Tuoteteollisuus kehittyy jatkuvasti, ja siilojen navigoiminen – sekä osastojen välillä että johtotasojen välillä – voi tehdä urakehityksestä haastavaa. Ilman yhteistä suuntaa yhteistyö kärsii, edistyminen pysähtyy ja sen selvittäminen, miten edetä uralla, vaikeutuu entisestään.
Tässä erityisessä paneelijaksossa juontaja Hannah Clarkin seuraan liittyvät Melika Hope (Spotifyn tuotehallinnan johtaja) ja Ken Romano (Stackerin tuotejohtaja), ja he keskustelevat siitä, mitä tuotejohtajat todella arvostavat vuonna 2025. He perehtyvät taitoihin, strategioihin ja ajattelutavan muutoksiin, joiden avulla voit saada aikaan todellista vaikutusta tuotteeseesi, tiimiisi ja uraasi tänä vuonna.
Haastattelun kohokohdat
- Keskeinen johtamisen painopiste [01:24]
- Stacker on sisällönjakelualusta, joka yhdistää syndikointia etsivät brändit sisältöä tarvitseviin julkaisijoihin.
- Toimii samankaltaisesti kuin PR Newswire, mutta keskittyy juttuihin lehdistötiedotteiden sijaan.
- Siirtyi palvelupohjaisesta mallista itsepalvelualustaan nopeamman sisällönkäsittelyn mahdollistamiseksi.
- Keskittyy hyödyntämään tuhansista jutuista saatavaa dataa julkaisustrategioita koskevien näkemysten tarjoamiseksi.
- Vuoden tavoite: brändien sisältöä koskevien näkemysten ja suositusten parantaminen.
- Johtamisen haaste: pysyä tehokkaissa työkaluissa ilman, että tekoälyhype vie huomion.
- Toimialalla on resurssirajoitteita; ongelmia ei voi ratkaista yksinkertaisesti lisäämällä henkilöstöä.
- On priorisoitava vaikutuksiltaan merkittäviä päätöksiä mahdollisimman vähäisellä vaivalla ja ajankäytöllä.
- Toimialan muutokset ovat vaikuttaneet häneen henkilökohtaisesti (hän työskenteli aiemmin Twitterissä ennen yrityksen haltuunottoa).
- Tiedostaa työmarkkinoiden haasteet ja tuoteyhteisössä vallitsevan pelon.
- Alan vaikeuksien ymmärtämisen ja korkean suorituskyvyn kulttuurin ylläpitämisen tasapainottaminen.
- Vuoden 2024 tärkeimmät opit ja johtamisen näkemykset vuodelle 2025 [04:50]
- Teknologia-alan taantuma jatkuu irtisanomisineen ja budjettileikkauksineen.
- Liiketoimintaa on jatkettava normaalisti jatkuvasta epävarmuudesta huolimatta.
- On keskityttävä pitämään tiimi sitoutuneena, motivoituneena ja prioriteettien mukaisesti toimivana.
- Tiimin moraalin ja arvon tuottamisen tasapainottaminen on edelleen keskeinen haaste.
- Pitkän aikavälin painopiste: innostuksen ja tuottavuuden ylläpitäminen toimialan vaikeuksien keskellä.
- Tarkoitukselliseen keskittymiseen ja energianhallintaan kannustaminen.
- Tuotepäälliköiden ei pitäisi tuntea painetta olla kaiken asiantuntijoita.
- Rakennetaan tiimejä, joissa yksilöt keskittyvät vahvuuksiinsa.
- Vältetään ansaa, jossa yritetään hallita jokainen uusi kehityssuunta.
- Hyväksytään, että on täysin oikein priorisoida eikä tavoitella jokaista uutta työkalua tai teknologiaa.
- Uran edistymisen taidot ja ominaisuudet [07:00]
- Ole rehellinen ja avoin; älä piilota huonoja uutisia.
- Vahva näkemys on avain kehittymiseen.
- Mene asiakaspyyntöjä pidemmälle — analysoi budjettia, kilpailua ja toimialan trendejä.
- Yhteyksien hahmottaminen ja perusteltujen suositusten tekeminen osoittavat valmiutta suurempaan vastuuseen.
- Selkeä ja strateginen ajattelu on keskeinen tekijä ylennyksissä ja urakehityksessä.
- Keskeiset taidot: päätöksenteko ja viestintä johdolle.
- Ole päättäväinen — ymmärrä kompromissit ja esittele ratkaisuja, älä vain ongelmia.
- Vahva päätöksentekokyky osoittaa valmiutta seuraavalle tasolle.
- Johdolle viestittäessä ilmaisun on oltava selkeää, tiivistä ja ytimekästä.
- Kirjalliset ja suulliset viestintätaidot voivat vauhdittaa tai hidastaa urakehitystä.
- Esimerkillä johtaminen: inspiroivia tarinoita [10:58]
- Melika muisteli entistä suoraa alaistaan, joka kehitti viestintätaitojaan johdon kanssa.
- Hän oli nöyrä, otti palautetta vastaan ja halusi innokkaasti kehittyä.
- Perusti YouTube-kanavan kehittääkseen esiintymistaitojaan.
- Hänen kanavastaan tuli kodin automaation suosituin, ja se alkoi tuottaa tuloja.
- Hieno esimerkki siitä, miten palautteen voi muuttaa vahvuudeksi ja löytää ainutlaatuisen oman äänen.
- Ken muistelee AP:n kollegaa, joka kurotti umpeen toimituksen ja liiketoiminnan välistä kuilua.
- Hän teki yhteistyötä liiketoiminta- ja teknologiastrategioiden parissa journalismin tukemiseksi.
- Ken ihaili hänen kykyään kertoa tarinoita, mikä teki ehdotuksista vakuuttavampia.
- Korostaa kerronnan merkitystä esityksissä — kyse ei ole vain faktoista ja suunnitelmista.
- Melika muisteli entistä suoraa alaistaan, joka kehitti viestintätaitojaan johdon kanssa.
- Kilpailullisilla työmarkkinoilla toimiminen [13:38]
- Melikan rekrytointikriteerit eivät ole muuttuneet.
- Hän etsii asiakaskeskeisiä ehdokkaita, jotka osaavat ilmaista ongelmat ja ratkaisut selkeästi.
- Korostaa kykyä mitata vaikutuksia määrällisesti.
- Pitää tehokasta, sekä suullista että kirjallista, viestintää tärkeimpänä taitona.
- On yllättynyt siitä, kuinka harvinaisia vahvat tarinankerronta- ja ilmaisutaidot ovat tuotetyöhaastatteluissa.
- Ken on samaa mieltä Melikan kriteereistä ja korostaa lisäksi pyyteettömyyttä ja yhteistyökykyä.
- Tuotepäälliköiden tulisi keskittyä tiimityöhön henkilökohtaisen tunnustuksen tavoittelun sijaan.
- Menestys syntyy tiimin yhdistämisestä, innostuksen luomisesta ja tulosten saavuttamisesta.
- Korostaa vähäisen egon ja vahvan empatian merkitystä.
- Suurissa organisaatioissa johtamisen ja seuraajana toimimisen tasapainottaminen on ratkaisevan tärkeää.
- Melikan rekrytointikriteerit eivät ole muuttuneet.
- Johtajuuden edistäminen: mitä kannattaa etsiä [16:02]
- Ken uskoo, että henkilöstöjohtajien tulisi pysyä mukana päivittäisessä työssä.
- Johtajien tulisi edelleen keskustella asiakkaiden kanssa ja osallistua tuotekehitykseen.
