Media rakastaa korostaa niiden startup-yritysten tarinoita, joista on tullut ”yksisarvisia”. Harvat kuitenkaan oppivat tuntemaan niiden yritysten tarinoita, jotka ovat saavuttaneet paljon merkittävämmän virstanpylvään – tuote-markkinasopivuuden. Tänään haluan käydä kanssasi läpi muutaman kiinnostavan tuote-markkinasopivuusesimerkin ja poimia niistä oppeja.
Miksi tuote-markkinasopivuudella on merkitystä
Tuote-markkinasopivuus osoittaa, että mitä tahansa rakensit ja markkinoitkin, on menestynyt markkinoilla ja sillä on käyttäjäkunta, joka pitää tuotteestasi ja maksaa siitä mielellään. Tuote-markkinasopivuus tarkoittaa, että:
- Pystyt vastaamaan kohdemarkkinasi tarpeisiin menestyksekkäästi.
- Hinnoittelusi sopii kohderyhmillesi, eikä sinulla ole ongelmia tulevan kannattavuuden kanssa.
- Asiakkaiden pysyvyys on hyvällä tasolla, asiakaspoistuma hallittavissa ja asiakastyytyväisyys korkea (esimerkiksi korkea Net Promoter -pistemäärä).
- Markkinointistrategiasi ja -kanavasi (esimerkiksi suusanallinen markkinointi, sähköposti ja niin edelleen) pystyvät tavoittamaan ostajapersoonasi tehokkaasti ja mahdollisesti tuomaan sinulle riittävästi asiakkaita hyvän markkinaosuuden saavuttamiseksi.
Tuote-markkinasopivuuden löytäminen on olennainen virstanpylväs mille tahansa startup-yritykselle ja sen tuotehallintatiimille, sillä sen saavuttaminen auttaa yritystäsi toimimaan kestävällä tavalla erittäin kilpailluilla markkinoilla ja luo perustan tulevalle kasvullesi.
Aloitetaan nyt matkamme luultavasti tunnetuimmasta PMF-tarinasta: Airbnb:stä.
Esimerkki 1: Airbnb:n epätavallinen lähestymistapa kohdeasiakkaiden tavoittamiseen
Kaikkien suosikkimajoituksen varauspalvelu ei aina näyttänyt yhtä hyvältä kuin nykyään. Itse asiassa tältä Airbnb:n (eli AirBed&Breakfastin) ensimmäinen versio näytti.
Airbnb on kuitenkin kulkenut pitkän matkan ensimmäisen julkaisunsa jälkeen. Hienon verkkosivuston lisäksi se on nykyään myös verkkomarkkinoiden toiseksi suurin varauspalvelu, jolla oli vuonna 2021 yksinään 6 miljoonaa kohdelistausta ja 300 miljoonaa varausta.
Tämä valtava menestys oli seurausta Airbnb-tiimin kovasta työstä ja luovasta lähestymistavasta PMF:n löytämiseen ja palvelun kasvattamiseen. Haluatko tietää, miten he sen tekivät?
Miten Airbnb saavutti PMF:n
Kaikki alkoi, kun Joe Gebbia ja Brian Chesky (Airbnb:n perustajat) olivat myöhässä San Franciscossa sijaitsevan asuntonsa vuokrasta ja saivat idean majoittaa kotiinsa pari suunnittelijaa, jotka olivat tulossa konferenssiin, saadakseen vuokran maksettua.
He tiesivät, etteivät ihmiset välttämättä tuntisi oloaan mukavaksi asuessaan jonkun toisen talossa. Siksi he rakensivat luottamusta herättääkseen yksinkertaisen verkkosivuston, jolla he tarjosivat palvelujaan IDSA:n (tunnettu yhdysvaltalainen suunnittelukonferenssi) osallistujille.
Tämä onnistui, sillä he päätyivät majoittamaan pari tapahtuman osallistujaa.
Se antoi heille idean perustaa palvelu, joka yhdistäisi edullista majoitusta etsivät ihmiset niihin, jotka olivat valmiita majoittamaan vieraita huoneistoissaan.
He eivät kuitenkaan olleet varmoja, löytyisikö maailmalta ihmisiä, jotka olisivat halukkaita vuokraamaan huoneistojaan. Niinpä he lähtivät Denveriin rekrytoimaan mahdollisia majoittajia pari viikkoa ennen DNC:tä.
