Matt Baxter de Bestow : Les 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement produit
Tous les nouveaux produits commencent par une idée, puis avancent à travers les différentes étapes du développement. Quelles sont les 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement produit ? Dans cette série d'interviews, nous discutons avec des chefs de produit, des fondateurs et des auteurs qui peuvent partager des histoires et des perspectives issues de leur expérience sur la manière d’accélérer ces cycles. Dans le cadre de cette série, nous avons eu le grand plaisir d’interviewer Matt Baxter.
Merci beaucoup d’avoir accepté de participer à cette série d’interviews ! Avant de plonger dans la discussion, nos lecteurs aimeraient en savoir plus sur vous. Pouvez-vous nous raconter une histoire sur ce qui vous a mené vers cette voie professionnelle ?
J’ai toujours été passionné de technologie et de comprendre comment les choses fonctionnent. Ma mère m’achetait des vieux appareils électroniques dans des magasins caritatifs pour que je puisse les démonter ! En entrant à l’université, je savais que je voulais travailler dans la technologie et poursuivre un diplôme d’ingénieur. À cette période, je suis tombé sur un livre intitulé Designing Interactions, qui explore les histoires de designers influents dans la technologie. Ce livre a été ma première introduction à la notion de design de produit. Avant cela, je ne savais pas qu’il existait des métiers non seulement pour faire fonctionner la technologie mais aussi pour la concevoir au service des gens. Après l’obtention de mon diplôme, je me suis orienté vers le développement logiciel et le design de l’expérience utilisateur. À partir de là, j’ai compris que je pouvais combiner mes connaissances et bifurquer vers la gestion de produit, avec une compréhension approfondie de la construction des produits logiciels.
Avez-vous des mentors ou des expériences qui ont particulièrement influencé votre manière d'aborder le développement produit et l’expérience utilisateur ?
L’un de mes premiers directeurs artistiques répétait souvent : « Partage tôt et partage souvent. » Il insistait sur l’importance d’obtenir des retours régulièrement et d’itérer. Cette leçon apprise à mes débuts a façonné mon approche du développement produit, et m’a démontré la valeur des retours critiques dès le début d’un projet. Mieux encore, cela m’a appris à accepter tout retour sans le prendre personnellement.
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Apprendre à être vulnérable et à ne pas avoir peur de partager un travail en cours s’acquiert avec la pratique. J’ai très vite appris à le faire grâce à une méthode que cette équipe de design appelait le « Collab Lab », où chaque membre présentait ses travaux en cours de la semaine pour recevoir des retours critiques.
On dit parfois que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une histoire sur la bourde la plus drôle que vous ayez commise à vos débuts ? Pouvez-vous nous dire quelle leçon vous avez tirée de cela ?
Ce n’est pas spécifique à la gestion de produit mais c’est une erreur de début de carrière à laquelle beaucoup peuvent s’identifier. Pour mon premier congé en tant qu’employé, j’ai voulu faire preuve d’un peu d’originalité avec mon message d’absence automatique. J’ai tenté de mettre en place une règle de réponse limitée aux collaborateurs internes, mais, d’une façon ou d’une autre, j’ai configuré une règle de traitement de la boîte de réception qui a répondu à tous les e-mails entrants avec mon message.
Résultat : tout le monde dans l'entreprise a reçu des dizaines de messages de ma part les informant que j’étais absent. J’étais mort de honte ! La leçon : il est parfois possible de vouloir être trop malin ; souvent, la solution la plus simple est la meilleure.
Quel a été, selon vous, le moment clé qui a défini votre carrière ? Nous aimerions connaître le contexte, ce qui s’est passé, et l’impact que cela a eu sur votre vie.
Mon premier poste de chef de produit était dans une start-up dont la mission était de faire économiser de l’argent aux gens sur leurs médicaments sur ordonnance. En toute honnêteté, le secteur ne m’enthousiasmait pas spécialement — j’imaginais l’industrie pharmaceutique lente et terne. Mais lorsque j’ai pris mes marques dans ce poste, j’ai compris que le propre d’une start-up est qu’elle saisit les opportunités de changer les règles, quel que soit le secteur.
Avec cet état d’esprit, j’ai vu une possibilité incroyable d’avoir un impact réel sur la vie des gens en les aidant à économiser sur des médicaments cruciaux. Cela a changé ma façon de voir les opportunités professionnelles : il existe un vrai potentiel d’impacter les vies, même dans les secteurs qui paraissent lents vus de l’extérieur. Depuis, j’ai décidé que, dans mes choix de carrière, l’impact potentiel primera toujours sur l’aspect spectaculaire d’une opportunité.
