Uuden johtajan toimintasuunnitelma: tärkeimmät ensimmäiset askeleesi ensimmäisessä johtajan tehtävässäsi

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Hannah Clark: Uuden työn aloittaminen on aina iso asia – opittavana on prosesseja, navigoitavana erilaisia persoonallisuuksia ja ymmärrettävänä monimutkaisia ongelmia. Uuden työn aloittaminen johtajan tehtävässä on kuitenkin aivan eri asia. Vastassasi ovat kaikki tavanomaiset uuden työn oppimiskäyrät, mutta sopeudut niihin ympäristössä, jossa panokset ovat suuremmat, odotukset todennäköisesti epärealistisia ja katseita kohdistuu sinuun paljon.

Vieraana on tänään Yue Zhao, johtajien valmentaja ja The Uncommon Executiven perustaja. Yue on työskennellyt vuosia johtotehtävissä monenkokoisissa yrityksissä FAANG-yrityksistä kasvuyrityksiin. Nyt hän auttaa uusia ja kokeneita johtajia navigoimaan saavutusten tasolla, johon monet meistä pyrkivät, mutta jolle harvat todella astuvat.

Keskustelimme johtajaelämään liittyvistä myyteistä, täysin uudenlaiseen dynamiikkaan sopeutumisesta ja keskustelun loppupuolella hän hahmotteli myös tärkeitä vaiheita, joita et löydä 90 päivän menestyssuunnitelmastasi. Aloitetaan.

Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin. Tänään vieraana on Yue Zhao.

Yue, kiitos paljon, että tulit mukaan.

Yue Zhao: Mukava olla täällä.

Hannah Clark: Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi?

Yue Zhao: Toki. Aloitin urani konsultoinnissa McKinseyllä valmistuttuani korkeakoulusta. Päädyin lopulta teknologia-alalle perustamalla viinien verkkokauppayrityksen yhdessä muiden kanssa ja toimimalla sen jälkeen ensimmäisenä tuotepäällikkönä Thumbtackilla, paikallisten palveluiden markkinapaikalla. Viiden vuoden jälkeen siirryin Instagramiin, jossa johdin ominaisuus- ja profiilitiimejä.

Tein Metan sisällä vielä pari siirtymää ja otin lopulta vastaan digitaalisen terveydenhuollon startup-yritys Fuzzyn tuotepäällikön ja myöhemmin teknologiajohtajan tehtävät. Yritys keskittyi lemmikkien etäterveydenhuoltoon. Sen jälkeen halusin hyödyntää kaikkea kokemaani hieman eri tavalla ja siirryin kokoaikaisesti valmentamisen, opettamisen ja kirjoittamisen pariin.

En olisi urani alussa osannut odottaa tällaista polkua, mutta olen erittäin tyytyväinen siihen, mihin olen päätynyt.

Hannah Clark: Kuulostaa hienolta urapolulta. Olen todella innoissani siitä, että voit jakaa kokemuksiasi kanssamme, koska keskitymme tänään siirtymiseen ensimmäiseen tuoteliiketoiminnan johtajan tehtävään. Harvat meistä pääsevät etuoikeutetusti tällaiseen rooliin, ja siirtymä on hyvin erilainen kuin mikään muu, jonka olemme saattaneet tehdä.

Olet aiemmin maininnut, että yksi suurimmista muutoksista on tiimikeskeisestä näkökulmasta siirtyminen yrityskeskeiseen ajatteluun johtajan tehtävässä. Voisitko kertoa siitä hieman? Miltä tämä ajattelutavan muutos näyttää käytännössä?

Yue Zhao: Kun etenemme organisaation hierarkiassa, ajattelemme usein omaa tiimiämme edustamamme toiminnon ytimenä. Tuoteihmisille se tarkoittaa muita tuotepäälliköitä. Yleisesti tuotepäälliköille siihen kuuluvat tuotepäälliköt, insinöörit, suunnittelijat ja ehkä data- ja tutkimustiimit.

Olet kuitenkin edelleen teknologian kuplassa ja ajattelet sitä ensimmäisenä tiiminäsi. Johtajatasolla tärkein ero on se, että ensimmäiseksi tiimiksi muodostuvat muut johtoryhmän jäsenet eli organisaation muut varatoimitusjohtajat ja vastaavat johtajat. Kyse on ensinnäkin ajattelutavan muutoksesta. Useimmille on luonnollista, että ongelman, kysymyksen tai suoritettavan asian kohdalla käännytään insinöörien, oman tiimin, oman ryhmän, muiden tuotepäälliköiden tai esihenkilön puoleen. Kaikki tapahtuu oman toiminnon ja alueen sisällä.

Johtajan tehtävässä ensimmäiset ihmiset, joiden puoleen sinun oikeasti pitäisi kääntyä, voivat olla myyntijohtaja, markkinointijohtaja tai lakiasiainjohtaja. Tämä voi tuntua hyvin epäintuitiiviselta ensimmäistä kertaa johtajan tehtävään siirtyvästä. Luontainen taipumus on ajatella: ”Varmistan, että tuote toimii hyvin.”

