Femmes dans la Tech : Nayana Singh de ConsenSys sur les 5 éléments essentiels pour développer d’excellents produits

Après de nombreuses années chez Microsoft, j'ai cherché un nouveau défi — un endroit où je pourrais repousser mes limites et apprendre de nouvelles choses. J'ai compris que le Web3 était ce domaine. Ce fut au début une expérience très humble. Malgré mon expérience, j'ai dû repartir de zéro sur bien des sujets.

Depuis, j'ai rejoint ConsenSys en tant que Directrice Générale Produit, travaillant spécifiquement sur les NFT. Ce fut un parcours exceptionnel, car la technologie évolue très vite. Cela m'a véritablement donné un nouveau souffle, m'obligeant à relancer ma carrière sous de nombreux aspects tout en mettant à profit toutes mes expériences passées d'une manière nouvelle.

On dit parfois que nos erreurs peuvent être nos meilleurs enseignants. Pouvez-vous partager une anecdote sur la faute la plus drôle que vous ayez commise à vos débuts ? Quelle leçon en avez-vous tirée ?

Quand j'ai commencé ma carrière juste après l'université, je pensais tout savoir. 

Je me souviens particulièrement d'un moment au tout début lorsque j'étais dans une salle de conférence bondée, attendant la présentation du nouveau vice-président sur la vision stratégique de notre entreprise. Pendant que nous attendions le début de la réunion, j'ai entamé une conversation avec la personne à côté de moi. J'ai dit à voix haute que je me demandais si c'était vraiment utile d'être là. J'avais juste envie de retourner à mon bureau travailler. Il m'a répondu en me demandant si cela ne serait pas utile de comprendre vers quoi nous nous dirigions. À ce moment précis, l'homme avec qui je parlais s'est dirigé vers la scène, a pris le micro, a regardé la salle remplie de monde et m'a regardée droit dans les yeux avant de dire : « Je suis là pour vous expliquer pourquoi vous devriez tous être enthousiastes de travailler sur ce projet. » 

J'étais persuadée à 100 % que j'allais me faire licencier ce jour-là.

J'ai énormément appris de ce moment—surtout l'importance de comprendre la vision d'ensemble. Avec l'évolution de ma carrière, je suis devenue curieusement reconnaissante de ma propre erreur, car elle m'a rendue meilleure dans ce que je fais, autant en management qu'en gestion de produits.

Quel a été pour vous le moment décisif de votre carrière ?

Fait intéressant, le moment clé de ma carrière ne s'est pas produit au travail. Il a eu lieu alors que je préparais mon MBA. C'était l'un de ces instants qui m'a obligée à réfléchir à ce que je voulais vraiment faire et qui a changé le cours de ma carrière.  

En 2006 et 2007, j'étais vraiment attirée par le management produit. L'économie était en difficulté et, compte tenu de mon parcours en ingénierie et développement logiciel — considéré comme très technique —, passer côté produit paraissait être un grand saut. Je suivais un cours de stratégie et mes professeurs, tous deux anciens PDG, ont dit quelque chose qui est devenu ma devise : « L'exécution prime sur la stratégie et la culture prime sur l'exécution. » Je ne l'ai jamais oublié.

Ce fut un tournant parce que j'ai compris que la stratégie n'est qu'un point de départ. Sans une bonne culture, sans attention portée à la qualité de l'équipe, on n'arrive jamais là où l'on souhaite. Il était important pour moi de bâtir une culture solide, et je crois que mon envie de le faire est née à ce moment-là. Ce n'était plus seulement penser à soi ou à ses objectifs, mais à l'ensemble du parcours. 

Pouvez-vous nous raconter une période difficile traversée à vos débuts ? Avez-vous déjà envisagé d'abandonner ? Où avez-vous puisé l'énergie de continuer, même lorsque c'était difficile ?

Pour moi, le moment le plus difficile a été lorsque j'ai décidé de quitter l’ingénierie. C’était en 2007 et l’économie était au bord de la récession. Je faisais face à de nombreuses pressions, tant professionnelles que personnelles. J’ai commencé à réaliser qu’être développeur logiciel n’était pas aussi épanouissant que je l’aurais souhaité, et il était difficile de passer à la gestion de produit. 