Sen jälkeen Airbnb-tiimi lisäsi verkkosivustolleen karttatoiminnon, jonka avulla käyttäjät pystyivät löytämään majoittajia kiinnostuksen kohteensa läheltä (tässä tapauksessa kyseessä oli konferenssikeskus, jossa DNC järjestettiin).
Tämä ”hakkerointi” onnistui, ja Airbnb:stä tuli pian monien tapahtumapaikan lähellä sijaitsevan huoneiston varaamista haluavien konferenssiosallistujien ensisijainen palvelu.
Kun Airbnb-tiimi tiesi, että sen palvelulla oli sekä kysyntää (matkailijat) että tarjontaa (majoittajat), se alkoi keskittyä kasvuun.
He olettivat, että hyvännäköiset kuvat kodeista johtaisivat useampiin varauksiin. Niinpä he palkkasivat ammattivalokuvaajan, joka vieraili Airbnb:ssä listatuissa kohteissa ja otti niistä upeita kuvia. Tuloksena oli näiden huoneistojen varausten kolminkertaistuminen ja Airbnb:n kasvun merkittävä vauhdittuminen.
Lopulta Airbnb-tiimi keksi nerokkaan (ja ehkä ei aivan eettisen) keinon antaa isäntien julkaista ilmoituksen automaattisesti uudelleen Craigslistissa bottien ja komentosarjojen avulla. Näin isännät pystyivät tavoittamaan suuremman yleisön matkailijoita, jotka olisivat kiinnostuneita heidän asunnoistaan, ja samalla välttämään vaivan, joka aiheutuisi rekisteröitymisestä ja ilmoituksen manuaalisesta julkaisemisesta tällä ilmoitussivustolla.
Kaikkien näiden hakkerointikeinojen ja nokkelien taktiikoiden ansiosta Airbnb pystyi pian osoittamaan, että sen palvelulla ja liiketoimintamallilla oli selkeä tuotteen ja markkinoiden yhteensopivuus.
Mitä voimme oppia Airbnb:stä
Vaikka monet meistä saattavat suhtautua Craigslist-ideaan kielteisesti, voimme kaikki olla yhtä mieltä siitä, että Airbnb:n tiimi teki erinomaista työtä tuotteensa rakentamisessa ja että heidän kokemuksestaan kannattaa oppia. Mielestäni tässä tarinassa on kaksi keskeistä opittavaa asiaa:
Keskeisten hypoteesien edullinen validointi: Ei ollut sattumaa, että korostin edellä olevassa tarinassa kolmea lausetta – ne kaikki ovat Airbnb:n keskeisiä hypoteeseja. Kaksi ensimmäistä edustivat palvelun tarjontaa ja kysyntää, kun taas kolmas oli esimerkki kasvuhypoteesista.
Gebbia ja Chesky tiesivät, että heidän ideansa oli riskialtis ja että ihmiset eivät välttämättä pitäisi Airbnb:tä hyödyllisenä. Niinpä he löysivät edullisia tapoja testata keskeisiä hypoteesejaan ennen kuin investoisivat lisää aikaa ja rahaa palveluunsa.
Asiakaspalvelutestauksen nokkela hyödyntäminen: Ennen minkään rakentamista tiimi yritti toteuttaa asian ensin manuaalisesti. Kaksi näkyvää esimerkkiä tästä olivat se, kun tiimi lähti hankkimaan isäntiä ennen DNC-tapahtumaa, ja se, kun he palkkasivat ammattivalokuvaajan.
Asioiden tekemistä manuaalisesti kutsutaan myös asiakaspalvelutestaukseksi. Se on yksi tunnetuista taktiikoista hypoteesien validointiin, ja sen avulla voit onnistua ideasi kanssa tai epäonnistua siinä ennen kuin investoit siihen perustuvan tuoteominaisuuden rakentamiseen.
Have an account? Log In
Esimerkki 2: Segmentin tuotteen suunnanmuutos sen jälkeen, kun sen alkuperäiselle idealle ei löytynyt PMF:ää
Saatat tunnistaa Segmentin yhdeksi asiakasdatan käsittelyn alan merkittävistä toimijoista. Mutta tiesitkö, että se sai alkunsa työkaluna, jonka avulla professorille pystyi kertomaan olevansa hämmentynyt luennon aikana?