- Yksilön panoksen ja tiimin johtamisen tasapainottaminen on ratkaisevan tärkeää.
- Henkilöstöjohtaminen ei sovi kaikille ja voi johtaa uupumukseen.
- Esihenkilöiden on myös tuettava tiimejään emotionaalisesti ja toimittava osa-aikaisina terapeutteina.
- On tärkeää varmistaa, että esihenkilöiksi pyrkivät ymmärtävät tehtävän koko laajuuden.
- Melika on samaa mieltä siitä, ettei henkilöstöjohtaminen sovi kaikille.
- Yritysten tulisi tunnistaa vahvat suoriutujat myös johtotehtävien ulkopuolella.
- Ylentää vain henkilöitä, jotka osoittavat jo ennestään johtamisominaisuuksia.
- Tarkastelee, miten insinööritiimit ja kollegat näkevät ehdokkaan johtajuuden.
- Vahvat johtajat ovat päättäväisiä, vision ohjaamia ja kykenevät saamaan muut mukaansa.
- Arvostaa vaikuttamiseen perustuvaa johtajuutta myös ilman muodollista auktoriteettia.
- Ken uskoo, että henkilöstöjohtajien tulisi pysyä mukana päivittäisessä työssä.
Henkilöstöjohtajien tulisi jatkaa ainakin jonkin verran päivittäistä työtä. Heidän on tärkeää pysyä yhteydessä käytännön tekemiseen – esimerkiksi keskustelemalla asiakkaiden kanssa tai kehittämällä yhtä tai kahta ominaisuutta – jotta he eivät etäänny liikaa ja keskity pelkästään johtamiseen. Vaikka johtaminen on tärkeää, itse työhön osallistuminen on aivan yhtä arvokasta.
Ken Romano
- Esimerkki johtajuudesta käytännössä [19:14]
- Ken kertoo esimerkin tiimin jäsenestä, joka osoittaa johtajuutta.
- Hän tasapainottaa henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamisen ja laajan tiiminäkökulman säilyttämisen.
- Tarjoaa ennakoivasti apua muille tiimeille ottamatta kuitenkaan asioita haltuunsa.
- Osoittaa johtajuusominaisuuksia jo ennen muodolliseen johtajan rooliin siirtymistä.
- Korostaa sen tunnistamisen tärkeyttä, missä omat taidot voivat tuottaa lisäarvoa.
- Melika nostaa esiin kaksi projektipäällikköä, jotka osoittavat johtajuutta ennakoivan verkostoitumisen kautta.
- Toinen projektipäälliköistä käyttää viikoittain 30 minuuttia tutustuakseen uusiin ihmisiin organisaatiossa.
- Rakentaa vahvoja suhteita, jotka auttavat ratkaisemaan ongelmia tehokkaasti.
- Hyödyntää yhteyksiään saadakseen tiimille strategisia näkemyksiä.
- Tunnistaa suhteiden merkityksen yhteistyöhön perustuvassa työympäristössä.
- Ken kertoo esimerkin tiimin jäsenestä, joka osoittaa johtajuutta.
- Siilojen purkaminen organisaatioissa [21:05]
- Ken kannattaa toimintorajat ylittävää tavoitteenasetantaa siiloutuneiden osastokohtaisten suorituskykymittareiden sijaan.
- Hänen mukaansa pienet ja monimuotoiset tiimit, jotka työskentelevät yhteistä pohjoistähteä kohti, ovat tehokkaimpia.
- Hän tunnistaa, että tavoitteet palautuvat usein osastokohtaisiin painopisteisiin hyvistä aikomuksista huolimatta.
- Kannustaa suhteiden rakentamiseen ja epämuodolliseen yhteistyöhön merkityksellisen edistymisen aikaansaamiseksi.
- Ehdottaa aloitteellisuutta, vaikka se tarkoittaisi hieman valtavirrasta poikkeamista.
- Näkee epäonnistumisen oppimismahdollisuutena ja onnistumisen tilaisuutena erottua joukosta.
- Siilojen purkamisessa on enemmän kyse toimintatavoista kuin tietyistä aloitteista.
- Yhteyksien rakentaminen voi tuntua pelottavalta, mutta muiden tiimien painopisteiden ymmärtäminen auttaa.
- Lähesty tiimejä tarjoamalla panoksesi tai yhteinen tavoite sen sijaan, että vain pyytäisit heidän aikaansa.
- Osoita arvosi etukäteen saadaksesi tapaamisia ja yhteistyötä aikaan.
- Johtajat jättävät siilojen purkamisen usein työntekijöiden vastuulle, mutta johtajia tulisi painostaa auttamaan.
- Hyödynnä johtajuuden tuomaa vaikutusvaltaa aina kun mahdollista yhteistyön helpottamiseksi.
- Ken kannattaa toimintorajat ylittävää tavoitteenasetantaa siiloutuneiden osastokohtaisten suorituskykymittareiden sijaan.
Siilojen purkamisen avain on ymmärtää, mikä on tärkeää tiimille, johon yrität luoda yhteyden.
Melika Hope
- Keskenään kilpailevat prioriteetit ja ajanhallinta [25:57]
- Tuoteprioriteetit tulisi määrittää asiakkaiden tarpeiden, ei ainoastaan projektipäällikön, perusteella.
- Entinen esihenkilö edellytti projektipäälliköiltä, että he tiesivät aina kolme tärkeintä prioriteettiaan.
- Kun sinua pyydetään ottamaan uusia tehtäviä, kerro kolme tärkeintä prioriteettiasi ja kysy, miksi uuden tehtävän pitäisi korvata jokin niistä.
- Jos tehtävä on todella tärkeämpi, vie keskustelu johdon käsiteltäväksi.
- Tämä menetelmä estää tarpeettoman työn ja pitää prioriteetit joustavina.
- Kolmen tärkeimmän prioriteetin säännöllinen uudelleenarviointi auttaa säilyttämään selkeyden ja keskittymisen.
- Tasapainota pitkän ja lyhyen aikavälin projektit jatkuvan asiakasarvon varmistamiseksi.
- Pienet, vaiheittaiset päivitykset estävät suurten julkaisujen väliin jäävät pitkät tauot.
- Aseta etusijalle tekniset tarpeet, kuten infrastruktuuri, tietoturva ja vakaus.
- Tee yhteistyötä teknisten tiimien kanssa, jotta kriittisille päivityksille voidaan varata tarvittava aika.
- Luota teknisiin tiimeihin ajan vastuullisessa kohdentamisessa ja pidä samalla fokus tuotteessa.
- Neuvoja itsenäisille asiantuntijoille [29:39]
- Itsenäisten asiantuntijoiden tulisi tuoda näkemyksensä esiin useammin.
- Etätyö edellyttää selkeää ja asynkronista viestintää (esimerkiksi äänimuistioita ja Loom-videoita).
- Ajattele päivittäisiä tehtäviä laajemmin ja keskity pitkän aikavälin visioon (3–6 kuukauden päähän).
- Varaa aikaa tuotesuunnan pohtimiseen päivittäisen työn ulkopuolella.
- Ei välittömiä ajatuksia siitä, mitä asiantuntijoiden tulisi tehdä vähemmän.
- Ratkaise omat ongelmasi, kun mahdollista; älä luota siihen, että esihenkilöt tekevät sen puolestasi.
- Anna kollegoille suoraa palautetta sen sijaan, että odottaisit esihenkilön toimivan välittäjänä.
