Duane Bray de Groopit : Les 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement produit

Au départ, je pensais m’orienter vers un domaine comme le design graphique et j’ai commencé sur cette voie. Mais à l’université, j’ai obtenu un travail dans ce qui était alors un tout premier système d’informations en ligne – avant les navigateurs web – en tant que « designer graphique numérique ». J’ai été fasciné par la différence avec le monde des matériaux physiques et imprimés. Les gens savaient comment interagir avec les livres, les magazines, les affiches. Mais là, c’était autre chose. Une infinité d’expériences était possible à l’écran – tout dépendait de la manière dont on guidait les utilisateurs dans leur parcours.

Cela m’a passionné et j’ai décidé que le monde des expériences numériques serait mon domaine de prédilection – ce qui m’a mené à mon premier poste comme designer d’interaction, puis tout au long de ma carrière jusqu’à mon poste de Chief Product Officer chez Groopit.

Avez-vous des mentors ou des expériences qui ont particulièrement influencé votre approche du développement produit et de l’expérience utilisateur ?

Chez IDEO, j’ai eu le privilège de travailler avec feu Bill Moggridge, qui a mené un parcours personnel et professionnel du monde des produits physiques à celui des expériences interactives. Il a inventé le terme « design d’interaction », qui est le domaine dans lequel je me suis lancé après mes études. Ce qui m’a particulièrement marqué dans mon expérience à ses côtés, c’est son histoire – dans les années 1980 et 1990, il avait compris que de plus en plus de produits physiques étaient équipés d’écrans, et que ce qui se passait à l’écran allait déterminer l’expérience d’utilisation du produit. Le fait qu’il ait repensé la conception des produits et le processus de développement l’a conduit à définir le « design d’interaction ». Travailler directement avec lui, et recevoir son regard critique sur mon travail, alors que j’étais un jeune designer, a façonné mes propres méthodes à un moment crucial de ma carrière.

On dit parfois que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous raconter une anecdote sur la plus amusante des erreurs que vous avez commises à vos débuts ? 

J’ai un jour travaillé sur un projet consistant à créer une sorte d’assistant numérique pour des personnes souffrant de maladies chroniques, et ayant besoin de contacts fréquents avec leur équipe médicale. Cela concernait principalement des personnes âgées, à domicile ou en établissement d’hébergement.

J’ai eu l’opportunité de collaborer avec des résidents dans un établissement de soins, et j’ai réalisé la majeure partie de la conception et du prototypage sur place. Je me souviens des premiers tests de prototypes, qui suscitaient des haussements d’épaules, des regards vides, et même des rires de la part des utilisateurs. Et cela m’a fait prendre conscience que mon expérience de vie était radicalement différente de la leur – j’étais immergé dans la technologie au quotidien, alors qu’eux fonctionnaient sur un modèle mental complètement différent. Ils n’avaient aucune idée de ce que je leur demandais, et mes premiers prototypes étaient des échecs complets.

Ce fut, pour moi, une vraie leçon d’empathie – il ne s’agissait pas seulement de comprendre le contexte de l’autre, mais de vraiment essayer de voir le monde à travers ses yeux. 

J’ai alors commencé à laisser des prototypes papier à la fin de chaque journée, laissant les patients y annoter leurs idées ou dessiner dessus. En m’appuyant sur ce qu’ils partageaient, je suis passé dans une démarche de co-conception de l’expérience. Au final, nous avions une solution dans laquelle ils avaient confiance, et qui, selon eux, améliorerait réellement la qualité de leur prise en charge.

Quel a été le moment le plus marquant de votre carrière ? 

Certainement, mon exemple précédent de mon emploi à l’université, où je travaillais sur la conception d’un des premiers systèmes d’information en ligne, a vraiment changé ma trajectoire. Mais pour donner un exemple plus récent et pertinent, avançons de plusieurs années, et arrivons à un autre moment qui a véritablement façonné le poste que j’occupe aujourd’hui : il y a près de 20 ans, alors que j’étais consultante chez IDEO et dirigeais notre activité numérique, j’ai eu l’opportunité de travailler avec Tammy Savage, une dirigeante chez Microsoft. Elle est rapidement devenue ma cliente préférée, en partie parce qu’elle fait partie du petit nombre de leaders avec lesquels j’ai travaillé qui ont véritablement une vision de ce qu’ils sont venus accomplir. Dans son cas, il s’agit de combiner la puissance de la technologie avec les enseignements tirés des gens ordinaires pour résoudre des problèmes vraiment complexes et difficiles. C’était déjà sa mission chez Microsoft, et lorsque nous nous sommes retrouvées il y a quelques années, j’ai vu une nouvelle version de cette vision dans sa décision de fonder Groopit. Cette première collaboration, il y a près de 20 ans, m’a inspirée à quitter une organisation où j’étais depuis 27 ans pour rejoindre son équipe en tant que Chief Product Officer afin de contribuer à bâtir une nouvelle catégorie logicielle appelée crowdsolving.

