Joe Kleinwaechter d’ADP : les 5 meilleures façons d’améliorer l’expérience utilisateur de votre produit

Avez-vous eu des mentors ou des expériences qui ont particulièrement influencé votre approche du développement produit et de l'expérience utilisateur ?

Je ne suis pas quelqu’un qui a vraiment des héros. Je trouve que chacun a quelque chose d’important à m’apprendre et j’essaie simplement de découvrir ce que c’est. C’est un peu un jeu. Il y a cependant deux grands penseurs qui ont beaucoup influencé la façon dont j’opère aujourd’hui. Marcus Buckingham a eu un impact majeur sur mon style de management dès le premier moment où j’ai lu « First Break All the Rules ». J’ai tellement été ravi d’apprendre, en rejoignant ADP, que Marcus faisait partie du personnel ici. L’autre personne pour laquelle je suis absolument passionné, c’est Daniel Kahneman, le père de l’économie comportementale. Beaucoup de paradoxes auxquels j’avais été confronté lors de mes premiers travaux de recherche avec les utilisateurs de nos produits ont alors trouvé une explication.

On dit parfois que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pourriez-vous partager une histoire sur la plus drôle des erreurs que vous avez commises à vos débuts ?

Vous sollicitez vraiment ma mémoire là ! Avant l’époque des téléphones portables, j’ai travaillé sur un produit similaire aux vieux talkie-walkies Push-to-Talk, sauf que notre radio cellulaire permettait de se connecter à n’importe qui aux États-Unis. Ces appareils étaient exclusivement conçus pour les premiers intervenants d’urgence afin de les aider lors de catastrophes. L’un des défis à cette époque était de gérer le transfert d’un appel entre deux antennes relais à très grande vitesse. Notre cahier des charges exigeait un transfert d’appel réussi à 95 MPH. Vous imaginez mon plan de test. Je suis monté dans la voiture et j’ai pris la route de campagne avec la radio à la main. Vous pensez que l’agent de police qui m’a arrêté aurait fait preuve de plus d’indulgence sachant que je testais un appareil qui lui serait utile. J’ai beaucoup appris sur le fait de prendre les plans de test au pied de la lettre et que les simulateurs, bien que moins amusants, peuvent vous éviter une contravention.

Quel a été pour vous le moment « phare » de votre carrière ?

J’ai une fois postulé pour diriger une équipe assez récente qui essayait de concevoir un système de gestion de dispositifs vraiment innovant pour des distributeurs de billets à travers le monde. Le problème, c’est que ce projet stagnait depuis de nombreuses années. Comme on me l’a dit le premier jour : « Si on avait un compilateur qui pouvait transformer PowerPoint en code, on serait sauvés ». Je savais que ce projet avait déjà trois ans de retard quand je suis arrivé et que beaucoup d’autres s’y étaient cassé les dents avant moi, mais c’est ça qui m’a donné envie. J’allais être celui qui sauverait la situation. Mon ego s’engageait plus que ce que je pouvais assumer. Il y avait de très bonnes raisons pour lesquelles les autres avaient échoué. Ce n’étaient pas des amateurs — c’était des gens brillants. Je devais penser que j’étais plus malin. Un an et demi plus tard, j’ai mis fin à mon expérience de poste la plus courte. Même si nous avons avancé, ce n’était pas suffisant. Le système était voué à l’échec et mon ego est tombé dans le piège.

Aujourd’hui encore, avant de me lancer dans un projet à l’historique compliqué, j’examine bien plus en profondeur le contexte. Je fais mes propres recherches sur les causes réelles de l'échec et j’évalue si ces conditions existent toujours. J’ai appris à éviter certains projets sauf si le contexte peut évoluer. J’ai appris que le moment le plus risqué pour un manager, c’est juste après un grand succès.

Pourriez-vous partager une histoire sur les moments difficiles rencontrés au début de votre parcours ? Avez-vous déjà envisagé d'abandonner ? Où avez-vous trouvé la force de continuer malgré les difficultés ?