Haluat varmistaa, että yhteistyö tekniikan ja suunnittelun kanssa toimii ja että nämä asiat ovat edelleen tärkeitä. Ainutlaatuinen tehtäväsi on kuitenkin saada kaikki toiminnot työskentelemään yhdessä poikkitoiminnallisissa, koko yritystä koskevissa hankkeissa. Sen asettaminen ensimmäiseksi tavoitteeksi oman tiimin sijaan voi olla monille hyvin epäintuitiivinen muutos.

Hannah Clark: Voin kuvitella.

Puhutaan hieman johtoryhmän dynamiikasta. Se on varmasti erilaista kuin oman erityisalueesi sisällä. Miten uudet tuotejohtajat voivat lähestyä suhteiden rakentamista myynnin, lakiasioiden ja muiden toimintojen kollegoihin, joiden kanssa heillä ei ehkä ole aiemmin ollut paljon mahdollisuuksia työskennellä?

Yue Zhao: Erinomainen kysymys. Sanoisin itse asiassa, että se alkaa jo ennen johtajatasolle siirtymistä. Huomaat usein, että ihmisillä, jotka ovat päässeet tutustumaan eri toimintoihin esimerkiksi määräaikaisten tehtäväkiertojen tai monipuolisten kokemusten kautta, on etulyöntiasema ja paremmat mahdollisuudet päätyä johtotehtäviin. On erittäin tärkeää ymmärtää, miten myynnin ja lakiasiain kanssa työskennellään, milloin politiikka-asiantuntijat ja talousjohtaja otetaan mukaan sekä miten taloudesta ja neljännesvuosituloksista puhutaan.

Ajattelu alkaa siis jo kauan ennen tehtävään siirtymistä: on ymmärrettävä, mitkä ovat liiketoiminnan eri osat ja toiminnot, miten ne liittyvät toisiinsa, mikä niitä motivoi ja miten ne toimivat.

Johtajana tehtävään astuessa on ensiksi ymmärrettävä tiimin dynamiikka ja se, miksi sinut palkattiin. Korostan tätä usein, koska ihmiset tuovat uuteen rooliin mukanaan paljon historiaa ja kokemusta. Heillä on ajatus siitä, miten asioiden pitäisi toimia tai miten he kuvittelevat asioiden toimivan, ja millainen tuotteen rooli tässä kokonaisuudessa on.

Kun aloitat, tärkeintä on selvittää nopeasti, pitävätkö oletuksesi siitä, miten asiat tässä uudessa ympäristössä todella toimivat. Vietät aikaa hallituksen, toimitusjohtajan, perustajien ja muun johtoryhmän kanssa. Tärkeimmät kysymykset ovat mielestäni: Mitkä ovat prioriteettinne?

Mitä odotatte tuotetehtävässä toimivan henkilön tekevän? Mitkä ovat haasteita, joiden toivoisitte meidän ratkaisseen jo vuosi sitten? Mitä toivotte tässä tehtävässä olevan henkilön ratkaisevan tai mitä meidän pitäisi yrityksenä ratkaista yhdessä? Kyse on siis oman tehtävän selvittämisestä. Se kuulostaa hieman hassulta, mutta mitä todella yrität saada aikaan?

Ja miksi sinut tuotiin mukaan? Joissakin tilanteissa tämä on hyvin selvää jo haastatteluprosessin aikana: yrityksessä kaikki ovat yhtä mieltä siitä, että kyseessä ovat kaksi polttavaa ongelmaa, joiden sammuttamisessa tarvitsemme apuasi. Toisissa tilanteissa, kuten omassa tapauksessani Fuzzylla, asia oli epäselvä.

Kun kysyin eri ihmisiltä, sain erilaisia vastauksia heidän näkökulmistaan riippuen. Osa työtä oli siis selvittää, mitä meidän ryhmänä pitäisi saada aikaan ja miksi, sekä varmistaa yhteinen suunta. Kyse on viime kädessä koko yrityksen tärkeimpien prioriteettien selvittämisestä yhdessä muun yrityksen kanssa – ei vain tuotetoiminnon tärkeimmistä prioriteeteista.

Hannah Clark: Valtava ajattelutavan muutos.

Kun puhumme yhteistyöstä muiden johtajien kanssa ja oman tehtävän selvittämisestä, tärkeä osa sitä on palautteen saaminen ja vahvojen viestintäyhteyksien luominen. Mitkä strategiat olet kokenut tehokkaiksi psykologisen turvallisuuden luomisessa? Tehtävä on vaativa, epävarmuutta on paljon ja etenkin ensimmäistä kertaa johtajan roolissa toimittaessa tuntemattomia asioita riittää.

Miten luot psykologista turvallisuutta muiden johtajien kanssa ja ylläpidät aitoa kaksisuuntaista viestintää tiimisi kanssa?