Pouvez-vous nous raconter une histoire concernant les moments difficiles que vous avez traversés au début de votre parcours ? Avez-vous déjà songé à abandonner ? Où avez-vous puisé la force de continuer malgré la difficulté ?
Au début de ma carrière, j’ai eu du mal à trouver ma voie – j’aimais autant le développement technique de logiciels que la conception de l’expérience utilisateur. Lorsque j’ai compris que la gestion de produit permettait de conjuguer ces deux aspects, j’ai passé plusieurs mois à postuler à de nombreux emplois pour lesquels j’ai été rejeté rapidement, faute d’expérience suffisante.
J’étais découragé et j’ai envisagé de retourner à un poste en UX, mais j’ai réalisé que c’était un moment charnière. Si j’abandonnais trop tôt, je savais que je passerais à côté d’une carrière épanouissante. Heureusement, je n’ai pas renoncé et j’ai finalement obtenu un poste de chef de produit, ce qui m’a finalement conduit chez Bestow.
Comment restez-vous informé des tendances du marché et des évolutions dans le domaine de la gestion de produit ?
Il existe aujourd’hui une multitude de ressources et de communautés en ligne consacrées à la gestion de produit – lorsque j’ai découvert ce domaine, je ne savais même pas par où commencer. La plupart de mes actualités en gestion de produit me parviennent via Twitter, des newsletters par e-mail ou des podcasts.
Si je devais recommander une ressource, ce serait Lenny’s Newsletter; il s’agit d’une newsletter hebdomadaire avec un excellent contenu sur la gestion de produit, un super podcast et une communauté dynamique sur Slack. Que l’on débute dans la gestion de produit ou que l’on ait plusieurs années d’expérience, c’est une ressource extrêmement utile.
Quel rôle joue la collaboration interfonctionnelle dans l’accélération des cycles de développement produit, et comment favorisez-vous une collaboration efficace entre différentes équipes et départements ?
La collaboration interfonctionnelle est l’un des leviers les plus puissants pour accélérer le développement produit ; presque rien d’autre n’a autant de potentiel. Chez Bestow, nous assurons une coopération interfonctionnelle continue de deux façons. D’une part, les équipes produit sont composées de membres de l’ingénierie, du produit et du design afin d’assurer une cohésion et une collaboration étroite. D’autre part, nous veillons à ce que le travail ne soit pas cloisonné au cours du processus de développement produit. Même si les chefs de produit peuvent piloter la phase de découverte, ils impliquent l’ingénierie, le design et d’autres parties prenantes pour définir le problème. À aucun moment le travail n’est « jeté par-dessus le mur » pour devenir le problème d’une autre équipe ; nous travaillons toujours en synergie du début à la fin.
Il est essentiel que chacun comprenne comment sa contribution s’intègre au résultat final du produit et se considère comme responsable du résultat. Le pire des cas serait que les équipes ou départements ne veillent qu’à leur propre intérêt ou voient leur travail simplement comme une livraison d’une portion de la tâche. Le résultat appartient à tous ; considérer les autres comme des partenaires pour atteindre cet objectif est la clé d’une collaboration réussie.
Merci pour toutes ces réponses. Voici la question principale de notre entretien. D’après votre expérience, quels sont vos « 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement produit » ? Si possible, partagez pour chacune une histoire ou un exemple.
1. S’aligner sur le problème à résoudre avant de commencer.
Nombre de difficultés peuvent être évitées en se focalisant très tôt sur ce que l’on cherche exactement à accomplir. Cet alignement n’a lieu que si l’équipe interfonctionnelle clarifie explicitement quelle est la priorité principale à traiter. Pour être clair, cela ne signifie pas qu’il faille obtenir un consensus total dès le départ ! Les membres de l’équipe doivent être prêts à « être en désaccord et s’engager » pour tester différentes idées de solutions, mais tous doivent être en phase sur le problème. Le développement produit sera bloqué si les contributeurs débattent de la solution alors qu’ils ne s’entendent pas sur l’intérêt du problème à résoudre.