Ce n'est pas lorsque j'ai commencé, mais plutôt en cours de route. En tant que leader en ingénierie, j'ai eu la chance d’avoir des équipes incroyablement talentueuses, notamment dans une start-up qui a connu le succès. Un jour, mon patron, qui était aussi un ami proche, m’a demandé de mettre à profit cette expérience en prenant la tête d’un produit que nous avions acquis et qui rencontrait de grandes difficultés pour réussir. Beaucoup d’autres avaient essayé et perdu la bataille. Après un an de direction sans succès, tout comme les autres avant moi, mon patron m’a convoqué dans son bureau et m’a annoncé que j’étais assigné à un « projet spécial ». Nous savons tous ce que cela signifie. Cela m’a plongé dans une crise d’identité de deux semaines jusqu’au jour où j’ai décidé que je n’allais pas chercher un autre emploi. À la place, j’allais traiter cette mission comme s’il s’agissait du poste le plus important de l’entreprise. Un an plus tard, j’ai surpris tous ceux qui pensaient que je devais partir et l’on m’a demandé de créer la toute première équipe UX de l’entreprise.

Peu de temps après, je me souviens avoir eu ma première conversation avec notre nouveau directeur général et je lui ai demandé quel était le premier critère qu’il recherchait lors du recrutement de talents. Il a répondu : « Les coups au corps. » Si un leader n’a pas affronté une crise existentielle au travail et montré qu’il sait répondre de manière puissante, il n’est pas prêt à travailler pour lui. Je n’ai jamais oublié ces deux mots.

Comment priorisez-vous l’expérience utilisateur lors du développement d’un nouveau produit et quelles étapes suivez-vous pour vous assurer que le produit final répond aux besoins et aux attentes de vos utilisateurs cibles ?

Eh bien, c’est facile. Puisque je dirige l’UX de notre entreprise, j’accorde toujours la priorité à l’expérience utilisateur au-dessus de tout. Chez ADP, notre slogan est Toujours Concevoir pour les Personnes. Lorsqu’une entreprise est aussi focalisée sur le design qu’elle ose le revendiquer publiquement, la priorisation devient bien plus facile.

Lors du développement d’un nouveau produit, nous nous concentrons vraiment sur le modèle de triade : Viable, Faisable et Désirable. Cela signifie que les responsables produits, UX et développement sont liés dès le tout début. Cela n’a pas toujours été le cas. Nous venions d’une organisation orientée service et sommes désormais en bonne voie pour devenir une entreprise technologique guidée par le design. C’est un véritable changement de mentalité et je suis très fier de la rapidité avec laquelle cela s’est fait.

S’assurer que le produit répond aux besoins de nos utilisateurs cibles passe entièrement par l’évaluation itérative. On développe une hypothèse, on la teste auprès du public cible le plus tôt possible—et souvent. On s’ajuste si besoin. Ce n’est vraiment pas si compliqué. Fini le temps des grandes surprises où l’on ne savait pas si le produit allait fonctionner comme le client l’attendait, car ceux-ci sont désormais impliqués très tôt et testent les prototypes.

Pouvez-vous partager des stratégies pour recueillir et analyser efficacement les retours des utilisateurs ?

Il y en a tant, mais cela se résume à une idée fondamentale : bien faire les choses sur le plan scientifique. Le principal défi en UX, c’est que tout le monde a, à juste titre, un avis sur ce qui est bien ou mal. De plus, ces avis sont renforcés par plus de 300 biais cognitifs différents. Nous devons souvent affronter des opinions telles que « nous n’avons pas besoin de recherche, c’est évident ». Je déteste le mot « évidence ». Oui, parfois, on peut prendre un pari sur quelque chose de moins risqué qu’un autre, mais rien n’est évident lorsqu’il s’agit de vraiment comprendre le besoin du consommateur, tant que l’on n’a pas recueilli de données. Donc, toute recherche que nous menons doit résister à la critique. Si nous ne faisons pas les choses correctement sur le plan scientifique, nos résultats ne valent guère mieux qu’un avis personnel. Faites de la science. Les insights viendront ensuite.