Yue Zhao: Sekä kollegoiden että oman tiimin kanssa on tärkeää tiedostaa valta-asemien erot. Ihmiset eivät mielellään puhu vallasta, mutta minä puhun siitä, koska organisaation ja eri toimintojen sisällä on valtaeroja. Mitä suurempi valtaero on, sitä epätodennäköisemmin saat kuulla totuuden. Näin ihmiset toimivat. Kun he puhuvat henkilölle, jolla heidän käsityksensä mukaan on paljon enemmän valtaa, he kertovat pääasiassa hyviä asioita.

He jättävät osan asioista kertomatta – eivät välttämättä tarkoituksella peittele niitä, mutta jättävät osan todellisuudesta kertomatta. He saattavat ajatella pelosta tai siksi, etteivät halua sinun joutuvan käsittelemään asiaa, koska sinulla on heidän mielestään paljon tärkeämpiä asioita hoidettavana.

Tämä on hyvä pitää mielessä. Johtajana pyrin kollegoideni kanssa aina selvittämään, miten voin rakentaa luottamukseen perustuvan suhteen, jossa meillä on samat kannustimet. Rehellisten suhteiden suurin este on mielestäni se, että ihmisillä on erilaiset motiivit ja he kokevat tavoitteidensa olevan erilaisia.

Myynti saattaa yrittää saavuttaa neljännesvuositavoitteensa, kun taas tuotetiimi haluaa rakentaa pitkän aikavälin infrastruktuuria. Tämä on yksinkertainen klassinen esimerkki, mutta siinä koetaan, että tavoitteet eivät kohtaa. Mitä sinä yrität saada aikaan verrattuna siihen, mitä minä yritän saada aikaan? Yksi ensimmäisistä asioista onkin selvittää: Mitkä ovat yhteiset tavoitteemme?

Mitkä ovat yhteiset kannustimemme? Mitä haluamme saavuttaa yhdessä? Sovitaan siitä ensin. Sitten palaamme yrityskeskeiseen ajatteluun: yleensä yhteinen suunta löytyy siitä, että molemmat haluavat yrityksen menestyvän ja kasvavan.

Saatatte ajatella eri aikajänteitä, mutta yhteinen visio on olemassa. Se on lähtökohta. Tiimien kanssa on lisäksi tärkeää sanoa hyvin suoraan ja toistuvasti, että haluat rehellistä palautetta. Kun joku tulee luoksesi epäröiden eikä tiedä, olisiko hänen pitänyt ottaa asia esiin tai voiko se rajoittaa hänen uraansa, rohkaise häntä tavalla, joka tuntuu hänestä turvalliselta, julkisesti tai yksityisesti.

Sano: ”Olen todella iloinen, että toit tämän esille. Tiedän, että se saattoi pelottaa ja ettet ollut varma, mutta olen todella iloinen, että kerroit siitä.” Jos henkilö tuntee olonsa mukavaksi, voit tehdä siitä myös esimerkin: ”Tämä henkilö toi asian esiin, ja se oli hienoa. Jos muilla on tähän liittyviä ideoita, ehdotuksia tai haasteita, haluaisin kuulla niistä lisää.”

Tätä pitää sanoa ehkä kymmenen kertaa useammin kuin luulet tarpeelliseksi, kunnes siitä tulee osa toimintatapaa: ”Aivan, näin Yue toimii. Hän haluaa vain tietää.” Turvallisuuden luominen tarkoittaa sitä, että sanot: ”Olen iloinen, että kerroit. Olen iloinen, että puhumme tästä, koska tämä on tärkeä asia ottaa esille.”

Hannah Clark: Pidän tuosta näkökulmasta. Se soveltuu mielestäni kaikenlaisiin tehtäviin. Rakentavan kritiikin vastaanottamiseen tottuminen on erittäin tärkeä taito. Se on vaikea kynnys ylittää, mutta muuttaa asioita valtavasti.

Yue Zhao: Tässä yhteydessä ajattelen myös, että ihmiset pelkäävät joskus antaa rakentavaa palautetta, koska he näkevät sen henkilökohtaisena asiana. ”Sinun pitäisi tehdä tämä paremmin.” Tällainen muotoilu tekee asiasta hyvin henkilökohtaisen, ja sitä voi olla vaikea esittää oikein.

Sen sijaan voit sanoa: ”Yrityksellä on tämä ongelma”, ”Tiimeillämme on tämä ongelma” tai jopa ”Minullakin on tämä ongelma.” Tee siitä oma asiasi: ”Minulla on haaste, joka saa minut käyttämään paljon aikaa asian X tekemiseen.” Tällaiset kehystykset ovat paljon ”turvallisempia”, koska et hyökkää toista henkilöä vastaan etkä aseta häntä puolustuskannalle. Sanot vain: ”Minulla on tämä ongelma”, ”Näen tämän ongelman” tai ”Yleisesti näen tiimeillä tämän ongelman.”

