Tous les nouveaux produits commencent par une idée, puis passent par les différentes étapes de leur développement. Quelles sont les 5 habitudes capables d'accélérer les cycles de développement des produits ? Dans cette série d'interviews, nous échangeons avec des responsables produit, des fondateurs et des auteurs qui peuvent partager des récits et des enseignements tirés de leurs expériences sur la manière d'accélérer les cycles de développement des produits. Dans le cadre de cette série, nous avons eu le grand plaisir d'interviewer Aparna Jue.
Aparna Jue
Aparna Jue est la directrice générale des produits de FormAssembly et défend activement la remise en question du statu quo dans les domaines de la technologie et de la transformation numérique. Depuis qu’elle a rejoint l’équipe en 2021, ses principales réalisations comprennent l’évolution du produit de FormAssembly grâce à la mise en œuvre de la plus importante version du produit de l’entreprise, ainsi que la mobilisation d’une équipe innovante et diversifiée. Aparna est un exemple remarquable de leadership collaboratif, d’innovation et de développement de produits centré sur l’utilisateur.
Merci beaucoup de participer à cette série d'interviews ! Avant d'entrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient en savoir plus sur vous. Pouvez-vous nous raconter ce qui vous a menée vers ce parcours professionnel ?
La chance et l'instinct ont joué un rôle important dans l'évolution de ma carrière. J'ai une formation d'ingénieure et, lorsque j'ai terminé mes études, il se trouve qu'il y avait un excédent de candidats pour les postes correspondant à ma formation, ce qui m'a orientée vers le développement commercial de produits d'ingénierie. Je pense que la capacité à relier un client à un problème auquel le produit peut répondre était précieuse pour comprendre l'art de créer de bons produits.
Avez-vous des mentors ou des expériences qui ont particulièrement influencé votre approche du développement de produits et de l'expérience utilisateur ?
Je m'inspire de nombreux endroits et de nombreuses personnes car, en général, il est difficile de s'en tenir à une philosophie donnée dans quelque domaine que ce soit du développement de produits, les expériences étant aussi diverses que les personnes pour lesquelles vous les concevez. Standardiser une expérience revient vraiment à déterminer le niveau de compromis que vous êtes prêt à accepter. Quel que soit le produit que j'ai dirigé, l'essentiel est de commencer par l'expérience client. Cette philosophie est au cœur de la réflexion de nombreux visionnaires et responsables produit du secteur. Je suis toujours inspirée par la manière dont les produits atteignent ce statut « addictif » et par la philosophie consistant à concevoir pour le plus grand nombre.
On dit parfois que nos erreurs peuvent être nos meilleures enseignantes. Pouvez-vous nous raconter l'erreur la plus amusante que vous ayez commise à vos débuts et nous expliquer ce que vous en avez appris ?
Oh, les erreurs font absolument partie de ma vie. Au début de ma carrière, en particulier en tant que femme occupant un poste de direction dans le domaine des produits, j'essayais d'être la personne la plus intelligente de la pièce. J'ai appris que cela ne vous mène pas très loin. J'ai compris qu'adopter un état d'esprit d'apprentissage était mon meilleur allié pour comprendre le véritable problème et ce qui compte. Écoutez davantage que vous ne parlez. Posez des questions idiotes. N'essayez pas trop de convaincre les gens que vous êtes intelligent. Les résultats de votre travail s'en chargeront pour vous.
Quel a été, selon vous, le moment déterminant de votre carrière ?
Je ne pense pas avoir encore vécu le moment déterminant de ma carrière. Mais chaque défi auquel je fais face et que je surmonte définit ma carrière, qu'il s'agisse de défis liés aux produits, aux revenus ou aux personnes et aux équipes.
Pouvez-vous nous raconter les moments difficiles auxquels vous avez été confrontée au début de votre parcours ? Avez-vous déjà envisagé d'abandonner ? Où avez-vous trouvé la motivation pour continuer malgré toutes ces difficultés ?
À un moment donné de ma carrière, j'ai été confrontée à une question concernant ce que je considérais comme éthique, mes valeurs et la possibilité de les compromettre pour progresser professionnellement. J'ai décidé que ce n'était pas acceptable et j'ai quitté un poste en entreprise pour rejoindre une technologie émergente très innovante mais présentant de hauts risques, en laquelle je croyais.
Comment vous tenez-vous au courant des tendances et des évolutions du marché dans le domaine de la gestion des produits ?