2. Faire de la communication écrite claire et structurée une valeur d’équipe.
Je suis convaincu de l’adage « écrire, c’est penser ». Chez Bestow, l’équipe produit valorise fortement la culture de l’écrit : chaque fois qu’un chef de produit propose une idée – qu’il s’agisse d’une nouvelle fonctionnalité du produit ou bien d’un changement de processus pour l’équipe – elle est formalisée par écrit sous forme de note. Cette note présente le problème ou l’opportunité, l’importance d’agir maintenant et la valeur attendue. L’ensemble de l’équipe peut alors consulter le document, commenter et lancer une discussion à son sujet. Ce processus nous permet d’affiner notre réflexion et de renforcer nos propositions.
Il est facile de s’enthousiasmer pour une idée mais, en approfondissant les détails, on découvre de nouveaux problèmes auxquels on n’avait pas pensé. Mettre ses idées par écrit révèle rapidement la logique défaillante et les arguments peu convaincants. L’écrit permet à chacun d’avoir la même information et d’ancrer une compréhension commune plus solide. De plus, le document peut être partagé avec ceux qui n’étaient pas présents, leur garantissant le même niveau d’information et de communication.
3. Prioriser sans concession chaque initiative.
Toutes les actions de l’équipe doivent être méthodiquement priorisées pour estimer quel impact elles auront sur l’entreprise et sur le client. Beaucoup de choses peuvent sembler de bonnes idées ou des investissements intéressants, mais l’analyse de l’impact raconte souvent une autre histoire.
4. Privilégiez l'apprentissage rapide plutôt que de viser la perfection du premier coup.
Le développement de produit consiste à créer quelque chose de nouveau et d'innovant, ce qui signifie souvent faire ce que personne n'a jamais fait auparavant. Avant de lancer un produit, il est facile de se retrouver paralysé par l'analyse, en s'inquiétant de savoir si on a choisi le bon ensemble de fonctionnalités ou si l’on va réussir. De nombreuses choses ne peuvent être apprises qu'en mettant un produit sur le marché et en observant la réaction des clients. Bien sûr, il faut minimiser les risques majeurs et utiliser son esprit critique, mais plus on tarde à mettre quelque chose sur le marché, plus le risque de construire un produit inadéquat augmente.
5. Temps de lecture silencieuse en réunion.
Beaucoup d'équipes produit se plaignent que les réunions prennent un temps précieux, mais j'ai constaté que seuls les meetings mal organisés ralentissent le développement. Une manière très efficace de s'assurer que tout le monde a les mêmes informations avant le début d'une réunion est de fournir les documents à lire par écrit et de consacrer les premières minutes de la réunion à une lecture silencieuse. Cela permet à chacun de traiter les informations à temps, tout en gardant le contenu frais pour la discussion.
Quels sont les pièges courants dans lesquels tombent les équipes produit lorsqu'elles cherchent à accélérer leur développement, et comment les éviter ?
Notre instinct est toujours de passer tout de suite aux solutions lorsqu’un problème se présente, mais c’est le plus grand écueil que j’ai rencontré. Lorsqu'une équipe fait l'impasse sur une étape de découverte approfondie, elle aura souvent la conviction qu’il sera simple de trouver une solution rapidement. Inévitablement, l'équipe se retrouve à tourner en rond sur une décision concernant la solution à apporter.
Au-delà de la priorisation de la découverte, il y a deux autres façons pour les équipes produit d’éviter cet écueil. La première consiste à assurer une découverte transversale : les réunions de définition de problème doivent aussi inclure les designers, ingénieurs et parties prenantes. J'ai vu des équipes considérer la découverte comme un domaine réservé au chef de produit et aux parties prenantes, mais c’est bien plus efficace quand toutes les disciplines participent. La deuxième façon consiste à s’assurer que toute l’équipe soit bien alignée sur le problème à résoudre. J’encourage mes équipes à valider explicitement, avec les autres, l’alignement sur le problème à traiter avant de passer en phase solution.
Pouvez-vous partager un exemple où vous avez dû faire un compromis difficile entre rapidité et qualité pendant un cycle de développement produit, et quel en a été le résultat ?
Je pense que présenter le dilemme « rapidité versus qualité » n'est pas toujours la bonne façon de concevoir un produit, car cela donne l’impression qu’une option implique de fournir un produit de mauvaise qualité. Dans cette perspective, ce sont alors les clients qui subiront le plus les conséquences, ce qu'une excellente équipe produit devrait à tout prix éviter.