Kyse ei ole heistä, etenkään jos kyseessä on uusi johtaja. He eivät välttämättä ole tehneet mitään väärää. Kyse on yksinkertaisesti ongelmasta, jonka näen ja jonka ratkaisemisella voisi olla merkittävä vaikutus.

Hannah Clark: Teit viime vuonna jakson tunneälystä tuotejohtamisessa. Sen keskeinen oppi oli palautteen henkilökohtaistamisen välttäminen ja keskittyminen siihen, mikä teko ja lopputulos olivat. Kun poistamme asian henkilökohtaisesta tasosta, oletamme hyvän tahdon ja positiivisen aikomuksen, mikä vie pitkälle.

Kun toimimme tämän ajattelutavan mukaisesti, teemme vain sen, mikä on tavoitteidemme kannalta parasta – emme siksi, että ajattelisimme toisella olevan henkilökohtainen puute.

Vaihdetaan hieman aihetta ja puhutaan johtajaelämään liittyvistä mielikuvista. Tämä on varmasti monille este, kun he pohtivat urakehitystä johtotehtäviin. He saattavat olla epävarmoja siitä, miten se vaikuttaa arkeen tai mistä heidän täytyy luopua menestyäkseen sillä tasolla.

Mitkä ovat yleisiä tehtävään liittyviä myyttejä, jotka saattavat estää lahjakkaita, luonnostaan johtavia ihmisiä hakeutumasta johtotehtäviin?

Yue Zhao: Ensimmäinen on mielestäni se, että johtajat työskentelevät ympäri vuorokauden eivätkä voi viettää henkilökohtaista elämää työnsä ulkopuolella. Tämä on hyvin yleinen käsitys. Kun kysyn ihmisiltä, miksi he eivät halua harkita etenemistä urallaan, se on usein suuri syy. Niin miehet kuin naisetkin sanovat, etteivät halua käyttää kaikkea valveillaoloaikaansa työhön.

Tähän liittyy ajatus siitä, että työ on äärimmäisen stressaavaa ja päätökset jatkuvasti hyvin haastavia. Kaikki eivät halua sellaista stressitasoa. On totta, että johtajatasolla – tai millä tahansa tasolla – on tehtäviä, joissa työ vie kaiken ajan ja stressi on suurta.

Suurissa yrityksissä on kuitenkin esimerkiksi Metan kaltaisia ympäristöjä, joissa tietyt yrityksen prioriteetit ja niitä vastaavat tiimit toimivat hyvin intensiivisesti. Me tapasimme Zuckin kuukausittain, ja COVID-19-pandemian aikana joskus viikoittain. Se oli erittäin stressaavaa: työskentelit ympäri vuorokauden, koska olit juuri ollut yhdessä kokouksessa ja seuraava kokous Zuckin kanssa oli jo edessä.

Metan sisällä oli kuitenkin myös tiimejä, joissa toiminta oli hyvin vakaata. Strategia oli pysynyt samana kaksi vuotta, kaikki olivat olleet siellä kymmenen vuotta ja kaikki tiesivät, mitä tapahtuisi huomenna, ensi viikolla ja seuraavalla neljänneksellä. Tilanne oli paljon vakaampi.

Sama koskee yrityksen kehitysvaiheita. Jos yrität löytää tuote–markkina-sopivuutta tai hankkia seuraavaa rahoituskierrosta, stressiä on paljon enemmän ja päätöksiä on tehtävä jatkuvasti. Jos olet toimeenpanovaiheessa ja strategia on jo päätetty, voit keskittyä sen toteuttamiseen.

Silloin pystyt hallitsemaan aikatauluasi ja kalenteriasi paremmin. Sama pätee johtajan tehtäviin. Kaikilla tasoilla on vaihteluväli. Jos työn ulkopuolinen elämä on sinulle tärkeä prioriteetti, on olemassa tuotejohtajan, teknologiajohtajan ja jopa toimitusjohtajan tehtäviä, joissa työaika on lähempänä yhdeksää viittä ja viikonloput ovat vapaita.

Johtajana olet toki usein ensimmäinen yhteyshenkilö, jos jotakin menee pieleen, joten hätätilanteita tulee aina. Myös toimialan dynamiikka vaikuttaa. Joillakin aloilla tapahtuu paljon asioita, joihin et voi vaikuttaa, ja viime hetken tilanteita syntyy jatkuvasti. Toiset alat ovat rauhallisempia ja suurin osa asioista on hallinnassasi.

Kannattaa tarkastella ympäristön dynamiikkaa. Johtajan aseman ja päätösvallan voi saavuttaa myös tehtävässä, jossa ympäristö ei muutu koko ajan eikä keskellä yötä tarvitse jatkuvasti vastata viesteihin.