- Ole aloitteellinen – ota yhteyttä, esitä kysymyksiä ja etsi tietoa itsenäisesti.
- Esihenkilöt arvostavat itsenäisiä asiantuntijoita, jotka pystyvät työskentelemään ilman jatkuvaa ohjausta.
- Valita vähemmän – purkautuminen on sallittua, mutta jatkuva valittaminen vähentää esihenkilöiden motivaatiota auttaa.
- Jos viet ongelman esihenkilölle, tuo samalla esiin mahdollisia ratkaisuja tai kertomus siitä, mitä olet jo tehnyt.
- Parhaat lähteet ajan tasalla pysymiseen [33:54]
- Leon uutiskirje ja Slack-ryhmä ovat erinomainen yleislähde tuotehallintaan.
- Monista erityisaiheista, kuten tekoälystä mediassa tai tietoturvasta, on olemassa niche-uutiskirjeitä ja podcasteja.
- LinkedInissä sisältöä tuottavat asiantuntijat julkaisevat usein arvokkaita näkemyksiä ja päivityksiä.
- Etsi Spotifysta ja LinkedInistä kiinnostavia sisällöntuottajia ja alan trendejä.
- Melika arvostaa tosielämän kokemuksia enemmän kuin alan trendejä.
- Hän pitää kirjoista, joissa käsitellään johtamista tai muita asiaankuuluvia taitoja, vaikka ne eivät liittyisi teknologiaan.
- Hänen mielestään tuotespesifi sisältö käsitellään jo työssä.
- Tekoälyn rooli tuotehallinnassa [35:51]
- Tekoälyn vaikutus on merkittävä, mutta sitä usein liioitellaan.
- Monet organisaatiot ottavat tekoälyn käyttöön ilman strategista tarkoitusta.
- Hän kannustaa harkittuun ja strategiseen tekoälyn käyttöön siellä, missä se todella tuottaa arvoa.
- Hän varoittaa tekoälyn käyttöönotosta, joka aiheuttaa ylimääräistä työtä tai jatkuvaa vaihtuvuutta.
- Hän korostaa tekoälyn ympäristövaikutuksia ja vastuullisen käytön tarvetta.
- Hän myöntää, että tämä näkemys voi olla epäsuosittu teknologia-alan piireissä.
- Tekoälytyökaluja käytetään yhä enemmän prototyyppien luomiseen tuotehallinnassa.
- Projektipäälliköt voivat nyt luoda verkkosivustoja, prototyyppejä ja PRD-dokumentteja ilman suunnittelijoita tai kehittäjiä.
- Se auttaa muita kuin suunnittelijoita visualisoimaan ideat nopeasti.
- Huolenaihe: tuote- ja teknologiöiden liiallinen yksinkertaistaminen.
- Prototyypin ja skaalautuvan, käyttäjille valmiin tuotteen rakentamisen välillä on suuri kuilu.
- Siirtyminen ohjelmahallinnasta tuotehallintaan [38:50]
- Tuotehallinnan tehtävät vaihtelevat – jotkin muistuttavat ohjelmapäällikön, insinöörin tai markkinoijan tehtäviä.
- Koko uran vaihtaminen ei ole tarpeen; hyödynnä sen sijaan olemassa olevia taitojasi.
- Opi lisää tuotehallinnasta ymmärtääksesi sen laajuuden.
- Etsi organisaatioita, joissa ohjelmahallinta vastaa läheisesti tuotehallintaa.
- Henkilöbrändin rakentaminen [39:36]
- Kuvaile haastatteluissa selkeästi roolisi projekteissa.
- Älä ota kunniaa työstä, jossa olit mukana vain passiivisesti.
- Vaikka et olisi ollut työn pääasiallinen tekijä, tuo esiin omat konkreettiset osuutesi.
- Ole rehellinen ja varmista, että julkiset profiilisi vastaavat todellista rooliasi.
- Tuo esiin vastuun ja vaikutuksen kasvaminen ajan myötä.
- Ole aito – älä yritä jäljitellä jonkun toisen brändiä.
- Korosta sitä, mikä todella edustaa sinua, vaikka se olisi epätavanomaista tai "räväkkää".
- Ilmaise vahvoja mielipiteitä ja intohimon kohteita, jotka vastaavat arvojasi.
- Älä yritä mukautua tyypilliseen teknologia-alan muottiin, jos se ei vastaa todellista minääsi.
- Aitous auttaa luomaan ainutlaatuisen ja toimivan henkilöbrändin.
- Huijarisyndrooman voittaminen aitouden avulla.
- Älä yritä kuulostaa älykkäämmältä – ole rehellinen kokemuksistasi.
- Kerro, minkä parissa olet työskennellyt ja mitä olet siitä oppinut.
- Suhtaudu luontevasti henkilökohtaisiin ja tiimin saavutuksiin.
- Liitä brändiisi persoonallisuutesi ja työn ulkopuoliset kiinnostuksenkohteesi.
- Tunnusta heikkoutesi avoimesti luottamuksen rakentamiseksi.
- Kerro selkeästi vahvuuksistasi ja siitä, missä olet parhaimmillasi.
- Varmista, että mahdollisuudet vastaavat aitoa osaamistasi.
- Auta muita muodostamaan realistiset odotukset kyvyistäsi.
- Käytetäänkö tiekarttoja edelleen? [43:39]
- Tiekarttoja laaditaan edelleen, mutta niiden muoto on kehittynyt.
- Ylemmät johtajat keskittyvät strategisiin pilareihin yksityiskohtaisten tiekarttojen ylläpitämisen sijaan.
- Tiekartat pysyvät nopeasti muuttuvassa ympäristössä joustavina ja mukautuvina.
- Projektipäälliköt vastaavat edelleen tiekarttojen laatimisesta ja ylläpidosta.
Tutustu vieraaseemme
Melika Hope on kansainvälisesti suuntautunut johtaja, joka tunnetaan poikkeuksellisesta kokemuksestaan tuotteiden, liiketoiminnan ja ihmisten johtamisessa. Spotifyn tuotehallinnan johtajana hän johtaa tiimejä, jotka vastaavat visuaalisen markkinoinnin ja toimitusjärjestelmien alustatyökaluista. Ennen tätä Melika toimi Twitterin tuotehallinnan johtajana, jossa hän valvoi Twitter Bluen kaltaisten tilauspalveluiden kehittämistä ja johti ammatillisiin julkaisijoihin keskittyviä tiimejä. Intuitilla hänen vastuullaan oli Kanadan ja Amerikan markkinoiden tuotehankkeita, ja lisäksi hän oli perustamassa rotujen tasa-arvon edistämisen johtoryhmää organisaation tasa-arvon edistämiseksi. Melika painottaa tietoon perustuvaa priorisointia, asiakkaan näkökulman ymmärtämistä ja vahvaa toimeenpanoa sekä monimuotoisten ja erinomaisesti suoriutuvien tiimien rakentamista.
Ole mahdollisimman aito. Älä yritä omaksua jonkun toisen brändiä. Hyödynnä niitä puolia, jotka todella edustavat sinua – olivatpa ne hieman rohkeita tai sellaisia, joista olet erityisen ylpeä.