Aivan oikein, sen alkuperäinen nimi oli ClassMetric, ja se näytti tältä.
Tämä kuvakaappaus on peräisin UC Berkeleyn luennolta, jonka loppuosa oli opiskelijoille hieman vaikea ymmärtää, sillä hämmennyksen taso (kaavion punainen viiva) saavutti huippunsa.
Miten Segment saavutti PMF:nsä
Ennen kuin Segment saavutti PMF:nsä, sen taustalla olevat ihmiset kamppailivat selviytyäkseen ClassMetricina.
Heidän ideansa vaikutti aluksi riittävän hyvältä. Se onnistui jopa hankkimaan $600k:n sijoituksen. Tämä tapahtui kuitenkin ennen kuin he olivat rakentaneet MVP:n (elinkelpoisen vähimmäistuotteen) ja testanneet sitä opiskelijoilla.
Kun heillä oli toimiva tuote valmiina, he levittivät sitä eri yliopistoihin ja alkoivat testata sitä opiskelijoilla. Heidän havaintonsa eivät olleet rohkaisevia. Suurin osa opiskelijoista viesti keskenään ja professorin kanssa sosiaalisen median tai sähköpostin välityksellä. Vain 20% opiskelijoista käytti ClassMetricia, kun siihen tarjoutui mahdollisuus.
Tämä tarkoitti, ettei tarve, jonka he pyrkivät täyttämään ClassMetricillä, ollut riittävän vahva saamaan opiskelijoita muuttamaan nykyisiä tapojaan ja siirtymään sovelluksen käyttäjiksi.
Niinpä tiimi päätti hylätä ClassMetricin ja työskennellä toisen tuotteen parissa. Sen nimi oli Segment.io. Se oli tuoteanalytiikkatyökalu, joka oli erikoistunut segmentointiin. Tämäkin idea epäonnistui, sillä he eivät saaneet yhtäkään asiakasta vuoden kuluessa sen parissa työskentelystä.
He olivat kuitenkin kehittäneet tämän ajanjakson aikana myös toisen työkalun Segment.io:n tueksi. Se oli tietokantaratkaisu, joka pystyi keräämään, järjestämään ja jakamaan käyttäjätietoja. Toisin kuin päätuote, tämä ratkaisu saavutti merkittävää kiinnostusta ja siitä tuli pian Segment-tiimin päätuote. Tietokantatyökalu oli niin menestyksekäs, että perustajat myivät sen lopulta Twiliolle hintaan $3.2 billion.
Mitä voimme oppia Segmentiltä
Segmentin kokemus on melko ainutlaatuinen, ja voimme ehdottomasti oppia siitä. Tässä on kaksi tärkeintä oppia, jotka haluan nostaa esiin heidän tarinastaan:
Testaa keskeiset hypoteesisi ennen MVP:n rakentamista: Kyllä, MVP:n keskeinen tehtävä on myös testata hypoteeseja, mutta on olemassa paljon edullisempia tapoja saada varhainen käsitys ideasi elinkelpoisuudesta ennen kehitystyön aloittamista. Olemme laatineet kokonaisen oppaan startup-ideoiden validoimisesta, josta saat lisää tietoa aiheesta.
Suunnan muuttaminen on täysin hyväksyttävää: Jos ideasi epäonnistuu, älä vielä ajattele luovuttamista. Voit aina muuttaa tuotteesi suuntaa ja kokeilla jotain muuta. Suunnan muuttaminen on normaalia ja varsin yleistä startup-maailmassa. Joskus huomaat, että juuri yksi sivutyökaluistasi on se, jota ihmiset todella haluavat.
Tiesitkö, että sekä Gmail että Google Ads olivat Googlen sisäisiä työkaluja ennen kuin niistä tuli erittäin suosittuja? Tämä riittäköön esimerkiksi.
Esimerkki #3: Trilogy käyttää arvolupaus edellä -lähestymistapaa tarjotakseen käyttäjilleen parempaa ”taikaa”
Trilogy Education oli teknologia-alan boot camp -palvelu, joka aloitti toimintansa New Yorkissa vuonna 2015. Palvelun tavoitteena oli tarjota potentiaalisille asiakkaille teknologia-alan koulutusta epäperinteisessä muodossa sekä kuroa umpeen opiskelijoiden unelmatyön ja -ammatin välistä kuilua.