Pouvez-vous nous raconter une histoire sur les moments difficiles que vous avez traversés au début de votre parcours ? Avez-vous déjà envisagé d’abandonner ? Où avez-vous trouvé la motivation de continuer, même lorsque tout était difficile ?

Cette question ne me parle pas vraiment. Non pas parce que je n’ai pas traversé de moments difficiles, mais parce qu’une fois que j’ai connu ma voie, je m’y suis engagée. Je suis quelqu’un qui, une fois qu’elle a une intuition sur quelque chose, fait toujours confiance à son instinct et ne se remet jamais en question. Ainsi, lorsque j’ai rencontré des difficultés au début de mon parcours, ce n’était pas tant sur ce que je faisais que sur la façon de le faire. Était-ce le bon projet pour moi ? Le bon poste ou la bonne entreprise ? Ce sont parfois des questions difficiles à se poser, mais je pense qu’il est important de distinguer le chemin que l’on suit des obstacles qui se dressent inévitablement. 

Comment restez-vous informée des tendances du marché et des évolutions dans le domaine du management produit ?

J’ai tendance à apprendre en échangeant avec les autres. J’ai constitué différents réseaux qui me permettent d’approfondir avec des personnes que je respecte et admire sur les problèmes auxquels elles font face, la façon dont elles les résolvent, et ce qui compte pour elles à l’instant T.

J’aime aussi tout simplement beaucoup expérimenter—me renseigner sur de nouveaux outils et processus, les tester, et voir comment ils pourraient influencer ma propre approche.

Quel rôle la collaboration transverse joue-t-elle dans l’accélération des cycles de développement produit, et comment encouragez-vous une collaboration efficace entre les équipes et les départements ?

Honnêtement, je ne vois pas comment on pourrait développer un produit sans collaboration transverse. Pour moi, c’est présent tout au long du processus : les besoins et les retours de vos clients et utilisateurs finaux représentent une forme de collaboration, qui constitue souvent pour moi le point de départ. Relier ces besoins à la vision produit, à la stratégie d’entreprise, à l’ingénierie, aux ventes et au marketing fait partie intégrante du processus. Les résultats sont tout simplement meilleurs lorsque toutes ces perspectives différentes nourrissent le processus. Cela était vrai lors de mon expérience en tant que consultante, mais c’est particulièrement le cas aujourd’hui chez Groopit, où non seulement je gère le développement produit, mais je le fais pour un produit qui porte justement sur l’insight client et la collaboration transverse.

Favoriser la collaboration, c’est surtout l’incarner. Et pour moi, cela tient en deux choses—le partage et la curiosité. Partager, c’est être ouvert·e et vulnérable avec ses idées—amener des idées à la table dès leur ébauche, alors qu’elles peuvent encore être influencées par les retours des autres.

La curiosité, c’est s’investir et poser des questions qui permettent d’enrichir sa réflexion par de nouveaux points de vue—comprendre les besoins, les motivations, les priorités et les résultats qui comptent pour les différents intervenants.

Selon votre expérience, quels sont vos « 5 habitudes permettant d’accélérer les cycles de développement produit » ? 

Habitude 1 : Briser les barrières en interne

Dans de nombreuses organisations, le travail est cloisonné : produit, marketing, ventes et ingénierie sont souvent séparés les uns des autres. En réalité, chacun de ces rôles apporte un regard différent sur l’itération et l’amélioration du produit, autant grâce à leur expertise qu’aux personnes avec lesquelles ils interagissent. Recueillir régulièrement les insights issus de ces groupes est une clé essentielle du succès.

Et j’irais même plus loin : exploiter les retours de chaque personne en contact avec les clients—en temps réel—est primordial pour détecter les tendances qui orienteront à la fois la stratégie et les résultats. Je l’ai constaté lors d’une mission avec une grande société de logiciels d’entreprise dont les équipes internes de vente et de marketing évitaient systématiquement d’utiliser leur propre produit—découvrir pourquoi (plutôt que de les blâmer) a permis de mettre en lumière des problèmes importants mais aisément solvables sur l’expérience utilisateur, lesquels avaient été ignorés car ni la vente ni le marketing n’étaient associés au développement produit. 