Dans ma frustration, j’ai écrit à un directeur principal qui avait un poste ouvert et je lui ai demandé si je pouvais venir en discuter en personne. Je n’avais rien à perdre. En tant qu’architecte systèmes, je savais que je n’avais pas l’expérience qu’il recherchait, mais il a décidé de me donner une chance. Ironiquement, cela se passait à l’époque où ils essayaient de comprendre ce qu’était le Web3.

Jamais je n’aurais pensé qu’être architecte systèmes pourrait réellement m’aider à devenir chef de produit, mais c’est ce qui s’est passé. Nous devions tout faire, de l’écriture de code à la discussion avec les clients en passant par l’élaboration des plans d’affaires. C’était mon rôle de convaincre le reste de l’entreprise sur le bien-fondé de l’adoption de ces nouvelles technologies. D’une certaine façon, cela a préparé le terrain pour que la direction ait confiance en moi, et pour que moi-même, j’aie la certitude que, oui, je pouvais faire de la gestion de produit. 

Nous aimerions en savoir un peu plus sur votre entreprise. Quel est le problème que votre entreprise aide à résoudre ? Comment votre entreprise aide-t-elle les gens ?

Je travaille chez ConsenSys, fondée par Joe Lubin, l’un des cofondateurs d’Ethereum. En tant que société technologique de référence dans la blockchain, ConsenSys a été pionnière dans la création de logiciels fondamentaux permettant de libérer la puissance collaborative des communautés en rendant les DAO, NFT et la DeFi universellement faciles à accéder, utiliser et développer. 

ConsenSys gère les deux points d’accès les plus importants au Web3 : les points d’accès utilisateur final et les points d’accès développeur. Le premier point d’accès, dédié directement aux utilisateurs, s’articule principalement autour de MetaMask, le portefeuille crypto en auto-garde de ConsenSys, qui a dépassé les 30 millions d’utilisateurs actifs mensuels. Du côté des développeurs, on retrouve principalement Infura (service d’infrastructure managée), positionné comme produit phare sur cet axe de l’activité, mais il existe aussi d’autres solutions comme Diligence (outils et service d’audit de contrats intelligents) et Truffle (suite de développement de contrats intelligents).

Le Web3 ou le web décentralisé va amener de nouvelles façons d’interagir, de nouveaux modèles économiques et des industries totalement inédites, tout en donnant le pouvoir directement aux individus. Le problème que nous résolvons est la complexité liée à la création, au test, au lancement, à la mise à l’échelle et à l’utilisation des applications Web3. Cela est crucial car cela simplifie le travail des développeurs pour créer des applications sur Ethereum et d’autres blockchains, facilitant ainsi l’accès pour les utilisateurs finaux (consommateurs ou institutions) à la DeFi, aux NFT, aux DAO, aux jeux Web3 et au métavers.

Si quelqu’un souhaite diriger une grande entreprise et créer d’excellents produits, quelle est la qualité la plus importante qu’il doit avoir, et quelles habitudes ou comportements conseillez-vous pour développer cette qualité ?

Je pense que l’empathie et l’écoute sont vraiment importantes. On peut dire que l’empathie et l’écoute vont de pair, car si vous faites preuve d’empathie, alors vous allez généralement (et véritablement) écouter les autres. L’essentiel est la curiosité de comprendre comment se sentent les autres – vos clients, partenaires, parties prenantes ou membres de l’équipe. L’empathie vous aide à prendre de meilleures décisions et, au final, à devenir un meilleur leader.

Quelle stratégie ou quel cadre de gestion d’équipe avez-vous trouvé particulièrement utile dans le processus de développement produit ?

Quand je pense à une équipe, je pense toujours à l’importance d’avoir des compétences complémentaires. L’une des choses auxquelles je réfléchis, c’est que si vous embauchez quelqu’un de très intelligent sans prendre en compte l’aspect collaboratif ou si vous embauchez quelqu’un qui possède exactement les mêmes compétences, vous ne créez pas une équipe optimale. 