Pouvez-vous partager un exemple de retour utilisateur qui vous a conduit à apporter des modifications significatives à l’expérience utilisateur d’un produit, et comment avez-vous intégré ce feedback dans le processus de développement ?

Lorsque les commerçants ont massivement adopté les cartes à puce, la plupart des terminaux de paiement ont dû être mis à jour avec un nouveau logiciel. Cela ne pouvait se faire qu’en insérant un dispositif USB dans la base du terminal, puis en téléchargeant un nouveau logiciel, une opération longue. Notre équipe UX avait rédigé des instructions détaillées pour réaliser ce processus en plusieurs étapes, qui a ensuite été testé auprès de certains de nos clients. Normalement, cela aurait dû être relativement simple. Ne prêtant pas suffisamment attention aux données démographiques, nous n’avons pas remarqué qu’une grande partie de notre clientèle était composée de propriétaires de petits commerces, souvent bien plus âgés que la population générale. Nous avons vite découvert que l’insertion de ce petit dispositif USB était assez difficile, en particulier pour ceux avec une mobilité réduite. Nous avons également constaté que beaucoup de nos clients vivaient dans des zones très isolées, utilisant des connexions satellite ou très lentes et peu fiables. Le risque d’échec du téléchargement était alors beaucoup trop élevé, et nous avons trouvé que ces personnes n’arrivaient pas à installer le nouveau logiciel.

Ces difficultés étaient d’ordre physique et technique, mais elles faisaient partie intégrante de l’expérience. Nous avons dû passer à un dispositif USB plus grand et restructurer le processus de téléchargement en anticipant que des interruptions surviendraient et qu’il faudrait pouvoir reprendre là où on s’était arrêtés.

Comment équilibrez-vous le besoin de simplicité et de facilité d’utilisation avec des fonctionnalités plus complexes ou avancées dans un produit, et quelles stratégies utilisez-vous pour que les utilisateurs puissent naviguer parmi ces fonctionnalités sans être submergés ?

Ah, c’est l’un de mes sujets préférés parce que c’est un défi particulièrement présent chez ADP, où nous essayons de résoudre les mêmes enjeux pour des entreprises de 5 personnes que pour celles de 60 000 ou plus. Nous avons développé un modèle opérationnel interne que nous appelons « complexité progressive ». Il faudrait un certain temps pour en expliquer tous les détails, mais au cœur de tout cela se trouve une compréhension stricte et un focus sur les véritables Jobs-To-Be-Done.

Les JTBD, dans la définition d’Ulwick et s’ils sont bien définis, restent statiques pendant une très longue période. Ce qui change, c’est la technologie qui les sert et l’expérience utilisateur qui les met en œuvre. Il y a donc effectivement des tâches qui sont les mêmes pour une entreprise de 5 personnes que pour une entreprise de 60 000 personnes. Oui, beaucoup de choses diffèrent dans la manière dont elles sont accomplies, en raison notamment de la spécialisation des rôles, des réglementations de conformité, etc., mais dans l’ensemble, il s’agit simplement de transférer de l’argent d’une entreprise à un individu en réponse au travail accompli. La complexité progressive est la correspondance de ces JTBD communs avec chaque nouvelle complexité rencontrée à mesure que l’entreprise grandit. Ce ne sont pas des étapes numériques, mais plutôt une adaptation continue.

Quelles sont certaines des stratégies que vous avez utilisées pour rendre votre produit plus « attachant » et augmenter la rétention des utilisateurs ?

Je déteste le mot « collant ». Les toiles d’araignée sont collantes. La barbe à papa est collante. À moins de travailler chez 3M, très peu d’adultes aiment le collant. J’ai travaillé pour une entreprise qui créait un logiciel de paiement de factures pour les banques. C’était un produit d’appel pour les banques, qu’elles acceptaient parce qu’une fois que l’utilisateur avait entré toutes ses factures, il se rendait vite compte qu’il était prisonnier de la banque, car le travail pour tout annuler était pénible. En partant, j’ai réussi à faire en sorte que les gens arrêtent de parler de “collant” en remplaçant le mot “collant” par “otage”. Et cela a fonctionné.