Une partie de mon travail consiste à me tenir constamment informée de ce qui se passe sur le marché. L'information est disponible : il suffit de consacrer du temps à la trouver et à l'utiliser.
Quel rôle la collaboration interfonctionnelle joue-t-elle dans l'accélération des cycles de développement des produits, et comment favorisez-vous une collaboration efficace entre les différentes équipes et les différents services ?
Tout produit responsable vous le dira : la collaboration interfonctionnelle est une priorité absolue. Pour donner vie à l'histoire du produit, les équipes commerciales et technologiques jouent un rôle important. Je considère l'équipe produit comme un service central qui nourrit constamment les autres équipes et se nourrit de leurs contributions.
Sur la base de votre expérience, quelles sont vos « 5 habitudes capables d'accélérer les cycles de développement des produits » ?
- Acceptez d’échouer à n’importe quelle étape et restez ouvert aux solutions permettant de surmonter l’échec. Le budget peut être réduit, un MVP peut ne plus fonctionner pour le client, la technologie peut limiter la conception, et n’importe quoi peut arriver. Faites preuve d’ouverture d’esprit et de créativité face à l’échec.
- Connaissez vos clients et les problèmes auxquels ils sont confrontés. Concevez le parcours lors de la création de l’histoire du produit. Par exemple, les technologies nouvelles et attrayantes comme l’IA offrent des possibilités intéressantes pour le développement de produits. Mais si vous ne savez pas quel problème elle cherche à résoudre dans votre produit, intégrer l’IA relèvera davantage de l’artifice que de la valeur ajoutée.
- Comprenez le compromis nécessaire pour extraire le produit de la vision afin de définir le MVP. Le triangle d’or du développement de produits repose sur le délai, le périmètre et le coût. Il faut généralement accepter un compromis pour lancer une fonctionnalité ou un produit. Comprendre ce compromis sera nécessaire pour qu’un produit minimum viable survive et pour éviter le piège de l’inflation fonctionnelle.
- Organisez, documentez et faites la promotion du projet tout au long du processus de développement du produit afin d’obtenir un alignement transversal. Connaissez vos parties prenantes ; par exemple, si vous développez un produit dans le domaine de la sécurité, assurez-vous d’être aligné avec le groupe en interne afin de recueillir ses commentaires.
- Testez, testez, testez. Tests de mise sur le marché, convivialité, acceptation… testez votre histoire et votre MVP. Même dans le cadre d’une action de croissance, vous testez. Les tests révèlent bien plus qu’un simple bug : ils révèlent le sentiment des utilisateurs, les signaux d’adoption et les possibilités d’amélioration.
Quels sont les pièges courants dans lesquels vous voyez les équipes produit tomber lorsqu’elles tentent d’accélérer leurs cycles de développement, et comment les éviter ?
Réduire le périmètre au point que le produit minimum viable ne mérite plus d’être adopté. Réduire les tests. Ne pas effectuer suffisamment de validation du marché avant l’exécution. Se concentrer excessivement sur le comment au lieu du pourquoi.
Quelle importance une approche fondée sur les données revêt-elle dans le développement de produits, et pouvez-vous raconter une expérience où les données ont considérablement influencé votre processus de prise de décision ?
Les données sont essentielles au développement de produits. L’intuition ne peut vous mener que jusqu’à un certain point. Sans indicateurs ni données, vous passerez à côté des valeurs aberrantes, des tendances et des anomalies clés qui sont indispensables non seulement pour créer et justifier une feuille de route, mais aussi pour gérer le cycle de vie du produit. C’est un élément que nous devrions examiner régulièrement, car il constitue un indicateur de l’état de la situation.
Pouvez-vous citer un cas où les commentaires des utilisateurs ont conduit à un changement majeur dans votre stratégie de développement de produits ?
La mobilité est une demande importante pour la plupart des produits logiciels. Tout le monde dit : « Créons une application pour cela ». Ce sont les commentaires des utilisateurs qui ont permis à mon équipe, dans une ancienne entreprise, de comprendre que nous n’avions pas besoin de créer une application mobile extrêmement conviviale, mais plutôt une application mobile d’entrée de gamme, dépouillée, pour l’un des produits sur lesquels j’ai travaillé. Ce dont nous avions besoin, c’était d’une interface facile à utiliser qui permette à l’utilisateur d’accéder aux trois informations essentielles dont il avait besoin. Cela a considérablement réduit le périmètre de la vision que nous avions au départ. Dans ce cas, la forme est devenue plus importante que la fonction.
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