Les gens ont des façons de penser très différentes, et le produit sera finalement plus solide si vous l’envisagez sous différents angles. Si votre équipe, même si elle s’entend parfaitement, fonctionne selon des schémas de pensée trop similaires, cela pourrait créer des lacunes dans votre produit. Je veille donc délibérément à constituer des équipes qui apportent une diversité de points de vue et de compétences. Je trouve aussi que c’est un excellent moyen de faire grandir les collaborateurs, car cela leur permet d’apprendre à interagir avec des personnes ayant des aptitudes complémentaires.

Si vous pensez à l’équipe la plus forte avec laquelle vous avez travaillé, pourquoi, selon vous, cette équipe fonctionnait-elle si bien ensemble ?

Chez ConsenSys, nous avons dû construire une équipe et obtenir des résultats en un temps record pour le projet que je dirigeais. Avec mon parcours en tête, cela m’a aidée à constituer une équipe capable d’avancer très rapidement, où chacun était motivé à atteindre un objectif commun, tout en gardant les compétences des uns et des autres à l’esprit. Parce que nous avions tous des compétences complémentaires, l’équipe pouvait fonctionner comme une machine bien huilée. Tous ont retroussé leurs manches et ont fait tout ce qu’il fallait. Les chefs de produits testaient du code et rédigeaient de la documentation, les développeurs créaient des vidéos, menaient leurs premières démonstrations et animaient des hackathons. Nous étions tous motivés à nous entraider pour réussir et atteindre notre objectif de sortir le produit comme prévu. 

Lorsque j’étais chez Microsoft, nous avions une équipe particulièrement forte. Mais c’est un processus évolutif qui nous a menés là. 

Au début, il y avait une personne qui n’était pas collaborative. On pourrait même dire qu’il était combatif, voire provocateur, mais c’était aussi quelqu’un d’extrêmement intelligent. C’était une équipe dont j’avais hérité, donc il a fallu que je trouve une manière d’y arriver. En tant que femme, j’ai senti que je devais gérer la situation très différemment qu’un homme n’aurait pu le faire à ma place.

Ce que j’ai appris, c’est à me concentrer sur ce que dit la personne plutôt que sur l’émotion. Regarder la substance. Avec le temps, j’ai noué une relation professionnelle solide avec cette personne. Dès que j’ai adopté cette philosophie, cela a profité à toute l’équipe. 

Ce en quoi il excellait vraiment, c'était de nous forcer à voir les choses différemment – à remettre en question le statu quo. À force d'apprendre à connaître nos styles de travail respectifs, nous avons commencé à nous accorder, et finalement, à créer une équipe plus forte. Cela fait dix ans que j'ai travaillé avec lui, et il reste l'une des rares personnes avec lesquelles je suis toujours en contact.  

Si vous ne deviez conserver qu’un seul outil logiciel dans votre arsenal, lequel choisiriez-vous, pourquoi, et quels autres outils jugez-vous indispensables ?

Pour moi, ces outils seraient Word, Excel et Slack. J'ai besoin d’un outil de documentation et d’un outil financier pour réussir, accompagnés d’un canal de communication pour partager les idées. Selon moi, la communication est essentielle. En tant que chef de produit, je pense qu’il est important de tout écrire : ses réflexions, ses conversations, ainsi que de nombreux autres détails. Cela permet de communiquer d’une façon qui résonne auprès de différents interlocuteurs. 

Et puis, bien sûr, il y a les chiffres. Il est crucial de disposer d’un outil permettant de manipuler les données chiffrées. Cela aide à comprendre la partie financière des choses, à calculer les données utilisateurs. Sans Word et Excel, je serais perdu.

Ces deux outils doivent impérativement être complétés par un canal comme Slack, qui nous permet de communiquer, de réfléchir ensemble et de partager rapidement nos idées. La communication est la clé, non seulement pour la gestion de produit et le leadership. Elle favorise l’intégration de nombreux autres produits qui permettent une communication fluide à tout moment.

Quelle est votre pratique ou votre rituel incontournable pour prévenir l’épuisement professionnel ?

Chaque fois que je suis vraiment stressé, je vais courir et cela me détend. Je n’écoute ni musique ni rien d’autre en courant. Le calme de l’activité me relaxe. 

Il y a aussi mes enfants. Quand je joue avec eux, cela me fait complètement décrocher parce qu’il se passe toujours quelque chose. Même interrompre leurs disputes peut être à la fois dépaysant et apaisant, car c'est très différent de mon travail. 

