il est crucial de partager un résumé et une liste des actions assignées à l’issue de chaque réunion. Une documentation partagée garantit que rien n’est oublié et que toutes les parties concernées disposent du même niveau d’information.

D’après votre expérience, quels sont vos « 5 habitudes qui peuvent accélérer le cycle de développement produit » ?

1. Des processus complets (qui maintiennent l’équilibre entre la bureaucratie et l’efficacité pour faire avancer les choses).

Aussi important que soit la planification et la création d’une feuille de route claire reposant sur la vision de l’entreprise, il est tout aussi essentiel de rester Agile. En plus du suivi annuel, il faut instaurer un processus d’examen et de planification trimestriel pour évaluer plus fréquemment les priorités et obtenir un impact en temps réel sur l’entreprise et le produit.

2. Des objectifs et des indicateurs clairs pour tous les groupes, dérivés des objectifs de l’entreprise. 

Aucune élaboration nécessaire.

3. Collaboration interfonctionnelle

Des réunions mensuelles (ou trimestrielles) avec les groupes de revenus et G&A, en plus des réunions continues avec la R&D basées sur les cérémonies Agile pertinentes, sont essentielles. La communication et la collaboration avec toutes les équipes (marketing, finance, IT SISO, RH, etc.) sont nécessaires pour garder une vision partagée de l’entreprise.

4. Prise de décision basée sur les données

 Extraire autant de données produit que possible et profiter des analyses utilisateurs intégrées. C’est extrêmement utile pour comprendre l’usage des clients et améliorer la valeur du produit. 

5. Maintenir le focus 

Écoutez le marché. Mesurez chaque fonctionnalité à l’aide d’indicateurs clairs et n’ayez pas peur de supprimer des fonctionnalités et produits. Les journées ne sont jamais assez longues, alors les équipes doivent seulement développer ce qui apporte de l’impact, tout en équilibrant les besoins immédiats et à long terme.

Priorisez et itérez en développant des produits minimum viables. Après le premier cycle de retours, poursuivez avec la prochaine phase de développement. Chez Incredibuild, face à l’évolution du marché, nous avons décidé de nous concentrer sur la croissance dirigée par le produit, permettant aux petites équipes d’utiliser le produit dans ces périodes où leur budget est difficile à faire valider. 

Quels sont les écueils fréquents dans lesquels les équipes produits tombent lorsqu'elles tentent d’accélérer leur cycle de développement, et comment les éviter ?

L’important est de rester ouvert d’esprit. Une approche Agile qui fonctionne dans un domaine ne fonctionnera pas forcément dans un autre. Évaluez toutes les méthodologies existantes et construisez ce qui convient à votre entreprise.

Pouvez-vous partager un exemple où vous avez dû faire un compromis difficile entre vitesse et qualité lors d’un cycle de développement produit, et quelle a été l’issue de cette décision ?

Ce genre de décision doit être pris au quotidien. Le produit veut générer de l’impact, amener de nouvelles fonctionnalités sur le marché et saisir de nouvelles opportunités de revenus. De l’autre côté, la R&D pousse pour la qualité. Il m’est arrivé de privilégier la qualité à la rapidité et de donner la priorité au temps de développement pour travailler sur la dette technique afin de permettre des livraisons plus rapides à l’avenir. L’impact a été, comme prévu, une baisse du nombre de nouvelles fonctionnalités mises sur le marché. Dans un marché difficile, les entreprises doivent investir pour protéger leur base de clients avec de nouvelles innovations et la prise en compte des demandes d’évolution. Dans un marché meilleur, il y a plus de latitude pour investir dans de nouvelles technologies comme l’automatisation. L’équilibre est la clé.

Quelle importance accordez-vous à une approche basée sur les données dans le développement produit, et pouvez-vous partager une expérience où la donnée a fortement influencé vos prises de décision ?

Je crois à l’adage « Nous croyons en la donnée. » La donnée est un élément crucial du développement. Un dirigeant d’une entreprise avec laquelle j’ai travaillé demandait systématiquement à ce que toutes les présentations d’équipe s’appuient sur des données concrètes, sous peine d’être purement et simplement écartées de son bureau. C’est une attitude agressive mais compréhensible.

Quand le marché a commencé à fléchir cette année, nous avons utilisé les données clients, marché et produit pour recentrer notre feuille de route et répondre aux besoins des clients, afin de toujours offrir la meilleure valeur possible en fonction de leurs attentes dans le contexte actuel.

Pouvez-vous partager un exemple où un retour utilisateur a provoqué un changement majeur dans votre stratégie de développement produit ?

Les demandes de fonctionnalités sont constamment considérées dans notre plan d’action. Le contact direct avec les clients — en face à face, lors d’appels réguliers ou via l’analyse des avis en ligne — oriente chaque jour la stratégie.

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez partager un petit-déjeuner ou un déjeuner en privé, et pourquoi ?

J’aimerais partager un petit-déjeuner ou un déjeuner en privé avec des CPOs femmes à succès dans différents secteurs afin de collaborer et trouver des moyens d’augmenter la proportion de femmes dans la tech et aux postes de direction.

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