Palvelun kurssien epäonnistumisaste oli aluksi 50 % (opiskelijat olivat tyytymättömiä ja vihaisia ja vaativat hyvityksiä), mutta sen taustalla oleva tiimi onnistui pian saamaan palvelun takaisin raiteilleen ja solmimaan 750 miljoonan dollarin yritysostoa koskevan sopimuksen.
Seuraavaksi katsotaan, miten he selättivät haasteensa ja saavuttivat PMF:n.
Miten Trilogy saavutti PMF:n
Parantaakseen kurssiensa tyytyväisyysastetta ja luodakseen palvelulle mahdollisuuden skaalautua (50 prosentin epäonnistumisasteella se ei olisi mitenkään voinut skaalautua), tiimi päätti luoda opiskelijoilleen ”taianomaisen” kokemuksen ja keskittää ponnistelunsa tämän ”taian” lisäämiseen.
Taianomainen kokemus koostui seuraavista viidestä osa-alueesta:
Trilogyn tiimi alkoi uudistaa opetusmenetelmiä, kurssien opetussuunnitelmia, opettajien opetustyylejä ja muita palvelunsa osa-alueita saavuttaakseen erinomaisuuden näillä viidellä alueella.
Mitataakseen ponnistelujensa tuloksia tiimi määritteli joukon KPI-mittareita, kuten kurssien NPS:n ja niiden opiskelijoiden prosenttiosuuden, jotka kokivat jäävänsä ”ilman tukea”, ja alkoi mitata niitä jokaisen kurssin jälkeen.
Näiden tietojen avulla he alkoivat tunnistaa prosessiensa heikkoja kohtia ja iteroida korjausten toimittamiseksi niihin.
Kaikkien näiden ponnistelujen tuloksena oli selkeä tuote–markkina-sopivuus sekä 2U:n – yhden koulutusteknologia-alan jättiläisistä – tekemä tarjous startupin ostamisesta.
Mitä voimme oppia Trilogyltä
Trilogyn taustalla oleva tiimi onnistui hienosti ratkaisemaan palvelunsa ongelmat, ja tässä on, mitä voimme oppia heiltä:
Määrittele KPI-mittarit ja mittaa niitä järjestelmällisesti: Jos haluat parantaa jotain tuotteessasi, sinun on ensin mitattava sitä. Trilogy onnistui määrittelemään ”taikansa” ja mittaamaan sitä edustavia KPI-mittareita järjestelmällisesti. Tämä prosessi auttoi heitä muodostamaan selkeän kokonaiskuvan suorituskyvystään ja paikantamaan heikot alueet.
Keskity parantamaan asettamiasi KPI-mittareita: Keskittymällä niiden heikkojen kohtien korjaamiseen, jotka olit tunnistanut KPI-seurannan avulla, pystyt vähitellen parantamaan asiakaskokemustasi ja lopulta löytämään oman ”taika-alueesi”.
Esimerkki #4: PaintBerrin klassinen Lean-malli ”onnistuneeseen epäonnistumiseen”
PaintBerri on verkossa toimiva maalausohjelmisto ja yhteisö, jossa taiteilijat voivat luoda ja tehdä yhteistyötä.
Toisin kuin muut tässä esitellyt startupit, jotka saavuttivat PMF:n onnistuneesti, tämä on tarina ”onnistuneesta PMF:n saavuttamatta jättämisestä”. Aivan oikein, en kirjoittanut sanaa ”onnistuneesti” väärin, sillä tämä on tarina oikeaoppisesta epäonnistumisesta (epäonnistuminen on pivotoinnin tavoin täysin hyväksyttävää!).
Miten PaintBerri etsi PMF:äänsä
No, ehkä sanan ”epäonnistuminen” käyttäminen on hieman ankaraa PaintBerrin vuonna 2014 perustaneelle Katherine Tungille, jolla oli aktiivinen ja tuotteesta pitänyt käyttäjäkunta.