Melika Hope
Ken Romano on Stackerin jakelusta vastaava varatoimitusjohtaja. Hän johtaa jakelu- ja tuotetiimejä keskittyen julkaisijoiden Stackerin uutispalveluiden käyttöönoton laajentamiseen. Ennen liittymistään Stackerin palvelukseen maaliskuussa 2021 hän toimi Associated Pressin teksti- ja multimediatuotteiden johtajana vuosina 2013–2021 sekä Nielsenin mainonnan tehokkuudesta vastaavana apulaistuotejohtajana vuosina 2012–2013. Kenin aiempiin tehtäviin kuuluu tuotepäällikön rooleja NM Incitella sekä erilaisia tehtäviä Ogilvy & Mather Worldwidella. Hän aloitti uransa IT-konsulttina Estée Lauderilla. Kenillä on tietojenkäsittelytieteen kandidaatin tutkinto Villanova-yliopistosta.
Kannustan ihmisiä olemaan asettamatta itseään alttiiksi epäonnistumiselle ajattelemalla, että heidän täytyy olla asiantuntijoita kaikessa. Jotkut erikoistuvat asiakasrajapintaan liittyviin tehtäviin, kun taas toiset keskittyvät sisäiseen teknologiaan ja toimintoihin. Rakennetaan tiimi, jossa jokainen voi keskittyä siihen, minkä osaa parhaiten.
Ken Romano
Tämän jakson materiaalit:
- Tilaa CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu LinkedInissä Melikan ja Kenin kanssa
- Tutustu Spotifyhin ja Stackeriin
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue puhtaaksikirjoitus:
Kokeilemme podcastiemme puhtaaksikirjoittamista ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Tiedän sinusta yhden asian, ja tiedän sen siksi, ettet kuuntelisi minua juuri nyt, jos se ei olisi totta. Välität todella urastasi. Vaikka en tiedä, millaisten asioiden kanssa kamppailet päivittäin, tiedän, että tuotetyössä on paljon yhteisiä haasteita riippumatta kokemustasosta tai yrityksen kypsyydestä.
Ensinnäkin toimimme alalla, joka on jatkuvassa muutoksessa, mutta sisäisesti kamppailemme myös siilojen kanssa. Eivätkä siilot ole vain horisontaalisia osastojen välillä, vaan myös vertikaalisia johtamisen eri tasojen välillä. Tarkoitan tällä sitä, että useimmissa organisaatioissa ylimmän tason tuotejohtajien ja ensimmäisen vuoden yksittäisten asiantuntijoiden välinen kuilu on niin suuri, että he voisivat yhtä hyvin elää eri planeetoilla.
Samalla meidän on vaikea tehdä tehokasta yhteistyötä yrityksen muiden toimintojen kanssa. Seurauksena on lukkiutuneisuus, joka heikentää organisaatiomme tuloksia. Itsekkäämmin ajatellen se tekee myös uran edistämisen suunnan löytämisestä todella vaikeaa. Juuri siksi järjestimme paneelitapahtuman, jota olet kohta kuuntelemassa.
Saimme mukaan Melika Hopen, Spotifyn tuotepäälliköiden johtajan, ja Ken Romanon, Stackerin tuotejohtajan. He vastasivat kysymyksiin, joita useimmat meistä eivät koskaan kehtaisi esittää yrityksen yhteisissä tilaisuuksissa. Saimme selkeyttä siihen, mistä johtoryhmät todella välittävät vuonna 2025, millaiset taidot ja ominaisuudet ovat heille tärkeitä tuotepäälliköitä palkattaessa ja ylennettäessä sekä loistavia ideoita vaikuttamiseen tuotteessa, tiimissä ja omalla uralla tänä vuonna. Aloitetaan.
Aloitetaan Kenistä. Mihin yrityksesi keskittyy juuri nyt? Ja mihin sinä keskityt johtajana, jotta visio voidaan toteuttaa korkealla tasolla?
Ken Romano: Toki. Kerron ensin 20 sekunnissa Stackerista, jotta ymmärrämme asiayhteyden. Olemme sisällönjakelualusta, joten toimimme niiden brändien ja julkaisijoiden välissä, jotka etsivät syndikointia kirjoittamilleen tarinoille.
Toisella puolella meillä on julkaisijoita, kuten vaikka paikallislehti Kanadassa, jotka etsivät lisää sisältöä. Olemme siis melkein kuin PR Newswire, mutta lehdistötiedotteiden sijaan tarinoille. Viime vuosina olemme siirtyneet palveluliiketoiminnasta paljon enemmän alustaliiketoimintaan.
Palvelu on huomattavasti itsepalvelupainotteisempi, ja pystymme käsittelemään tarinoita paljon nopeammin. Käytän itse paljon aikaa oivallusten ja suositusten pohtimiseen. Olen varma, että Melika ja hänen tiiminsä käyttävät Spotifyn parissa siihen myös paljon aikaa. Alustamme sisältää nyt valtavasti tietoa tuhansista käsitellyistä tarinoista: missä ne menestyivät, kuinka monta sivukatselua ne saivat ja niin edelleen. Näistä signaaleista voimme tarjota yhteistyöbrändeille tietoa esimerkiksi parhaasta julkaisuajasta ja parhaasta tavasta tavoittaa tietyntyyppiset kuluttajat.
Tämän vuoden tärkein painopiste onkin rakentaa sisällön oivallusten ympärille kokonaisuus. Yritän auttaa tiimiäni siirtymään siihen suuntaan. Samalla meidän on varottava juoksemasta jokaisen uuden ja kiiltävän asian perässä ja ajattelemasta: ”Voi luoja, lisätään tähän tekoäly.”
Yksi suurista johtamishaasteista on varmistaa, että pysymme keskittyneinä ja käytämme oikeita työkaluja oikeaan tehtävään ilman, että eilisen podcastissa hyvältä kuulostanut idea häiritsee meitä.
Hannah Clark: Kuulostaa siltä, että kulttuurissa korostuu yleisesti häiriötekijöiden välttäminen.
Melika, entä sinä? Mitä johtajana ajattelet juuri nyt?
Melika Hope: Paljonkin. Olen Kenin kanssa ehdottomasti samaa mieltä siitä, että koko ala toimii tällä hetkellä aiempaa rajallisempien resurssien ympäristössä. Enää ei voi vain sanoa: ”Lisätään tähän yksi työntekijä.” Siihen liittyy tietenkin henkilökohtaisia haasteita, mutta samalla meidän on pystyttävä edelleen toimittamaan tuloksia, koska meiltä odotetaan yhä kasvua.
Siksi on erittäin tärkeää, että meillä on oikea tieto päätösten tekemiseen ja että todella mietimme, millä on suurin vaikutus pienimmällä työmäärällä tai ajankäytöllä. Ilmapiiri vaikuttaa minuun jatkuvasti.
Työskentelin Twitterillä ennen yritysostoa enkä enää työskennellyt siellä kovin kauan yritysoston jälkeen. Olen siis nähnyt läheltä, mitä monet alan ihmiset käyvät läpi: kuinka vaikeaa uuden roolin löytäminen on ja kuinka paljon pelkoa monet tuoteyhteisön jäsenet tällä hetkellä kokevat.
Johtajana mietin joka päivä, miten käsittelen tätä mielessäni ja osoitan empatiaa ihmisille, joille tämä on haastavaa aikaa alallamme, mutta samalla en madalla rimaa. Meidän on edelleen rakennettava korkeatasoista suorituskykykulttuuria, eikä siitä voi tinkiä. Tämän tasapainon löytäminen on ehdottomasti yksi asioista, joita pohdin päivittäin.
Hannah Clark: Haluaisin jatkaa tästä, koska teknologia-alalla on tosiaan ollut viime aikoina hyvin myrskyisää.