Hannah Clark: On hyvä kuulla, ettei stereotyyppi ole yleispätevästi totta. Olen iloinen, että toit esiin yrityksen koon ja kypsyysasteen merkityksen. Kuten tiedämme, varatoimitusjohtajan, tuoteliiketoiminnan johtajan, tuotejohtajan ja monien muiden korkean tason tuotetehtävien sisältö voi olla hyvin erilainen yrityksen koosta, kypsyysasteesta ja olemassa olevasta johtamisen dynamiikasta riippuen.

Kun työskentelet asiakkaidesi kanssa ja he siirtyvät johtajan tehtävään, miten autat heitä mukauttamaan lähestymistapaansa näiden asiayhteyksien perusteella?

Yue Zhao: Siksi pidän valmentamisesta niin paljon. Jokainen ihminen ja tilanne on ainutlaatuinen. Sinulla on henkilö, hänen historiansa, kokemuksensa, vahvuutensa, maailmankuvansa ja arvonsa.

Sitten on ympäristö: yrityksen koko, vaihe, muun tiimin kokoonpano. Kun nämä yhdistetään, harvoin löytyy toista täsmälleen samanlaista paria. Samankaltaisuuksia voi olla, ja niiden perusteella voi tehdä päätelmiä, mutta ihmisen ja hänen ympäristönsä yhdistelmä on hyvin ainutlaatuinen.

Valmennuksessa keskityn yhtä paljon siihen, miten henkilö ymmärtää, ennakoi ja tulkitsee ympäristöään kuin siihen, mitä hänen pitäisi muuttaa. Ihmiset tulevat joskus luokseni sanoen: ”Tässä ovat asiat, jotka minun täytyy oppia. Minun pitää viestiä paremmin ja hankkia nämä taidot.”

Vastaan: ”Hienoa. Jos haluat oppia ne, opi ne. Katsotaan kuitenkin myös ympäristöäsi. Miten sinut on asetettu tehtävään? Missä vaiheessa yrityksesi on? Ketkä ympärilläsi ovat? Keitä tiimissäsi on ja mitkä ovat heidän vahvuutensa?”

Tarkastelemme, miten olet vuorovaikutuksessa ympäristösi kanssa, mitä tuot siihen ja mitä saat takaisin. Joskus sinun tarvitsee tuoda esiin jokin muu asia, jonka jo osaat, ja saada siten erilaisia vastauksia. Se voi muuttaa käsitystäsi siitä, mikä on mahdollista ja millainen tekemisesi mahdollinen tarina tai lopputulos voisi olla.

Hannah Clark: Mielenkiintoista. Pidän lähestymistavasta.

Olen utelias hallituksen ja sijoittajien kanssa työskentelystä. En tiedä, oletko nähnyt Severance-sarjaa, mutta varmasti osa kuuntelijoista on. Siinä hallitus tuntuu kaukaiselta ja uhkaavalta asialta, johon kenelläkään johtajatason alapuolella ei juuri ole yhteyttä.

Se vaikuttaa epämääräiseltä ja pelottavalta, kunnes olet tehtävässä, jossa olet suoraan yhteydessä hallituksen jäseniin ja ymmärrät, että hekin ovat ihmisiä.

Yue Zhao: Vieras planeetta. Olemme saaneet heihin yhteyden.

Hannah Clark: Haluaisin kuulla, millaista on todella tulla tilanteeseen, jossa olet kahden kesken tekemisissä hallituksen jäsenten tai sijoittajien kanssa. Mitä ensikertalaisten johtajien pitäisi erityisesti tietää näiden suhteiden tehokkaasta hoitamisesta?

Yue Zhao: On olemassa vitsi siitä, että kaikilla on aina esihenkilö. Jotkut ajattelevat, että johtajatasolle päästyään voi tehdä mitä haluaa. Sitten he muistavat hallituksen.

Et voi tehdä aivan mitä haluat. Kun yrityksestä tulee julkinen, odotuksia yrityksen suoriutumisesta on vielä enemmän. Esihenkilö on siis aina olemassa.

Hallituksen dynamiikassa on ainutlaatuista se, ettei kyseessä ole yksi esihenkilö, mikä tekee asioista hauskempia. Kyseessä on hallitus, jonka jäsenet tulevat erilaisista taustoista ja tuovat mukanaan erilaisia kokemuksia. Se on heidän arvonsa, mutta samalla heillä on erilaisia näkökulmia ja kiinnostuksenkohteita.

Yhdessä heillä on kuitenkin yksi keino, jota he voivat käyttää: toimitusjohtajan erottaminen. Kun asiaa tarkastellaan, hallitus voi hyväksyä tai hylätä yritysostoja – sen, että joku ostaa yrityksesi tai että yrityksesi ostaa toisen yrityksen. Tai hallitus voi erottaa toimitusjohtajan. Siinä heidän kaksi vipuvarttaan pääasiassa ovat.

Hallitusjäsenet saattavat antaa minulle hetken anteeksi tämän yksinkertaistuksen, mutta loppujen lopuksi hallituksen todellinen vaikutusvalta, jos yritysostoista ei puhuta, liittyy toimitusjohtajaan ja tämän haluun pysyä tehtävässään.

