Dustin Vaughan d’Asensus Surgical : Les 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement de produits

Avez-vous des mentors ou des expériences qui ont particulièrement influencé votre approche du développement produit et de l’expérience utilisateur ?

Joseph Fisher était mon manager durant mon passage chez Apple, et il a été l’un des responsables matériels de l’iPod. Il était doté d’un esprit brillant et d’une discipline d’ingénieur exceptionnelle. La culture chez Apple consiste à mener le développement produit d’une manière très particulière, difficile à comparer à celle d’une autre entreprise. Peu d’organisations disposent de la capacité, des ressources ou de la discipline pour aborder le développement de produits comme Apple sait le faire. La manière dont Joseph a accompagné et géré notre groupe d’ingénieurs, tout en maîtrisant la pression du pipeline et en nous accordant une grande flexibilité et confiance, a été essentielle pour ma compréhension du développement de produit.

On dit parfois que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager l’histoire de l’erreur la plus drôle que vous ayez faite à vos débuts ? Pouvez-vous nous dire quelle leçon vous en avez tirée ?

Au cours de mon passage dans la première entreprise de dispositifs médicaux avec laquelle j’ai travaillé, nous avons fait un peu de conseil en conception de circuits intégrés radio-fréquence (RFIC) et nous avons construit une carte de test complexe et volumineuse, où nous avons détecté une erreur de conception. J’étais bien sûr très contrarié par ce dysfonctionnement, et nous avions passé toute la matinée à essayer d’isoler le problème, sans y parvenir. Il y avait un court-circuit quelque part sur la carte qui était en fait dû à notre choix de processus. Mon supérieur de l’époque, Jon Jorgenson, qui était l’ingénieur le plus déterminant de ma carrière—il est malheureusement décédé environ un an après cet épisode—est venu vers moi alors que je tentais de résoudre le problème et nous a proposé d’aller déjeuner. Il nous a conduits jusqu’à sa voiture, en a sorti des câbles de démarrage, les a raccordés à la carte, puis à la batterie de sa voiture, et le court-circuit a immédiatement sauté. Il l’a transformé en fusible. Ma première pensée a été : « C’est fou ! » Les cartes coûtaient à elles seules plus de 20 000 $ chacune, et nous n’en avions que trois, et c’était une véritable méthode de force brute. Je n’oublierai jamais ce jour—il neigeait en Caroline du Nord, ce qui est très rare, et il a lancé la carte dans la neige en disant : « Allons déjeuner. » En utilisant la batterie de voiture pour court-circuiter ces deux pistes, il a généré un courant suffisant pour brûler ce court-circuit et l’ouvrir.

Les jeunes ingénieurs ont tendance à croire que chaque erreur sera fatale pour leur carrière. Ce matin-là m’a semblé être une épreuve insurmontable et j’étais profondément embarrassé. Et puis, voilà un ingénieur expérimenté qui jette une carte électronique précieuse dans la neige, et c’était du génie. J’ai compris que des erreurs arriveront, et qu’il faut savoir garder le sourire en chemin. Et cela doit être accepté culturellement au sein de votre organisation, si vous voulez réussir.

Quel pensez-vous être votre moment professionnel décisif ?

Je pense que, d’un point de vue professionnel, le moment le plus décisif a été ma décision de revenir chez Asensus Surgical. J’étais un « boomerang », j’ai travaillé ici trois ans, puis je suis revenu après une pause de deux ans. Je suis parti pour rejoindre une autre grande entreprise de dispositifs médicaux, et j’ai constaté à quel point le rythme de la recherche et du développement en phase initiale me manquait. J’ai aussi réalisé la passion que j’avais développée pour la chirurgie. J’avais quitté l’entreprise pour intégrer une équipe d’anesthésie, ce que j’ai apprécié, mais je me surprenais à souhaiter être de l’autre côté de la table opératoire. Quitter la structure et les revenus de ces grandes entreprises au profit de structures plus petites comportant des risques peut déconcerter certaines personnes. Mais pour moi, j’ai bien plus d’enthousiasme pour mon travail chez Asensus Surgical et j’adore la façon dont cette société fonctionne.

Pouvez-vous raconter une période difficile rencontrée à vos débuts ? Avez-vous envisagé d’abandonner ? Où avez-vous puisé la motivation de poursuivre malgré les difficultés ?

J'ai traversé une période difficile lorsque Jon Jorgenson, mon mentor, est décédé au début de ma carrière. Il est mort de façon inattendue au moment même où il finançait personnellement notre travail. J’ai donc perdu mon mentor, un grand ami et mon emploi en un seul appel téléphonique, ce qui fut assurément difficile. Même si cela a été éprouvant, je savais que c’était ma passion et que j’allais poursuivre dans ce domaine. Je n’ai jamais pensé à abandonner, car je savais ce que je devais faire ensuite et je voulais continuer dans le secteur des dispositifs médicaux. 