Melika, mikä on johtajana ollut suurin oppisi vuodesta 2024 ja siitä, miten asiat ovat kehittyneet? Miten se on vaikuttanut lähestymistapaasi johtamiseen vuonna 2025?
Melika Hope: Luulen, että juuri tämä on se suuri asia.
Ajattelimme ehkä, että kyse olisi väliaikaisesta tilanteesta tai että teknologiasektorilla olisi vain pieni notkahdus, mutta tämä jatkuu. Näemme edelleen irtisanomisia ja yritysten budjettileikkauksia. Miten siis toimimme normaalisti, kun ympärillämme tapahtuu näin paljon myllerrystä?
Miten autan tiimiä keskittymään tärkeimpiin prioriteetteihin ja säilyttämään innostuksen työhön ja asiakkaille tuotettavan arvon toimittamiseen, kun kaikkien yllä leijuu tällainen painolasti? Kamppailen asian kanssa itsekin, mutta pitkällä aikavälillä keskityn siihen, miten pidän tiimin innostuneena ja motivoituneena tässä ympäristössä.
Hannah Clark: Entä sinä, Ken?
Ken Romano: Yksi asioista, joihin yritän keskittyä, on ihmisten rohkaiseminen olemaan tietoisia siitä, mihin he käyttävät energiansa ja huomionsa. Meillä kaikilla on niitä rajallisesti. Tuotepäälliköt ovat tottuneet olemaan yleisosaajia ja kameleontteja, jotka tekevät vähän kaikkea. Yritän kannustaa ihmisiä olemaan asettamatta itseään tilanteeseen, jossa heidän pitäisi olla asiantuntijoita aivan kaikessa.
Jotkut ovat asiantuntijoita asiakasrajapinnan asioissa. Toiset taas sisäisessä teknologiassa ja operaatioissa. Rakennetaan tiimi, jossa jokainen voi keskittyä siihen, missä on parhaimmillaan. Toinen asia liittyy siihen, että olen itsekin urani alussa joutunut tämän uhriksi: ihmisten ei pidä ajatella, että heidän täytyy olla kaiken lisäksi jokaisen aiheen erityisasiantuntijoita.
Muistan, kun lohkoketju oli viitisen vuotta sitten kaikkien puheenaihe. Ajattelin, ettei minulla yksinkertaisesti ollut henkistä kapasiteettia opetella siitä. Saattaisin katua sitä puolen vuoden kuluttua, mutta en aikonut keskittyä siihen juuri silloin. Nyt ympärillämme on niin paljon erilaisia työkaluja ja alustoja ja asiat muuttuvat joka päivä. On tärkeää, että ihmiset ymmärtävät, ettei heidän odoteta olevan asiantuntijoita jokaisessa asiassa.
Hannah Clark: Puhutaan siis asiantuntemuksesta ja taitojen löytämisestä. Ken, kun katsot kulunutta vuotta ja tulevia prioriteetteja, mitä odotat suorilta alaisiltasi heidän arvioinneissaan? Mitkä ovat keskitason ja sitä kokeneempien esihenkilöiden tärkeimmät taidot, jotka saavat sinut ajattelemaan, että tämä henkilö voisi jonain päivänä tehdä minun työni?
Ken Romano: Suurin asia on itse asiassa uuden työntekijän perehdytysmateriaalissa, jonka käyn kaikkien kanssa läpi. Kerron ihmisille aina kaksi asiaa. Ensinnäkin: ”Älä valehtele, älä peittele asioita äläkä ajattele, ettet voisi kertoa huonoja uutisia, koska huonoja uutisia tulee joka päivä ja meidän on ratkaistava ne. Kerro avoimesti, mikä toimii ja mikä ei.”
Toinen asia on oman näkemyksen muodostaminen. Näen henkilön olevan valmis seuraavaan askeleeseen tai suurempaan vastuuseen silloin, kun hän ei vain sano: ”Asiakkaat X ja Y pyysivät tätä, joten rakennetaan se.” Sen sijaan hän tulee luokseni ja sanoo: ”Asiakkaat X ja Y pyysivät tätä. Tässä on budjetti. Tässä on kolmelta kilpailijalta tuleva kilpailu-uhka. Tässä on alan tilanne. Kaikista näistä syistä meidän pitäisi tehdä tämä” — tai ”meidän ei pitäisi tehdä tätä”.
Kyky yhdistää kaikki palaset on arvokkaimpia asioita, joita näen, kun olen valmis sanomaan: ”Olet valmis ottamaan hieman enemmän vastuuta” tai ”Puhutaan ylennyksestä.”
Hannah Clark: Mielenkiintoista. Todella hyvä näkemys.
Melika, entä sinä? Mitkä tekijät kertovat tiimisi ihmisistä, että he ovat valmiita seuraavaan vaiheeseen ja että voit luottaa heidän suoriutuvan?
Melika Hope: Mielestäni niitä on kaksi. Toinen liittyy Kenin mainitsemaan asiaan, mutta sanoisin päätöksentekotaidot ja johtoryhmälle viestimisen taidot.
Oletko päättäväinen? Pystytkö tulemaan luokseni vahvan näkemyksen kanssa ja tekemään vaikean päätöksen ymmärtäen kompromissit? Tee kuitenkin päätös. Tuotko minulle päätöksiä ja ratkaisuja vai tuletko luokseni ratkaisemaan ongelmasi? Se on minulle erittäin vahva merkki siitä, että henkilö on valmis seuraavalle tasolle.
Johtoryhmälle viestiminen on minulle tärkeää kaikilla tasoilla. Pystytkö puhumaan ytimekkäästi? Pystytkö pääsemään nopeasti asiaan ja antamaan tarvittavat tiedot? Tämä koskee sekä kirjallista että suullista viestintää. Olen nähnyt ihmisten edistävän uraansa valtavasti vahvan johtoryhmäviestinnän ansiosta.
Olen myös nähnyt ihmisten epäonnistuvan, vaikka heillä olisi tarvittava kyvykkyys, koska he eivät pysty ilmaisemaan sitä tehokkaasti.
Ken Romano: Olen täysin samaa mieltä. Joskus ihmiset menevät hieman lukkoon, olipa kyse kasvokkaisesta tilanteesta tai Zoomista. He ajattelevat: ”Minun on pidettävä esitys johtoryhmälle, enkä ehkä ole hyvä tällaisen yleisön edessä.”
Kannustan ihmisiä muistamaan, että myös kirjoitetulla sanalla on valtavasti voimaa. On tärkeää osata kirjoittaa vakuuttavasti. Voit kirjoittaa ennakoivasti jostakin aiheesta, josta johtoryhmäsi välittää, ja lähettää sen suoraan heille tai esimiehellesi edelleen välitettäväksi. Hyödynnä vahvuuksiasi. Jos et ole hyvä suullisesti tai paikan päällä, keksi toinen tapa: nauhoita video ja lähetä se ihmisille.
Hannah Clark: Puhuin juuri eilen johtajavalmentajan kanssa, ja hän kertoi, että hänen kokemuksensa mukaan johtajat yrittävät usein ratkaista asioita, joiden vastaukset ovat jo jossain yrityksen sisällä. Vastaus voi olla henkilöllä, jolla ei ole paljon ääntä tai vaikutusvaltaa.
Pidin tätä todella voimakkaana oivalluksena. Jos sinusta tuntuu, ettei sinulla ole vastauksia tai riittävää vaikutusvaltaa ratkaisun esittämiseen, sinulla voi todellisuudessa olla enemmän valtaa kuin ajattelet. Sinun täytyy vain viestiä oikeille ihmisille. Halusin nostaa tämän esiin.