La meilleure façon d’augmenter la rétention des utilisateurs est simplement de les aider à accomplir leurs tâches mieux que la concurrence. C’est une partie de la vision de notre équipe : « Offrir des expériences fiables qui aident les gens à exceller dans leur travail. » Nous le vivons chaque jour. Ce n’est qu’à ce moment-là que l’on peut atteindre l’étape de la pyramide des besoins où le logiciel devient personnel et significatif pour l’utilisateur.

D’après votre expérience, quelles sont les façons les plus efficaces de mesurer le succès de l’expérience utilisateur d’un produit, et comment ces données peuvent-elles être utilisées pour améliorer continuellement le produit au fil du temps ?

La seule manière de mesurer le succès de l’expérience utilisateur d’un produit est par les résultats des tâches accomplies. Tout le reste n’est qu’un succès potentiel. Comme beaucoup d’autres, nous avons choisi d’adopter le cadre Google HEART car il permet de mesurer ce que nous estimons être les rares résultats critiques. Il nous donne aussi la flexibilité de définir ce que nous devons mesurer pour calculer le score HEART, puisque nos produits ont tous des points critiques différents.

D’après votre expérience, quels sont vos « 5 meilleurs moyens d’élever l’expérience utilisateur de votre produit » ?

1. Embauchez des personnes insatiablement curieuses. La curiosité résout beaucoup de problèmes en développement produit. Les personnes curieuses ne sont jamais satisfaites, elles écoutent bien plus que les autres et leur envie d’apprendre est très contagieuse.
2. Ne limitez pas la conception au seul UX. Oui, nous sommes ceux qui sont responsables de la qualité finale du design et généralement ceux qui possèdent la version finale des illustrations, des données de recherche et du contenu. Laissez vos chefs de produit ou vos développeurs dessiner des prototypes de ce qu’ils imaginent. Qu’ils vous parlent de “recherches” qu’ils ont réalisées eux-mêmes. Ils sont en phase d’idéation, et même si l’idée ou la donnée n’est pas durable, il est très probable que vous découvriez quelque chose lors de l’échange. C’est souvent dans ces interactions et ces difficultés qu’ils apprendront aussi ce qui fait la spécificité du métier d’UXer.
3. Battez-vous de toutes vos forces pour qu’il n’y ait aucune barrière entre vous et l’utilisateur de votre produit. Je suis un grand fan de Teresa Torres depuis ses débuts en écriture. Ses modèles sur la « découverte continue » sont excellents. Son objectif de parler à au moins un client chaque semaine est dans le cœur de chaque UXer, mais se heurte souvent à la bureaucratie ou à la complexité d’une entreprise, surtout lorsqu’elle s’agrandit. Trouvez un modèle qui vous y mène. C’est impératif.
4. S’il y a de l’art dans l’innovation et le design, restez fidèle à la méthode scientifique : formuler une hypothèse, tester, apprendre et s’adapter encore et encore. Gardez à l’esprit que nous devons vraiment savoir comment mesurer correctement, et à quel point il est important d’infirmer une hypothèse pour progresser dans la bonne direction.
5. Tombez amoureux du problème, pas de la solution. Dès que vous concevez une solution, elle ne vous appartient plus. Cherchez la critique, acceptez les remises en question, et n’arrêtez pas tant que vous n’aurez pas réellement résolu le problème au niveau nécessaire. Si vous voyez votre solution comme une extension de vous-même, vous vivrez une expérience difficile dans ce domaine.

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous rêveriez de partager un petit-déjeuner ou un déjeuner privé, et pourquoi ?

Il s’agirait sans aucun doute du chef d’orchestre du Boston Philharmonic Youth Orchestra et auteur de mon livre préféré, « The Art of Possibility », Ben Zander. Ben a radicalement changé ma façon de voir le monde, passant d’un état d’esprit de rareté à un esprit d’abondance. J’ai arrêté de penser en termes de jeux à somme nulle. Il m’arrive désormais de jouer du piano d’une fesse décollée du siège. Je parle à mes équipes et je les ai invitées à l’exercice de donner un A en début d’année. Je recherche des yeux brillants. Un penseur vraiment incroyable.

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