Hannah Clark: Se on pohjimmiltaan uhkavaatimus.

Yue Zhao: Tästä näkökulmasta hallitus ei oikeastaan ole niin pelottava. Toimitusjohtaja puolestaan vaikuttaa kaikkien muiden työpaikkoihin. Jos haluat pysyä tehtävässäsi, vaikutus kulkee tätä kautta alaspäin.

Tuotejohtajana, teknologiajohtajana tai muuna toimitusjohtajalle raportoivana henkilönä autat toimitusjohtajaa onnistumaan. Se on suhteen peruskehys. Olette samalla puolella. Loppujen lopuksi kaikki haluavat yrityksen menestyvän.

Hallituksen tavoitteena on varmistaa, että yritys kasvaa eikä tee mitään laitonta eli että hallinto toimii. Jossain määrin kaikki siis haluavat samaa. Ihmisten ja toimintojen erityinen dynamiikka tulee kuitenkin esiin siinä, että toimitusjohtajan kannustimet ja palkitseminen voivat esimerkiksi painottua lyhyelle aikavälille, vaikka hänen pitäisi saada enemmän kannustimia pitkän aikavälin tuloksiin.

Johtajana käytät suurimman osan ajastasi näiden ihmisten ja toimintojen välisten erityisten suhteiden käsittelemiseen. Yleisellä tasolla olette samaa mieltä, mutta kun puhutaan siitä, mihin resurssit ja rahat kohdennetaan ja mihin investoidaan, hallitus voi olla erittäin hyödyllinen tai hyödytön yrityksen suunnan määrittämisessä.

Usein kaikki riippuu siitä, kuinka paljon hallitus luottaa toimitusjohtajaan. Jos luottamus on vahvaa, asiat ovat helppoja: toimitusjohtajan ehdotus on yleensä päätös, joka jää voimaan.

Jos hallituksen ja toimitusjohtajan välillä on erimielisyyttä, johtajana sinun on kysyttävä: käytätkö hallitusta toimitusjohtajan vakuuttamiseen vai oletko hänen kanssaan samaa mieltä ja yrität saada hallituksen muuttamaan kantaansa?

Tästä muodostuu paljon monimutkaisempi pulma. Mukana ovat myös kollegasi, heidän ajatuksensa ja tavoitteensa. Hallituksen ”johtaminen” tarkoittaa käytännössä sen dynamiikan hallintaa: mikä on mielestäsi oikein, mikä toimitusjohtajan mielestä on oikein, mikä hallituksen mielestä on oikein, miten näkemykset ovat samanlaisia tai erilaisia ja miten kaikki saadaan samaan suuntaan.

Suunta pitää löytää niin pitkäksi aikaa, että se ehtii tuottaa tuloksia. Helpommin sanottu kuin tehty. Tässä kohtaa suuri osa kaaoksesta syntyy.

Hannah Clark: Ymmärrän, miksi ihmiset tarvitsevat johtajavalmentajaa.

Puhuimmekin alussa tärkeistä suhteista, jotka pitää luoda ja saada hyvään alkuun. Millaisia malleja olet havainnut laajemmin siinä, missä uudet johtajat yleensä kamppailevat eniten ensimmäisten 90 päivän aikana – taktisella, strategisella tai muulla tasolla? Miten autat heitä selviytymään näistä alkuvaiheen haasteista?

Yue Zhao: Olemme sivunneet tätä jo osittain. Tehtävässä on niin monia ulottuvuuksia. On yrityskeskeisyys: kollegat, ensimmäinen tiimisi ja eri toimintojen johtajiin tutustuminen, heidän kokemuksensa ja motivaationsa.

Sitten on hallitus: on ymmärrettävä toimitusjohtajan ja hallituksen välinen suhde, hallituksen jäsenet ja heidän toimintatapansa. Lisäksi on oma tiimisi, eli kaikki sinulle raportoivat henkilöt ja heidän tärkeät poikkitoiminnalliset kollegansa. Tuotetehtävässä saat tuotteen lisäksi tekniikan, suunnittelun, datan, tutkimuksen ja monet muut toiminnot.

Yrität tehdä monia asioita samanaikaisesti, eikä aikaa yleensä ole ylellisesti käytettävissä. Kun astut tehtävään, odottamassa on usein lista 20 päätöksestä, jotka pitäisi tehdä. Ne eivät ole helppoja, koska helpot päätökset on jo tehty. Jäljellä ovat hankalat, harmaan alueen kysymykset, joihin ei ole yhtä oikeaa vastausta.

Lista voi näyttää tältä: ”Hei Yue, voitko ratkaista tämän ja tämän?” Ensimmäisten 30 päivän aikana ajattelet: ”En edes tiedä, mikä tämä asia on.” Johtajana perehdytys on kuin joisi paloletkusta.