Une meilleure façon d’envisager ce compromis consiste à choisir entre rapidité et périmètre. Dans la plupart des cas, il est possible de livrer un produit aux clients en réduisant le périmètre aux composants essentiels qui répondent à leurs besoins principaux sans sacrifier la qualité. Chez Bestow, nous cherchons toujours à équilibrer rapidité et périmètre avec chaque partenaire Entreprise que nous lançons. Même le produit d’assurance le plus simple, en apparence, peut vite prendre de l’ampleur lorsqu’on l’analyse en détail, c’est pourquoi nous trouvons le juste équilibre entre la rapidité et la rigueur pour lancer dans les délais des solutions de plateforme apportant une vraie valeur à nos partenaires Entreprise.
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Quelle importance a une approche axée sur les données dans le développement de produits, et pouvez-vous donner un exemple où les données ont significativement influencé votre processus décisionnel ?
Une approche pilotée par les données est essentielle : sans cela, les priorités sont dictées uniquement par ceux qui ont l'opinion la plus forte ou par des anecdotes qui ne reflètent pas la réalité. Chez Bestow, nous utilisons les données pour identifier des axes d’amélioration dans notre parcours d’application. En instrumentant chaque étape du processus, nous pouvons repérer où les clients rencontrent des difficultés d’expérience utilisateur. Une fois ces points détectés, nous menons des expérimentations incrémentales sur le parcours. Ensuite, nous utilisons les données de manière rigoureuse pour déterminer si l’impact est positif, neutre ou négatif, ce qui oriente notre décision de généraliser ou non la modification.
Dans une précédente startup où j’ai travaillé, nous fournissions aux clients un tableau de bord pour visualiser les économies réalisées sur leurs ordonnances, recevoir des rappels de renouvellement et réclamer leurs récompenses en fonction de l’utilisation du service. Une fois que nous avons scruté les données, il est apparu que la majorité des clients ne revenaient jamais sur le tableau de bord après s’être inscrits. Après analyse et mise en perspective avec la nature du produit que nous proposions, nous avons compris que nos attentes quant à la façon dont les clients utiliseraient le tableau de bord ne correspondaient pas à la réalité. Nous avons décidé de fermer le tableau de bord, jugeant que son coût de maintenance n’était pas justifié pour notre petite équipe. Nous avons tout migré vers des notifications par email et SMS, ce qui a entraîné un bien meilleur engagement de la part des clients, qui pouvaient ainsi consulter leurs économies et réclamer leurs récompenses de façon beaucoup plus efficace.
Pouvez-vous partager un exemple où les retours utilisateurs ont conduit à un véritable pivot dans votre stratégie de développement produit ?
Une façon dont la stratégie de Bestow a évolué au fil du temps concerne la manière dont nous percevons la capacité des clients à gérer eux-mêmes le processus d'assurance vie. Bestow a commencé comme une entreprise directe-au-consommateur visant à permettre aux particuliers d'obtenir rapidement et facilement une couverture d'assurance vie de façon indépendante, avec le moins d'aide possible d'un agent. Au fur et à mesure que nous avons développé notre offre Entreprise, une part significative de cette offre soutient leur réseau de distribution par agents. En tant qu'entreprise directe-au-consommateur, nous avons optimisé le parcours pour que les clients puissent tout gérer eux-mêmes. Cependant, en collaborant étroitement avec les agents d'assurance vie, nous avons constaté combien leur implication et leurs conseils sont essentiels dans le processus, ce qu'ils ne peuvent fournir qu'avec l'accès approprié aux informations et aux outils. Bien que de nombreux clients puissent obtenir de l'assurance vie de manière autonome, il reste de nombreux aspects pour lesquels l'intervention d'un agent est indispensable pour les aider à prendre les bonnes décisions financières. Ainsi, nous avons compris qu'il faut trouver un équilibre entre offrir aux individus des capacités en libre-service tout en donnant aux agents les moyens d'accompagner leurs clients à des moments clés du processus.
Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez partager un déjeuner privé, et pourquoi ?
J’aimerais avoir l’opportunité de m’asseoir avec Tobi Lütke, le fondateur et PDG de Shopify. Je suis impressionné par ce qu’il a construit depuis zéro et j’admire les principes sur lesquels il a fondé Shopify. J’ai écouté plusieurs interviews de podcast avec lui et je suis à chaque fois marqué par la profondeur de réflexion qu’il applique à tout ce qu’il entreprend. J’aimerais entendre des anecdotes sur ce qu’il a appris au fil du temps en matière de développement de produits.