Enfin, pour m'aider à gérer le stress, je peins. C’est un hobby que j’ai découvert il y a dix ans avec ma fille. Grâce à mon esprit analytique, j'arrive à réaliser de très bonnes reproductions. 

D’après votre expérience, quelles sont vos “5 étapes pour créer de super produits technologiques” ?

1. Comprendre le client et le marché.

Il est crucial de comprendre les points de douleur de vos clients et d’identifier lesquels sont prioritaires.

Écouter ce que disent vos clients, leur demander de décrire des scénarios et des cas d’usage, et comprendre pourquoi ils n’arrivent pas à y répondre pour l’instant, est fondamental. En d’autres termes, il faut réussir à distinguer le signal du bruit.

Extraire les bonnes informations pour résoudre ces points de douleur et intégrer ces solutions au produit est impératif pour réussir. Cette boucle de rétroaction est ce qu’Infura a mis en place avec ses clients. Les développeurs Web3 souhaitaient un moyen simple de créer des applications sur la blockchain, et Infura a permis d’abstraire la complexité en fournissant des API. En étant à l’écoute de ses utilisateurs, Infura a ainsi pu proposer une solution et accélérer le développement d’applications sur la chaîne Ethereum.

2. Comprendre l’importance d’un produit minimum viable (MVP) et itérer rapidement.

Une fois les points de douleur identifiés, hiérarchisés et vérifiés, il devient important de construire rapidement une première solution – même si elle n’offre pas toutes les fonctionnalités ni tous les raffinements attendus.

Tant que le produit répond à un problème majeur, les clients seront prêts à supporter les désagréments initiaux liés à un produit incomplet.

L’univers Web3 et ses concepts regorgent d’exemples pertinents. Les développeurs étaient prêts à accepter la complexité sous-jacente de la blockchain, allant même jusqu’à apprendre un langage aussi ardu que Solidity pour écrire des contrats intelligents. Ce MVP de base a permis l’émergence d’outils de développement bien plus sophistiqués comme Truffle, qui offre un environnement pour rédiger des contrats, les compiler en Solidity, tester le cadre et proposer une chaîne de traitement des actifs.

3. Ralentir pour accélérer : la priorisation et l’exécution sont essentielles.

Mettre en place un cadre de priorisation est essentiel lors de la création d’un produit. Il existe de nombreux cadres possibles, mais il est primordial d’en choisir un qui serve votre produit et ses objectifs.

Ce n’est pas seulement une question de fonctionnalité à développer en premier. Il faut aussi prendre en compte le retour sur investissement, l’effort, le coût, la cohérence et les ressources. Il vaut mieux prendre le temps de clarifier les priorités afin que l’équipe comprenne la stratégie et la feuille de route, garantissant ainsi l’alignement des parties prenantes.

Quand nous avons décidé de travailler sur les NFT chez Infura, nous avons pris 10 à 12 semaines pour comprendre le marché et la concurrence. Nous avons créé un cadre de priorisation aligné sur les priorités de l’entreprise et de l’organisation. Ce cadre a permis à l’équipe, à l’organisation et aux partenaires d’adhérer à la vision, et a facilité la concrétisation des étapes clés et des livrables.

L’effort initial consenti a été payant, car il nous a finalement permis de lancer la version beta ouverte d’Infura NFT avec toutes les fonctionnalités prévues.

4. Employer les bons indicateurs de réussite au bon moment.

Les indicateurs sont extrêmement importants pour la réussite, mais ils changent au fil du temps en fonction du marché, de la concurrence et de la maturité du produit dans son cycle de vie. 

Lorsque vous lancez un produit, l’accent est mis sur le délai de mise sur le marché, les fonctionnalités, les capacités et l’adéquation produit-marché. Selon le produit, le chiffre d’affaires n’est pas le seul indicateur de réussite. L’adoption et l’acquisition sont aussi essentielles. 