Siksi johtajat tekevät joskus alkuvaiheessa huonoja päätöksiä. He joutuvat toimimaan tilanteessa, jossa eivät vielä tunne yritystä. Heillä on oma kokemuksensa ja historiansa, joiden perusteella he yrittävät tunnistaa vastaavan tilanteen: ”Olen nähnyt tämän ennenkin, ja suunnan pitäisi suunnilleen olla tämä.”

Jos vertailu ei kuitenkaan sovi tilanteeseen, johtaja tekee alussa huonoja päätöksiä ja oppii paremmaksi ajan myötä. Autan yleensä ihmisiä selvittämään, milloin päätös pitäisi tehdä ja milloin ei. Miten intuitio ja aiempien mallien tunnistaminen testataan mahdollisimman nopeasti?

Mitkä signaalit kertovat, että jokin oletuksesi ei pädekään tässä tilanteessa? Miten saat vaistosi sanomaan: ”Ehkä minun pitää ajatella tätä uudelleen?” Lisäksi autan priorisoinnissa.

Perehdytysvaiheessa käytämme paljon aikaa kysymykseen: Mitä kaikkea sinun täytyy tehdä? Ja mitkä niistä asioista sinun todella täytyy tehdä? On ennakoitava, mitkä pallot voi pudottaa ja mitkä on saatava osumaan kohdalleen. Tämä on ensimmäisten 90 päivän aikana erityisen vaikeaa, koska kokonaiskuva ja ihmiset eivät ole vielä täysin tuttuja.

Samalla on opittava tekemään nopeasti päätöksiä asioista, joista kukaan muu ei ole pystynyt päättämään.

Hannah Clark: Tämä on kiinnostavaa, koska olen nähnyt tämän tapahtuvan. Yritykset eivät yleensä palkkaa johtajia hetken mielijohteesta. Prosessi on pitkä ja sopivaa henkilöä etsitään huolellisesti. Sinä aikana tällaiset päätökset kasaavat painetta, ja uuden johtajan aloittaessa niiden ratkaisemiseen liittyy valtava kiire.

Uusi johtaja joutuu siis tilanteeseen, jossa ongelmat pitää ratkaista nopeasti, vaikka tietämys on rajallinen ja päätöksiin kohdistuu suuri paine.

Mitä strategioita uudet johtajat voivat käyttää perehdyttääkseen itsensä ja tutustuakseen toimintaympäristöön mahdollisimman tehokkaasti? Miten he voivat samalla hallita odotuksia ja varmistaa, että kaikki ymmärtävät oikean päätöksen tekemiseen tarvittavan aikataulun?

Yue Zhao: Erinomainen kysymys. Kirjoittaminen on yleensä puhumista nopeampaa. Mahdollisimman paljon tietoa kannattaa siis saada kirjallisessa muodossa. Luen nopeammin kuin toinen ihminen ehtii kertoa minulle tietoa. Lähettäkää esitykset, aiemmat katsaukset ja muu aineisto kirjallisena, koska käsittelen sen nopeammin kontekstin ymmärtämiseksi.

Toiseksi pitää nopeasti selvittää, kenen arviointikykyyn organisaatiossa voi luottaa. Tämä on hyvin subjektiivista, mutta johtajien on tärkeää tunnistaa ihmiset, joilla saattaa jo olla vastaus, vaikka heillä ei ole päätösvaltaa, koska he eivät ole tuotejohtajia tai vastaavassa asemassa.

Usein vastaus on jo jossain, ja joku on turhautunut siihen, ettei ratkaisua ole vielä tehty. Oman toiminnon sisällä kannattaa tunnistaa esimerkiksi johtaja, varatoimitusjohtaja tai tekniikan vetäjä, jolla on hyvä tilannetaju. Vaikka hänellä ei olisi vastausta, voit kysyä: ”Voitko auttaa viemään tätä eteenpäin? Voitko auttaa minua ohjaamaan tätä?”

Anna näille ihmisille valtaa: ”Tarvitsen, että hoidat nämä asiat.” Lisäksi on esitettävä kollegoille ja muille toiminnoille oikeita kysymyksiä: Mitkä ovat heidän prioriteettinsa? Mitkä ovat heidän haasteensa? Mikä heitä motivoi?

Yksi ensimmäisistä asioista, jotka varmistan, on yrityksen kannustinjärjestelmien ymmärtäminen. Jos et tunne eri toimintojen sisäisiä ja ulkoisia motivaattoreita, et oikeastaan tiedä, miten ne toimivat.

Onko tämä sisäpiirien hallitsema kulttuuri, jossa päätökset tekee tietty ryhmä? Onko kulttuuri tavoite- tai rahakeskeinen? Perustuuko se dataan tai tutkimukseen? On selvitettävä, miten päätöksiä tällä hetkellä tehdään – jos niitä tehdään – ja mitkä toimintatavat toimivat tai eivät toimi.