Comment restez-vous informé des tendances du marché et des évolutions dans le domaine de la gestion de produit ?

Je me tiens au courant de l'actualité à travers les réseaux sociaux et les principaux médias, et je participe à des événements de l'industrie. Je trouve également très utile de créer intentionnellement des occasions pour mon équipe de mener des recherches et de présenter des technologies ou des idées qu’ils pourraient avoir. En interne, nous encourageons une structure qui demande aux personnes de rédiger un rapport sur leurs apprentissages après avoir participé à une conférence ou à un salon professionnel. Nous demandons qu’ils présentent une intervention de 15 à 20 minutes sur leurs enseignements ou points clés suite à l’événement. Cela encourage nos équipes à réfléchir de façon transversale au sein de l’organisation. 

Quel rôle la collaboration interfonctionnelle joue-t-elle dans l’accélération des cycles de développement produit, et comment favorisez-vous une collaboration efficace entre différentes équipes et départements ?

Les cycles de développement produit réussis permettent une collaboration et une innovation aussi bien horizontales que verticales, apportant une approche plus globale au développement du produit. Notre organisation s’appuie sur de multiples compétences et styles pour aborder un problème ou un produit, ce qui aboutit généralement à des résultats plus efficaces et efficients. Nous bénéficions aussi de communications et de collaborations fréquentes entre départements pour garantir que l’équipe R&D soit alignée sur nos objectifs commerciaux et nos attentes. Et surtout, dans le domaine des dispositifs médicaux, il nous faut souvent travailler selon les exigences réglementaires d’agrément et d’approbation. Il est donc crucial de faire preuve d’une grande rigueur dans la coordination avec nos équipes des affaires réglementaires et d’ingénierie qualité.

D’après votre expérience, quels sont « Les 5 habitudes qui peuvent accélérer les cycles de développement de produit » ?

1 . Se concentrer grâce à la structure et aux processus

Dans le développement de produit, tout le monde souhaite obtenir toujours plus dans leurs appareils ou produits. Le « plus » est l'une de mes philosophies les moins appréciées dans ce domaine. Lors de la phase d’idéation, c’est génial, mais il faut ensuite essayer de condenser ce que vous développez et donner à votre équipe la possibilité d’exécuter un plan viable. Il nous incombe de créer un environnement où l’on n’essaie pas d’accommoder trop de choses différentes. Il n’est pas possible de modifier la portée du projet très tardivement, que ce soit en phase de conception-réalisation ou, pire, plus tard pendant la production ou la vérification. Pour contourner cela, vous devez disposer d’une structure organisationnelle et de processus en développement de produit qui laissent la place aux erreurs et aux défis.

2 . Prendre des risques ! Mais quand ?

L'industrie des dispositifs médicaux attire généralement des profils prudents, et nous devons prendre en compte le risque constamment. Le risque dicte une grande partie de la conception des produits et peut souvent nuire à leur succès. Par exemple, beaucoup de start-ups technologiques de la Silicon Valley reposent sur la prise de risque et réussissent souvent grâce à leur génie et à l’enthousiasme pour leur solution. Dans le domaine des dispositifs médicaux, il faut s’assurer de laisser la place à la prise de risques dès le début du cycle de développement. Veillez à ce qu’il existe des opportunités suffisantes pour intégrer des technologies qui n’ont pas encore été développées pour votre application ou avec lesquelles votre équipe n’est pas encore experte. Prenez tous ces risques et assurez-vous de les tenter le plus tôt possible afin de pouvoir retirer certains risques techniques du plan produit si nécessaire. Vous devez exécuter, réussir ou échouer, puis passer à la suite. 

3 . Améliorer la rapidité des flux financiers et l’efficacité des achats

Économiser de l’argent est un objectif évident, et la préoccupation n’est pas tant le montant dépensé que la manière dont on le dépense. Les processus d'approbation deviennent fréquemment assez lourds, même s’ils sont conçus avec de bonnes intentions. Nous savons que garantir la viabilité du produit et comprendre le processus sont essentiels à la réussite, mais le temps est aussi un facteur clé de la rentabilité. Je fais de mon mieux pour mettre en place un processus efficace, offrant beaucoup de liberté d’action, tout en maintenant la responsabilisation. 