Au fil du temps, à mesure que le produit mûrit, l’accent et les indicateurs de performance doivent évoluer, en se concentrant sur des éléments tels que le taux d’attrition et la rétention. Cela signifie que le produit doit être bien architecturé, et le design doit être capable d’accommoder différents modes d’utilisation. Il est essentiel de bien connaître les coûts de vos produits. Cela devient crucial lorsque vous anticipez l’évolution du positionnement d’un produit, qui peut débuter en tant que produit à forte marge mais, avec le temps, évoluer vers une plateforme moins différenciée où la marge brute devient un indicateur clé de succès. Ces indicateurs peuvent également changer en fonction des conditions du marché. Par exemple, les mesures de réussite lors d’un « marché haussier » peuvent être différentes de celles d’un « marché baissier », lorsque la volonté de payer des clients et le nombre total d’utilisateurs de vos produits sont faibles.

Un excellent exemple est le lancement d’Infura lors de DevCon2 en 2016. À l’époque, le facteur clé de succès était l’adoption, puisque la concurrence était inexistante et qu’il était difficile d’inciter les clients à adopter l’API d’infrastructure blockchain. Avec le temps, les critères de réussite ont évolué pour inclure d’autres indicateurs tels que la satisfaction client et le taux d’attrition.

5. Continuer d’innover pour un avantage concurrentiel accru, la motivation de l’équipe et la fierté.

Lancer un produit et obtenir un retour sur investissement ne suffit pas. Pour réussir, aussi bien en tant que leader sur le marché que pour que l’équipe puisse être fière, il est indispensable d’établir un leadership sur le marché et de créer un fossé concurrentiel autour du produit. Cela ne s’obtient que par une innovation constante. 

Un très bon exemple est la façon dont des entreprises comme Microsoft (et j’ai eu la chance de faire partie de cette aventure) ont continué à innover dans la technologie cloud en commençant par l’Infrastructure en tant que Service avec le stockage et la puissance de calcul. Lorsque ces solutions sont devenues des commodités, elles ont évolué vers la Plateforme en tant que Service, avec des services de données, IoT et IA, permettant aux partenaires d’innover à leur tour via des services SaaS. 

Chez Infura, nous innovons avec des APIs à valeur ajoutée comme les NFTs en plus de l’API d’infrastructure. Dans le domaine des NFTs, nous poursuivons l’innovation en ajoutant des fonctionnalités de LECTURE, d’ÉCRITURE, simplifiant ainsi le parcours utilisateur pour les développeurs. Cela motive également l’équipe à être fière de ses réalisations lorsqu’elle travaille sur des technologies de pointe.

Êtes-vous actuellement satisfaite du statu quo concernant les femmes dans la tech ? Quels changements spécifiques jugez-vous nécessaires pour faire évoluer cette situation ?

Non, et il y a beaucoup de raisons à cela. 

D’abord, lorsque l’on regarde les chiffres, les femmes sont cruellement sous-représentées dans le secteur de la tech. C’est ainsi depuis trop longtemps. Même s’il y a eu quelques progrès, nous sommes encore loin de la parité nécessaire. 

J’aimerais voir plus de recruteuses et de femmes dans les postes à responsabilités, et qu’elles cherchent activement à embaucher d’autres femmes. Voir des femmes qui réussissent autour de soi, cela vous motive à aller plus loin. Mais si, autour de vous, personne ne vous ressemble ni ne parle comme vous, on peut facilement se sentir très isolée. 

Un moyen d’alimenter ce vivier est d’encourager les programmes tels que STEM. Ce sont des initiatives cruciales pour impliquer davantage de jeunes filles dans ces disciplines dès le plus jeune âge. J’aimerais aussi que les équipes dirigeantes de plus d’entreprises suivent des formations sur les biais inconscients. Il ne suffit pas d’embaucher des femmes. Il est essentiel de penser à ce que nous pouvons faire pour les aider à progresser et à reconnaître leurs expériences. Si les femmes sont soutenues et encouragées dans un domaine particulier, elles peuvent – et vont – s’épanouir, ce qui, selon moi, bénéficie finalement à tout le monde.  

Il ne s’agit pas seulement d’embaucher des femmes, il est tout aussi important de leur donner les clefs de la réussite. Beaucoup de femmes quittent des organisations où elles ne se sentent pas valorisées ou ne sont pas reconnues et promues, en raison de biais conscients ou inconscients. Il ne faut pas seulement agir pour changer la situation actuelle des femmes dans la tech, mais également œuvrer pour les générations à venir.

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