Puhutaan esimerkillä johtamisesta. Hyvä tapa omaksua hyviä käytäntöjä on kuulla, miten niitä sovelletaan. Melika, voitko kertoa jonkun kanssa työskentelemäsi henkilön tarinan? Mikä hänen roolinsa oli ja millaisen vaikutuksen hän teki?
Melika Hope: Eräs henkilö tulee aina mieleeni, kun tästä puhutaan. En tiedä, kuunteleeko hän tätä juuri nyt. Hän oli entinen suora alaiseni, ja ottaisin hänet mielelläni takaisin jossain vaiheessa uraamme. Hän sai palautetta siitä, että hänen pitäisi kehittää johtoryhmäviestintäänsä ja arvokkuuttaan eli johtajan läsnäoloaan.
Hän suhtautui palautteeseen nöyrästi, mikä on tyypillistä parhaimmille valmennettaville. Heillä on terve ego ja ymmärrys omista vahvuuksistaan, mutta myös paljon nöyryyttä. Hänelle kerrottiin, että asiaa pitäisi kehittää, joten hän perusti YouTube-kanavan harjoitellakseen esiintymis- ja viestintätaitojaan.
Nykyään hänellä on kodin automaatioon keskittyvä YouTube-kanava, joka on alansa suosituin. Hän saa siitä tuloja. Rakastan tätä onnistumistarinaa ihmisestä, joka tarttui saamaansa palautteeseen niin voimakkaasti, muutti sen vahvuudeksi ja löysi ainutlaatuisen äänen, joka selvästi resonoi ihmisten kanssa.
Se on erityisen hieno tapa hyödyntää palautetta myönteisesti.
Hannah Clark: Uskomaton täyskäännös.
Ken, onko sinulla vastaavia tarinoita?
Ken Romano: Minulla on ensin yksi kysymys. Lähetä hänen LinkedIn-profiilinsa, jotta voin palkata hänet meille, jos sopii. Sen lisäksi ajattelen erästä kollegaani ajalta, jolloin työskentelin AP:llä. Siellä oli uutistoimitus ja liiketoimintapuoli.
Journalismissa työskentelevät tietävät, että vuosikymmeniä on vallinnut eräänlainen kirkon ja valtion erottelu. Näimme kuitenkin monien ihmisten yrittävän kaventaa tätä kuilua. Yksi yhteistyökumppaneistani oli uutistoimituksen päätoimittaja, ja hän halusi aina tehdä kanssamme yhteistyötä sen pohtimiseksi, mitä liiketoiminnan ja teknologian kannalta pitäisi tehdä, jotta journalismi pääsisi loistamaan.
Hän oli siinä suhteessa erittäin epäitsekäs. Toinen asia, josta pidin, ja yksi syy siihen, miksi pidän journalistien palkkaamisesta, oli hänen tarinankerronnallinen ajattelunsa, jota minulla ei ole. Olen hyvin analyyttinen. Hän taas ajatteli hieman luovemmin. Kyse ei ollut ehdotuksesta rakentaa X, Y ja Z, vaan suuresta tarinasta siitä, miksi tämä olisi yritykselle merkityksellistä.
Miksi se innostaisi ihmisiä? Hän muistutti jatkuvasti — ja on yhä mielessäni, kun esitän jotakin — siitä, mikä kertomus on, sen sijaan että miettisimme vain, mitä aiomme tehdä ja saavuttaa.
Hannah Clark: Tarinankerronta on mielestäni yksi aliarvostetuista taidoista.
Puhutaan hieman työmarkkinoista. Tämä on vähän masentavampi aihe. Työmarkkinat ovat tällä hetkellä erittäin kilpailulliset, kuten kaikki aivan liian hyvin tiedämme. Tuotepäälliköt eivät tunnu olevan uusia rooleja hakiessaan koskaan liian päteviä. Tilanne on vaikea.
Melika, mitä keskeisiä pätevyyksiä ja taitoja — kovia tai pehmeitä — etsit yksittäisiä asiantuntijoita palkatessasi? En tarkoita vain ansioluetteloa, vaan myös asioita, jotka tulevat esiin haastatteluprosessissa.
Melika Hope: Hyvä, koska keskityn juuri haastatteluprosessiin. Minulle ei ole muuttunut se, mitä palkatessani etsin.
Etsin henkilöä, joka on lähellä asiakasta, keskittyy asiakkaaseen, osaa kuvata asiakasongelman tehokkaasti ja kertoa, millä ratkaisuilla hän tuotti asiakkaalle arvoa. Pystyykö hän myös määrittämään vaikutuksen määrällisesti? Puhuimme juuri tarinankerronnasta ja tehokkaasta viestinnästä. En rehellisesti ajatellen pidä mitään taitoa tärkeämpänä kuin tehokasta viestintää.
Suullinen viestintä on tietenkin tärkeää, mutta myös kirjallinen, sekä tuotepäällikölle että tuotejohtajalle. Olen yllättynyt siitä, kuinka vaikeaa on löytää ihmisiä, jotka pystyvät kuvaamaan tämän kertomuksen minulle, vaikka kyse on mielestäni tärkeimmästä asiasta, jota teemme. Asiakkaaseen liittyvä yhteys ja kyky tuoda se esiin ovat aina asioita, jotka erottuvat tuotetyön haastattelussa.
Hannah Clark: Entä sinä, Ken?
Ken Romano: Olen kaikesta samaa mieltä. Lisäksi etsin ehdottomasti ripauksen epäitsekkyyttä ja yhteistyökykyä. Tuotepäällikkö ei yleensä ole sankari, joka käyttää miljoonaa minä-muotoista lausetta kaikesta tekemästään. Tuotepäällikkö kokoaa kaiken yhteen, innostaa ihmiset ja vie tulosta eteenpäin. Se edellyttää aitoa yhteistyötä tiimin yli, vähäistä egoa ja empatiaa.
Olen työskennellyt sekä suurissa että pienissä organisaatioissa. Suuressa organisaatiossa on helppo ajatella, että pitää olla armoton ja päästä eteenpäin hinnalla millä hyvänsä. Ihmisten mukaan ottamisessa ja sen ymmärtämisessä, milloin johtaa ja milloin seurata, on kuitenkin oma kauneutensa. Näitä asioita yleensä etsin.
Hannah Clark: Mielenkiintoista. Nöyryydessä on paljon vivahteita.
Entä ihmisten ylentäminen? Se on hieman erilaista kuin aiemmin puhumamme merkit siitä, että henkilö on valmis seuraavaan vaiheeseen. Kun joku ylennetään ensimmäiseen ihmisten johtamisen rooliinsa, mitä etsimme päättäessämme, kuka voisi olla hyvä johtamaan muita?
Aloitetaan tästä Kenistä.
Ken Romano: Tämä saattaa olla epäsuosittu mielipide, mutta mielestäni ihmisten johtajien pitäisi jatkaa ainakin joidenkin päivittäisten tehtävien tekemistä. On tärkeää, että he puhuvat edelleen asiakkaille ja voivat edelleen kehittää esimerkiksi yhden tai kaksi ominaisuutta. En halua heidän olevan niin kaukana käytännön työstä, että he vain johtavat ihmisiä. Johtaminen on tärkeää — sanon ”vain” lainausmerkeissä — mutta sen rinnalla pitää säilyä käytännön tuntuma.