Tuote itsessään oli valtava menestys, mutta kaupallistaminen esti tiimiä kehittämästä PaintBerriä aktiivisesti. Vaikka alustalla oli paljon aktiivisia ja innostuneita käyttäjiä, tuotteen ratkaisemien käyttäjien ongelmien merkitys ei ollut riittävän suuri, jotta käyttäjät olisivat alkaneet maksaa siitä.
Pidän tätä ”onnistuneena epäonnistumisena”, koska PaintBerrin tiimi hyödynsi tuotteen kehittämisessä ja validoinnissa Lean-lähestymistapoja. He pystyivät keskeyttämään startupin toiminnan varhaisessa vaiheessa tuhlaamatta omaa tai potentiaalisten sijoittajiensa rahaa.
PaintBerrin tiimi luki useita Lean-kehittämistä käsitteleviä kirjoja, kuten Dan Olsenin Lean Product Playbook -kirjan (suosittelen sinua lukemaan sen myös) ja noudatti rakenna–mittaa–opi-periaatetta. He rakensivat pienen MVP:n, jonka he jakoivat 500 henkilön suljetulle betayhteisölle. Sen jälkeen he kehittivät julkisen beetaversion, joka näytti tältä:
Julkinen beta keräsi alustalle noin 6 000 taiteilijaa ja maalaria, ja tiimi alkoi validoida ja oppia.
Keräämällä sekä määrällistä että laadullista asiakaspalautetta kyselylomakkeilla ja haastatteluilla Katherine pystyi tunnistamaan tuotteen keskeisen ominaisuusjoukon, joka tuotti eniten arvoa heidän käyttäjilleen (se oli heidän sosiaalinen yhteistyöpakettinsa), ja keskittymään sen kehittämiseen entistä enemmän.
Tämän lisäksi he alkoivat kokeilla erilaisia ansaintamenetelmiä ja mitata niiden suorituskykyä. Tällöin tiimi sai selville, että heillä oli hyvä ongelman ja ratkaisun yhteensopivuus (koska ihmiset pitivät tuotteesta), mutta ei tuote–markkinaosumaa, sillä maksuhalukkuudesta ei ollut konkreettisia merkkejä.
Mitä voimme oppia PaintBerriltä
On hienoa koota oppeja menestystarinoista, mutta epäonnistumisista oppiminen on paljon arvokkaampaa. PaintBerrin tapauksessa heidän ”onnistunut epäonnistumisensa” opettaa meille, että:
Kaikkien lean-kehityksen parhaiden käytäntöjen noudattaminen ei takaa menestystä: Lean Startup -menetelmä ei ole ihmeratkaisu. Se ei takaa 100-prosenttista menestystä ideoillesi. Sen sijaan se varmistaa, että epäonnistut aikaisessa vaiheessa käyttämättä ideaan liikaa aikaa ja resursseja.
Epäonnistuminen on täysin hyväksyttävää: Ennen menestyvän startup-yrityksen rakentamista perustajat yleensä epäonnistuvat muutaman kerran ja oppivat virheistään. Epäonnistumista ei pidä vältellä tai hävetä. Ainoa asia, joka tässä on otettava huomioon, on varmistaa, että epäonnistut ajoissa välttääksesi ajan ja rahan tuhlaamisen.
Esimerkki 5: Novosin olemassa olevan yhteisön hyödyntäminen tuote–markkinaosuman saavuttamiseksi
Novos oli alun perin analytiikkatyökalu pelaajille, joiden avulla he pystyivät visualisoimaan pelisuoritustaan ja kehittämään sitä. Tuotteen rahaksi muuttaminen osoittautui liian vaikeaksi, joten he siirtyivät pian tarjoamaan pelaajille räätälöityjä harjoitteluohjelmia.
Alkuperäisestä ideasta poiketen toinen idea onnistui ja Novos saavutti tuote–markkinaosuman. Katsotaan nyt, miten he sen tekivät ja mitä voimme oppia Novosin tiimiltä.
Miten Novos saavutti tuote–markkinaosuman
Ennen itse tuotteen rakentamista Novosin tiimi oli jo koonnut merkittävän pelaajien ja harrastajien yhteisön Discordiin ja Overwolfiin.
He hyödynsivät tätä yhteisöä testatakseen tuotettaan ja kerätäkseen palautetta sekä keskeisistä käyttötapauksista että ansaintamahdollisuuksista. PaintBerrin tavoin he havaitsivat, ettei arvolupaus ollut tarpeeksi vahva, jotta pelaajat olisivat maksaneet analytiikkatyökalusta.