Habitude 2 : Ancrer la voix du client dans votre esprit (et vos processus)

Nous comprenons tous l’importance du feedback et des tests utilisateurs. Ce sont des outils utiles pour évaluer, mais pas forcément pour générer de nouvelles idées. Passer du temps avec les clients nous aide à comprendre leurs besoins et leurs motivations profondes : pourquoi souhaitent-ils utiliser votre produit, quel rôle celui-ci joue-t-il dans leur travail, et quels problèmes veulent-ils résoudre. Connaitre les attentes et les motivations de vos clients au moment où vous réfléchissez à l’évolution du produit, aux priorités et aux nouvelles fonctionnalités, est puissant pour innover et proposer des solutions qui comptent vraiment à leurs yeux. 

Un changement d’état d’esprit important pour que cela fonctionne consiste à passer de « Je suis le leader et je connais tout sur le produit et le processus » à « Les personnes sur le terrain, qui utilisent mon produit au quotidien, voient ou savent probablement des choses que j’ignore. » Ce n’est pas toujours facile et cela nécessite d’avoir les bons outils pour écouter et inviter les gens à partager ce qu’ils savent.

L’un des meilleurs exemples que je connaisse est celui d’un de mes clients (qui était aussi le PDG) qui allait régulièrement à la rencontre des employés chez les clients en tant que personne du support et sollicitait des retours directs à « rapporter à l’équipe dirigeante ». L’un des outils utilisés consistait en des impressions du produit et un stylo ; il invitait ainsi les personnes à annoter tout ce qu’elles n’aimaient pas ou à suggérer ce qui pourrait manquer.

Habitude 3 : Avoir une stratégie et s’y tenir

Nous sommes souvent ballotés par de nouveaux besoins et exigences et perdons parfois notre chemin, soit en nous laissant submerger par une masse de nouvelles demandes, soit en laissant les voix les plus fortes guider nos décisions. En réalité, il nous faut une étoile polaire, une stratégie claire sur ce qu’est le produit et sur ce qu’il doit devenir. Utiliser cela non seulement comme une vision ou comme un élément de présentation, mais surtout comme un outil de priorisation est essentiel pour garder le cap, savoir à quoi dire non, et garantir que les décisions prises sont alignées sur ce qui va apporter le plus de valeur.

Parfois, cela peut être aussi simple que de renforcer votre stratégie : quels indicateurs pouvez-vous suivre pour savoir si vous êtes sur la bonne voie ou si vous devez changer de cap ? Que vous disent les retours ou insights des clients sur la façon dont votre stratégie résonne avec leurs besoins ?

Habitude 4 : Voir l’habitude n°3, mais rester ouvert au changement

En réalité, il arrive qu’un gros client souhaite qu’une tâche soit réalisée, ou qu’un nouveau client potentiel n'utilise votre produit que si telle ou telle fonctionnalité existe. C’est une situation réelle, et il n’y a pas de mal à cela tant que ce n’est pas la réponse systématique. Et l’opportunité, quand de telles demandes arrivent, c’est qu’il se peut qu’elles révèlent quelque chose d’important pour l’ensemble de vos clients et que cela devienne une partie intégrante de votre stratégie produit.

Pour moi, il s’agit de créer de l’espace pour que l’inattendu puisse se produire : non seulement avoir la capacité d’entendre des choses nouvelles, potentiellement différentes de votre compréhension actuelle, mais aussi avoir un endroit pour faire remonter ces nouveautés afin d’intégrer ces informations au bon moment. Un bon exemple est de comprendre ce que font vos concurrents : votre produit ou votre offre n’existe pas en vase clos, il vous faut donc comprendre en quoi les actions de vos concurrents impacteront vos choix, et inversement. 

Habitude 5 : Accepter—et apprendre de—ce qui ne se passe pas comme prévu

Ce qui est fascinant dans le développement produit, c’est que les utilisateurs sont imprévisibles : ils risquent de ne pas utiliser votre produit ou certaines fonctionnalités comme vous l’aviez prévu. Les fonctionnalités que vous pensiez indispensables ou adorées peuvent totalement échouer. Cela peut apparaître comme des revers frustrants, mais ce sont avant tout d’excellentes occasions d’apprendre. Pourquoi cela ne s’est-il pas déroulé comme prévu ? Qu’est-ce que je n’ai pas compris dans les retours clients ? Avec ces nouvelles connaissances, que ferais-je différemment ? Par quoi devrais-je commencer ? Ces questions sont essentielles pour savoir comment rester résilient en faisant évoluer votre produit.