Etsin henkilöä, joka pystyy tasapainottamaan nämä asiat: hän pystyy edelleen osallistumaan yksilönä, mutta hänellä on myös aikaa, kärsivällisyyttä ja intohimoa tiimin johtamiseen. Ihmisten johtaminen ei sovi kaikille.
On helppo uupua, koska päivittäisen työn lisäksi kannat ihmisten johtamisen vastuuta. Jokainen ihmisten johtaja kertoo myös olevansa osa-aikainen terapeutti, koska olemme kaikki kokonaisia ihmisiä työn ulkopuolella ja tuomme ihmisyytemme mukanamme työhön.
On tärkeää varmistaa, että ihmiset tietävät, mihin ovat ryhtymässä.
Hannah Clark: Mielenkiintoista.
Melika, mitä sinä etsit johtajista?
Melika Hope: Olen täysin samaa mieltä. Olen pitänyt useissa konferensseissa puheenvuoron siirtymisestä ihmisten johtajaksi ja korostanut, ettei se sovi kaikille.
Yritysten pitää löytää tapoja tunnistaa vahva suoritus myös silloin, kun henkilö ei ole oikea valinta ihmisten johtamiseen. Johtaminen voi olla raskasta. Etsin ennen kaikkea sitä, johtaako henkilö jo nyt. En koskaan ylentäisi ketään ihmisten johtajaksi, jos en olisi ensin nähnyt hänen omaksuvan johtajan ajattelutapaa.
Tuotepäälliköillä on valtavasti mahdollisuuksia osoittaa johtajuutta. Miten esimerkiksi suunnittelutiimisi puhuu sinusta? Miten vertaisesi puhuvat sinusta? Kun henkilö toimii johtajan tavoin, se näkyy selvästi. Hän tekee päätöksiä, toimii päättäväisesti, maalaa vision siitä, mitä yrittää tehdä, ja ottaa ihmiset mukaan tuohon visioon.
Se kertoo minulle vahvasti, että hän pystyisi tekemään saman ja innostamaan vastaavanlaiseen kasvuun ihmisiä, joita hän suoraan johtaisi. Johtaminen, vaikuttaminen ilman muodollista valtaa ja kaikki nämä osa-alueet ovat asioita, joita etsin.
Hannah Clark: Olen samaa mieltä teidän molempien kanssa. Olen itse omaksunut ajatuksen, että johtaminen on ainutlaatuinen taitokokonaisuus. Se ei tarkoita vain sitä, että olet hyvä siinä, mitä teit yksittäisenä asiantuntijana. Se tarkoittaa erityistä osaamista, aivan uutta pätevyyttä, johon emme mielestäni keskity riittävästi puhuessamme asiantuntijan päivittäisestä työstä ja johtamisominaisuuksista.
Onko teillä konkreettisia esimerkkejä tilanteista, joissa yksittäinen asiantuntija on osoittanut johtajuutta tavalla, joka on todella kiinnittänyt huomionne?
Ken Romano: Tiimissäni on tällä hetkellä henkilö, joka tietää täsmälleen, mitä hänen pitää saavuttaa avaintulostensa ja tavoitteidensa saavuttamiseksi. Samalla hän katsoo kokonaisuutta ja huomaa, että toinen tiimi voisi hyötyä hänen avustaan, koska hän tietää, missä on hyvä.
Hän tietää olevansa hyvä projektipäällikkö tuotepäällikön työnsä lisäksi. Hän voi tarjota apua ottamatta projektia haltuun: ”Hei, luulen, että voisin auttaa tässä vapaa-ajallani.” Tämä on mielestäni juuri sitä, mitä Melika kuvasi: johtajuuden osoittamista jo ennen ihmisten johtamista.
Melika Hope: Kaksi tuotepäällikköäni toimii juuri näin. Minuun tekee vaikutuksen se, kun huomaan ajattelevani: ”Tuota voisin alkaa tehdä itsekin.” Yksi tuotepäälliköistäni kertoi käyttävänsä joka viikko puoli tuntia uuden henkilön tapaamiseen organisaatiossa, kahvin juomiseen ja suhteen rakentamiseen.
Se voi olla vaikeaa, koska muiden aika on arvokasta, mutta ajattelin: ”Vau.” Hän on luonut sen avulla valtavasti yhteyksiä. Kun yritämme ratkaista tiettyä ongelmaa, hän saattaa sanoa: ”Tiedän henkilön, joka kertoi heidän etenevän ensi viikolla strategisesti tähän suuntaan.”
Hän ymmärtää, että työskentelemme suhteisiin perustuvassa organisaatiossa ja että suhteiden rakentaminen antaa hänelle etulyöntiaseman — ja vielä tärkeämmin se antaa tiimillemme etulyöntiaseman. Hän tarttuu tähän täysillä aina, kun voi.
Hannah Clark: Tämä on loistava johdanto siiloista puhumiseen. Lähes jokainen organisaatio kamppailee siiloutumisen kanssa, erityisesti nyt, kun olemme siirtyneet pitkälti etätyökulttuuriin.
Ken, miten siilot näkemyksesi mukaan syntyvät ja miksi niitä on niin vaikea purkaa, kun ne ovat vakiintuneet, vaikka niin monet meistä ovat yhtä mieltä siitä, että ne ovat ongelma?
Ken Romano: Jos voisin taikasauvan avulla muuttaa organisaatiokulttuuria, tekisin tavoitteiden asettamisesta paljon poikkitoiminnallisempaa. Vaikka tavoitteiden asettaminen olisi kypsää, se hajoaa usein edelleen muotoon: myyntitiimi tekee tämän ja tuotetiimi toimittaa tuon.
Asiakaspalvelutiimi tekee jotain muuta. Tehokkaimmat projektit, joita olen urallani nähnyt, ovat syntyneet pienen, eri puolilta yritystä tulevan neljän tai viiden henkilön ryhmän ympärille. He päättävät kollektiivisesti tavoitella yhtä päämäärää.
Tavoitteita ja mittareita on tietenkin oltava, mutta jos kaikki hyväksyvät yhteisen pohjoistähden ja tekevät yhteistyötä sen saavuttamiseksi, siiloja voidaan purkaa. Käytännössä tämä usein hajoaa, koska jokaisen osaston on edelleen keskityttävä omaan keskeiseen suorituskykymittariinsa. Suosittelen etsimään pieniä mahdollisuuksia.
Melika puhui suhteiden rakentamisesta vertaisten kanssa. Toimitusjohtajani saattaisi vihata minua tämän sanomisesta, mutta joskus voi sanoa: ”Johtoryhmä haluaa meidän tekevän tämän, mutta meidän pitäisi perustaa oma pieni kokeiluryhmämme, koska tämä on oikea tapa toimia.”
Yrityksen tieto on sen sisällä. Jos tunnet vahvasti, että haluat purkaa siilon ja toimia hieman yrityksen vallitsevaa tapaa vastaan, kokeile. Pahimmillaan epäonnistut. Parhaimmillaan onnistut ja näytät hyvältä, koska toit esiin uudenlaisen idean.
Hannah Clark: Melikan pointin mukaisesti aloitteellisuus osastojen välisten rajojen purkamiseksi ihmissuhteita rakentamalla ja ihmisten arjesta puhumalla on todella voimakasta. Miten itse näet siilot? Ovatko ne olleet urallasi enemmän hyödyksi vai haitaksi? Oletko nähnyt niiden purkautuvan tehokkaasti?