Niinpä he keskustelivat useiden tuhansien (!!!) yhteisönsä jäsenten kanssa ja saivat selville, että monet heistä jakoivat harjoitteluoppaita PDF-muodossa keskenään yhteisön kautta. Tästä syntyi idea räätälöidyistä harjoitteluohjelmista.
Yhteisö otti sen nopeasti käyttöön ja alkoi maksaa siitä. Tämä veto oli Novosille merkki siitä, että se voisi siirtyä yhteisön ulkopuolelle ja saavuttaa tuote–markkinaosuman.
Mitä voimme oppia Novosilta
Novosin historiasta saatava keskeinen oppi on luultavasti ilmeinen. Sinun kannattaa hyödyntää kohdeyleisösi verkko- ja muita yhteisöjä, sillä ne tarjoavat sinulle arvokasta palautetta ja ryhtyvät varhaisiksi omaksujiksi.
Esimerkki 6: Superhuman saavutti tuote–markkinaosuman keskittymällä johtavaan mittariin
Viimeinen esimerkkimme tuote–markkinaosumasta kertoo Superhumanista, joka on sähköpostiohjelma ja auttaa sinua olemaan erittäin tuottava sähköpostiviestinnässäsi.
He aloittivat monien vaikeuksien keskellä (ensinnäkin he julkaisivat liian myöhään), mutta onnistuivat lopulta ratkaisemaan suurimman osan ongelmistaan ja loivat sen jälkeen viitekehyksen tuote–markkinaosuman saavuttamiseen – minkä he myös tekivät!
More Articles
Miten Superhuman saavutti tuote–markkinaosuman
Tämä niin kutsuttu viitekehys perustui siihen, että tuote–markkinaosumasta tehtiin mitattava asettamalla sille KPI ja suunnittelemalla sitten prosessi kyseisen KPI:n parantamiseksi, kunnes he saavuttivat tuote–markkinaosuman.
Superhumanin perustaja Rahul Vohra valitsi keskeiseksi KPI:ksi Sean Ellisin testin. Suoritettuaan testin varhaisilla omaksujilla tiimi sai selville, että niiden käyttäjien osuus, jotka olisivat olleet ”erittäin pettyneitä”, jos Superhumania ei olisi olemassa, oli 22 % (alle vaaditun 40 prosentin vertailuarvon).
Niinpä tiimi päätti keskittyä sen ryhmän kipupisteisiin, joka oli ”jokseenkin pettynyt”, selvittää, mitkä heidän puutteellisesti palvellut tarpeensa olivat, ja täyttää ne uusilla ominaisuuksilla.
Johtavan mittarin mittaamiseen ja sen parantamiseen perustuva viitekehys onnistui, sillä tiimi saavutti pian 58 prosentin tason ja tuote–markkinaosuman.
Mitä voimme oppia Superhumanilta
Superhumanin tarina osoittaa, että tuote–markkinaosumaa voi mitata onnistuneesti johtavien mittareiden avulla. Meillä on itse asiassa kokonainen opas aiheesta tuote–markkinaosuman analysointi, jossa opetetaan, miten se tehdään.
Sopivuus on löydettävissä!
Tuote–markkinaosuman saavuttaminen on luultavasti suurin haaste, jonka startup-yritys joutuu kohtaamaan. Onneksi monet muut ovat jo käyneet tämän läpi ja kartuttaneet huomattavan määrän tietoa, jonka avulla voit välttää sudenkuopat matkasi varrella.
Toivon, että näistä tarinoista opitut opit auttavat sinua löytämään oman PMF:si jonain päivänä. Ennen sitä suosittelen kuitenkin lukemaan myös pari muuta hyödyllistä opasta, jotka kollegani ovat valmistelleet sinulle. Erityisesti voit tutustua oppaisiimme seuraavista aiheista:
- Tuotteen käyttöönotto
- Tuote–markkinaosumastrategia
- Sidosryhmien hallinta
- Ja PRD-dokumenttien laatiminen.
Meillä on myös uutiskirje, jonka tilaamalla saat käyttöösi runsaasti tällaisia tuotehallinnan hyödyllisiä sisältöjä!