Tämä on ratkaisevan tärkeää, jotta voit selvittää, mitkä päätökset sinun täytyy tehdä ja miten ne kannattaa tehdä.

Hannah Clark: Olemme nyt käyneet läpi melko laajan kirjon asioita. Opittavaa olisi varmasti vielä paljon, ja haluan tietenkin, että ihmiset tietävät, miten sinuun voi ottaa yhteyttä.

Ennen kuin lopetamme, haluaisin kuitenkin kuulla hieman työajan ulkopuolisten rajojen asettamisesta. Olemme puhuneet vaativista päätöksistä ja kovista paineista. Vaikka aikataulu olisi vakaa ja ennakoitava, työvastuiden voi olla helppoa antaa hiipiä henkilökohtaiseen elämään. Tämä koskee myös muita kuin johtajia.

Millaiset käytännön strategiat ovat mielestäsi toimineet hyvin johtajille, jotka haluavat pitää kiinni rajoista ja olla silti tehokkaita työssään?

Yue Zhao: Yksi johtajana olemisen hyvistä puolista on se, että yleensä sinä hallitset omaa aikatauluasi. Tähän liittyy suuri varaus: jos toimit alalla, jossa on paljon hallintoa, lakiasioita ja markkinamuutoksia, hätätilanteet ja katastrofit voivat muuttaa aikataulusi täysin.

Yleisesti ottaen hallitset kuitenkin aikaasi melko hyvin. Voit priorisoida asiat, jotka haluat pitää kalenterissasi varattuina. Jos haluat olla vapaana kello 18–19, kukaan ei yleensä voi sanoa, ettei se käy. Tämä edellyttää kuitenkin tiukkaa linjaa.

Olemme usein itse pahimpia vihollisiamme. Ajattelemme: ”Ehkä voimme joustaa kerran.” Sitten teemme sen uudelleen. Se on liukas rinne, jonka lopussa et enää suojaa tätä aikaa ja muut voivat varata sen.

Ensimmäinen neuvoni on: jos jokin asia on sinulle tärkeä, merkitse se kalenteriin ja suojaa se yhdessä assistenttisi kanssa kaikin keinoin. Se ei ole asia, josta joustan.

Suosittelen myös erillisiä puhelimia, työ- ja henkilökohtaista puhelinta, sekä erillistä työkalenteria ja henkilökohtaista kalenteria. Näin saat konkreettisen eron niiden välille. Jätä työpuhelin toiseen huoneeseen esimerkiksi kello 18–19, jotta viestit eivät häiritse tai vie huomiotasi.

Fyysisesti erilliset laitteet ja kalenterit auttavat paljon. Lisäksi yrityksessä kannattaa tehdä ihmisten kalenterien kunnioittamisesta normaali toimintatapa. Voit auttaa itseäsi, mutta voit myös auttaa muita asettamaan omat rajansa.

Johtajana tämä on mielestäni yksi tärkeimmistä asioista. Jos rajat ovat sinulle arvokkaita, haluat niiden olevan arvokkaita myös organisaatiolle laajemmin. Kyse ei ole vain itsekkäästä edusta, vaan uskot, että tämä on hyvä tapa työskennellä.

Kun tasapaino ja sinulle tärkeät asiat saavat muun tiimin kunnioituksen, niiden tekeminen helpottuu, koska muutkin toimivat samoin. Se auttaa myös pitämään kiinni rajoista. Jos oma kertomuksesi on, että ”olen henkilö, joka puolustaa kalenteriin varattua aikaa”, ajan suojaamatta jättäminen aiheuttaa suuremman ristiriidan.

Ajattelet: ”Hetkinen, minunhan pitäisi puolustaa kalentereita.” Se saa sinut harkitsemaan kahdesti tai kolmesti, haluatko todella hyväksyä uuden tapaamisen, jos olet juuri sanonut tiimillesi ja kaikille muille, että muiden kalentereihin merkittyä aikaa on kunnioitettava.

Hannah Clark: Pidä siitä kiinni.

Olemme käsitelleet tänään todella paljon asioita ja saaneet valtavasti käytännön neuvoja. Yue, arvostan suuresti aikaasi. Mistä ihmiset voivat lukea lisää sinusta ja johtajavalmennuksestasi sekä ottaa sinuun yhteyttä verkossa?

Yue Zhao: Olen LinkedInissä @yuezhao. Julkaisen myös The Uncommon Executive -uutiskirjettä Substackissa.

Sen löytää Substackista tai valmennussivustoltani osoitteesta www.yuezhao.coach. Voit myös hakea Googlesta etu- ja sukunimelläni sekä sanalla coach, ja toivottavasti löydät minut hakutuloksista.

Hannah Clark: Kuulostaa hyvältä. Kiitos paljon, että olit kanssamme. Arvostamme aikaasi suuresti.

Yue Zhao: Kiitos.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä näkemyksiä, oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämän kaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin kaikissa podcastien kuuntelupalveluissa.