4 . Isoler, planifier et aligner autour du matériel minimal viable

Dans mon domaine, nous isolons les plans et alignons autour d’un produit minimal viable, c’est-à-dire la version la plus simple du produit qui répondra à votre problématique. Comme je donne la priorité au développement matériel pour permettre l'avancée logicielle, je mets toujours l’accent sur le développement d’une plateforme matérielle robuste et stable afin que le reste de notre équipe logicielle internationale puisse accéder à un plan pour leurs efforts de développement le plus tôt possible. En alignant et en tenant les délais sur la partie hardware, vous pouvez accélérer le développement et augmenter rapidement vos efforts.

5 . Essais à blanc disciplinés et efforts d’évaluation d’ingénierie

Les équipes qui manquent de discipline reçoivent les pièces ou les sous-ensembles, puis se retrouvent face à la nécessité de trouver comment les tester. Il faut s’assurer de disposer d’une méthodologie très cohérente pour les tests, l’évaluation, la vérification et la validation, dès le début du projet, ainsi que d’objectifs clairement définis pour chaque phase de construction. 

Quels sont les écueils courants que vous voyez fréquemment chez les équipes produits lorsqu'elles cherchent à accélérer leurs cycles de développement, et comment peut-on les éviter ?

Les entreprises rencontrent souvent des problèmes lorsqu'elles ne sont pas alignées sur les objectifs ou les résultats, ou qu'elles essaient d'accomplir des tâches dans un délai inapproprié. Les équipes peuvent aussi se retrouver piégées lorsqu'elles ajoutent une complexité inutile à leurs produits. Pour éviter ces écueils, il est essentiel d'être attentif à l'immaturité de l'ingénierie système, qui pousse souvent les équipes à précipiter le processus dès le début et conduit finalement à des problèmes par la suite. Le risque est un facteur majeur, et porter des risques techniques trop loin dans le cycle de développement peut être très préjudiciable. Comme je l’ai déjà dit, il faut encourager autant que possible la prise de risques aux tout premiers stades du développement pour éviter ces problèmes plus tard.

Pouvez-vous partager un exemple d’une situation où vous avez dû faire un compromis difficile entre la rapidité et la qualité lors d’un cycle de développement produit, et quel a été le résultat de cette décision ?

Dans le secteur de la santé, les enjeux sont si importants que l’on ne peut pas sacrifier la sécurité, et il faut avoir la flexibilité nécessaire pour ajuster le calendrier si besoin. Les autres arbitrages concernent alors les coûts, les défis d’ingénierie ou de petites fonctionnalités. Vous ne voulez pas diluer la valeur ou l’efficacité de votre produit avec une fonctionnalité inaboutie. J’opte donc toujours pour une approche « moins c’est mieux » afin de garantir que ce qui est livré sur le terrain fonctionnera parfaitement.

À quel point une approche basée sur les données est-elle importante dans le développement produit, et pouvez-vous partager une expérience où les données ont significativement influencé votre processus de décision ?

Les ingénieurs sont naturellement des décideurs guidés par les données la plupart du temps. Il peut être difficile d’obtenir des données explicites sans une grande base d’utilisateurs, c’est pourquoi nous adoptons souvent une approche hybride et essayons de valoriser la voix du client. Cette méthode peut s’avérer extrêmement utile dans le développement de dispositifs médicaux, notamment pour des caractéristiques comme l’ergonomie. Souvent, il faut simplement faire confiance à son meilleur jugement, en tenant compte de l’expérience de l’entreprise et de sa connaissance du marché du produit. 

Pouvez-vous nous faire part d’un cas où un retour utilisateur a conduit à un changement majeur dans votre stratégie de développement produit ?

Notre produit actuel, le système chirurgical Senhance®, possède un système de suivi oculaire actif qui permet au chirurgien de manipuler le champ de vision endoscopique en fonction de l’endroit où il pose son regard sur l’écran. Certaines autres fonctions de nos premières versions utilisaient un détecteur de mouvement de la tête, mais nous avons constaté que ces détecteurs étaient moins efficaces lorsque le chirurgien portait certains types de masques chirurgicaux. Nous avons donc décidé de rendre notre algorithme et notre approche plus précis, car il faut prendre en compte tous les éléments supplémentaires présents en salle d’opération, comme la charlotte et le masque. Il est extrêmement précieux d’offrir aux chirurgiens ou clients la possibilité d’expérimenter les premiers stades du développement, car nous recevons des retours de ce type qui sont essentiels. 

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous aimeriez prendre un petit-déjeuner ou un déjeuner privé, et pourquoi ?

J’aimerais en fait discuter avec quelqu’un qui dirige un groupe d’ingénieurs de développement ou de concepteurs d’algorithmes, dans un autre secteur où la sécurité est critique. Je m’intéresse à la façon dont d’autres utilisent l’IA et résolvent les grands problèmes de sécurité du monde, que ce soit dans la médecine, l’aviation ou l’automobile.  

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