Une des choses que j’ai apprises très tôt dans ma carrière, c’est qu’il est impossible de prédire comment les gens vont utiliser ce que vous créez : leur état d’esprit n’est pas obligatoirement le vôtre. Je me rappelle encore d’un projet où un utilisateur frappait du poing sur son clavier en tentant d’accomplir une tâche—c’est une chose de construire quelque chose d’incompréhensible, mais c’en est une autre de susciter de la colère. Cela m’a énormément appris sur l’importance de penser non seulement à la façon dont quelque chose fonctionne, mais aussi à l’impact émotionnel voulu (et la rage ne figure pas dans ma liste des résultats désirés).

Ce que j’aurais aimé à l’époque, c’est la capacité de détecter ces besoins auprès d’un plus grand nombre de personnes sur la durée, afin de transformer ces moments d’échec—quand ils surviennent inévitablement—en véritables opportunités d’apprentissage.

Quels sont les écueils les plus fréquents dans lesquels tombent les équipes produit lorsqu’elles cherchent à accélérer leurs cycles de développement, et comment peuvent-ils être évités ?

Accélérer implique de faire des compromis, mais le temps peut parfois nous amener à retirer les mauvais éléments du processus. Le plus courant que je remarque est de se rabattre sur ce que l’on connaît et, ce faisant, de perdre le point de vue du client ou de l’utilisateur final. Cela peut aboutir au lancement d’un produit que personne ne veut, ou qui n’est pas aussi utilisable ou efficace qu’il pourrait l’être.

Un autre écueil est de se refermer et de ne se concentrer que sur la mise en ligne sans porter un regard suffisamment critique sur ce que l’on va effectivement livrer. Cela peut conduire à perdre le lien avec la stratégie produit, voire les objectifs business.

Pouvez-vous partager un exemple où vous avez dû opérer un difficile compromis entre la rapidité et la qualité lors d’un cycle de développement produit, et quel a été le résultat de ce choix ?

Plus d’une fois. Encore une fois, il est alors essentiel de s’arrêter, de respirer, et de se confronter à ses objectifs initiaux. J’ai vécu les deux extrêmes : repousser un lancement car la qualité et l’exhaustivité étaient cruciales pour répondre aux besoins de l’entreprise ; à l’inverse, avec les produits digitaux, l’itération est bénéfique, donc il m’est aussi arrivé de lancer plus tôt avec moins de fonctionnalités, en sachant que nous pourrons apprendre et ajuster en situation réelle.

Quelle importance accordez-vous à une approche orientée données dans le développement produit, et pouvez-vous raconter une expérience où les données ont significativement pesé sur votre processus décisionnel ?

Il est difficile d'imaginer un processus de développement de produit qui ne soit pas guidé par des données, en particulier celles liées à l'utilisation. Pour un projet axé sur les outils de carrière, une hypothèse était que les employés ne s'intéressaient pas vraiment ou ne lisaient pas les détails sur la négociation salariale. Lorsque nous avons mis en place un système, nous avons constaté que les informations concernant la façon dont les augmentations sont décidées et comment aborder la question d'une augmentation sont rapidement devenues les informations les plus consultées du système. C'était très appréciable à observer, et cela n'a pas nécessairement modifié le produit en lui-même, mais cela a permis de s'assurer que les dirigeants de l'entreprise étaient aussi bien informés sur la rémunération et les augmentations que les employés, puisque ces derniers utilisaient le système pour aborder leurs entretiens salariaux de manière éclairée et préparée.

Pouvez-vous partager un exemple où des retours utilisateurs ont conduit à un changement significatif de votre stratégie de développement produit ?

Voir mon exemple plus haut concernant la conception d'un produit pour les personnes atteintes de maladies chroniques.

Ce que j’aimerais ajouter à cet exemple, c’est que nous, en tant que personnes et utilisateurs, pouvons être une source d’inspiration inépuisable. Lorsqu’il s’agit d’utiliser de nouveaux produits et services, nous ne les utilisons souvent pas exactement comme prévu — et ce sont justement ces comportements inattendus qui constituent une mine d’or pour l’innovation et le développement produit. Et plus vos utilisateurs sont variés, plus ces enseignements issus de l’usage peuvent devenir intéressants.

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez partager un petit-déjeuner ou un déjeuner privé, et pourquoi ?

Merci de demander ! Je n’aime pas avoir de préférés, donc je vais répondre différemment — j’aime rencontrer des personnes qui aiment partager leurs histoires, leurs méthodes et leur parcours professionnel. Si mon entretien suscite l’intérêt de quelqu’un, je suis ouverte à une prise de contact.

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