Ken Romano: AP-kokemukseni aikana uutis- ja liiketoimintapuolen välillä oli ehdottomasti siilo. Se oli osittain rakenteellinen ja osittain kulttuurinen, mutta sitä pystyttiin vähitellen purkamaan. Suuri osa oli suhteiden rakentamista. Rakenteelliset esteet säilyivät, mutta kahdenväliset, sitten neljänväliset ja vähitellen laajemmat suhteet auttoivat ihmisiä löytämään samanhenkisiä kollegoita.
Suuressa organisaatiossa se voi olla vaikeampaa, mutta joskus myös helpompaa, koska voit toimia hieman tutkan alapuolella tai päättää itse, kenen kanssa haluat rakentaa suhteita.
Hannah Clark: Palatakseni Melikaan, hänen esimerkkinsä jäi todella mieleeni. Oletko nähnyt muita tapauksia, joissa ihmiset ovat oma-aloitteisesti purkaneet siiloja tai joissa johtotason aloitteet ovat luoneet yhteistyöhön kannustavaa ilmapiiriä?
Melika Hope: En ehkä puhuisi niinkään aloitteista kuin käyttäytymisestä. Monien on vaikea olla yhdistävä henkilö.
Voi olla pelottavaa sanoa: ”Varaan aikaa jonkun toisen tiimin jäsenen kanssa ilman esityslistaa.” En itse pidä siitä. Siilojen purkamisen tärkein osa on ymmärtää, mikä on tärkeää tiimille, johon yrität päästä. Onko se vaikutusvalta? Tietty tulos, jonka he haluavat toimittaa?
Mene heidän luokseen ehkä ilman valmista ratkaisua, mutta tarjoa panos heidän tavoitteeseensa ja muodosta yhteinen päämäärä. Jos en saa kalenterikutsua hyväksytyksi, minun pitää lähettää kyseiselle henkilölle jotain, joka osoittaa, miksi hänen kannattaa tavata minut ja miten voin auttaa häntä.
Tällainen asenne toimii. Johtajat usein väistelevät siiloista käytävää keskustelua ja odottavat ihmisten ratkaisevan ongelmat itse. On tärkeää kannustaa omaa johtajaa ja tarvittaessa myös hänen johtajaansa auttamaan siilojen purkamisessa. He voivat vaikutusvallallaan auttaa tehokkaasti.
Älä ajattele, että olet yksin. Tällaisia ihmisiä on olemassa. Heidän pitäisi helpottaa työtäsi, ja sitä varten he ovat organisaatiossa. Kannustan pyytämään apua silloin, kun sitä todella tarvitset.
Hannah Clark: Hyviä neuvoja.
Siirrytään kilpaileviin prioriteetteihin. Tämä on toinen tuotepäälliköiden kuuma aihe. Kilpailevat prioriteetit kuuluvat tämän alan arkeen. Melika, millä tavoilla olet itse lähestynyt priorisointia ja mikä on auttanut sinua urallasi?
Melika Hope: Tuoteprioriteeteista puhuessani sanon aina, etten minä aseta prioriteetteja. Asiakas asettaa ne. Jos olet aidosti yhteydessä asiakkaaseen, kuten aiemmin mainitsin, se on linssi, jonka läpi asioita pitää tarkastella. Se on yhä vaikeaa, mutta näkökulman pitäisi olla tämä.
Urani ensimmäisenä vuonna olin vielä melko nuori tuotepäällikkö. Minulla oli hyvä esihenkilö, jolla oli järjestelmä: kaikki prioriteetit piti olla milloin tahansa kirjoitettuna, mutta kolme tärkeintä piti osata sanoa välittömästi.
Monet ihmiset kilpailivat silloin huomiostamme saadakseen meidät tekemään asioita. Hän sanoi, että aina kun joku pyytää sinua tekemään jotakin, kerro kolme tärkeintä prioriteettiasi ja kysy: ”Miksi tämän tehtävän pitäisi korvata yksi kolmesta tärkeimmästä prioriteetistani?” Useimmiten toinen sanoo: ”Olet oikeassa, ei pitäisi.” Silloin asia poistetaan.
Jos hän sanoo, että pitäisi, vastaan: ”Selvä. Esihenkilöni tulee mukaan, ja me kolme keskustelemme siitä, toteutetaanko tämä mielipide.” Se oli erittäin tehokas työkalu.
En enää kutsu esihenkilöäni paikalle samalla tavalla, mutta pidän aina mielessä kolme neuvoteltavissa olevaa asiaa. Ne voivat muuttua joka päivä, jos on pakko, mutta näin en sano suoraan ei. Sanon vain, ettei tämä ole yksi kolmesta tärkeimmästä prioriteetistani. Se voi ehkä olla sitä jonain päivänä.
Kysyn itseltäni päivittäin, mitkä ovat kolme tärkeintä asiaa tänään ja tällä viikolla. Se auttaa minua käyttämään aikaani selkeästi. Olen käyttänyt tätä työkalua joka päivä siitä lähtien, kun opin sen.
Hannah Clark: Todella hyödyllinen taktiikka. Sitä voi käyttää riippumatta asemasta organisaatiokaaviossa. Ken, mitä priorisointitaktiikoita sinä olet urallasi hyödyntänyt?
Ken Romano: Olen täysin samaa mieltä Melikan kanssa. Otan hieman erilaisen näkökulman. Pidän pitkän ja lyhyen aikavälin projektien tasapainon pohtimisesta. Asiakkaan kannalta, jos työskentelet valtavan julkaisun parissa, et halua asiakkaan odottavan kolmea, viittä tai kuutta kuukautta seuraavaa asiaa.
Kannustan tiimejämme pitämään mukana pieniä projekteja, joita voidaan edistää vähän kerrallaan. Ne eivät häiritse suurta kokonaisuutta, mutta mahdollistavat uusien asioiden jatkuvan tuomisen käyttäjien eteen.
Toinen minulle tärkeä asia on kunnioittaa insinöörikollegoiden näkemystä siitä, mikä infrastruktuurin, vakauden, turvallisuuden ja vastaavien asioiden kannalta on välttämätöntä. Kun laadimme tiekarttaa, kysyn insinööritiimin kollegaltani: ”Kerro sinä, mitä seuraavan kuuden kuukauden aikana on pakko tehdä.” Varaamme sille ajan.
Se aika kuuluu hänelle ja hänen tiimilleen, eikä tuotetiimi puutu siihen. Kyse voi olla 50 tunnista turvallisuuden tai pilvipalvelujen päivittämiseen. Sen jälkeen tiedän, että jäljellä oleva aika voidaan käyttää toiminnallisempiin asioihin.
Hannah Clark: Mielenkiintoinen tapa rajata ajankäyttöä.
Siirrytään hieman yleisempään aiheeseen, joka kiinnostaa varmasti kuuntelijoita. Ken, mitä toivoisit yksittäisten asiantuntijoiden tekevän enemmän? Entä mitä vähemmän?
Ken Romano: Palaan keskustelun alkuun: kertokaa minulle näkemyksenne.
Olemme täysin etätyötä tekevä yritys, mikä tuo hyviä ja huonoja päiviä. Kun oma viestintätyyli löytyy, toimitusjohtajani ja minä lähetämme toisillemme säännöllisesti ääniviestejä tai lyhyitä videoita, jotta voimme työskennellä hieman viiveellä.
Olen kannustanut tiimini ihmisiä tekemään samaa: kertomaan, mitä heidän mielessään on juuri nyt. Irrottautukaa päivittäisestä työstä, jossa työstätte tiettyä ominaisuutta, ja kertokaa, missä tuotteen pitäisi mielestänne olla kolmen tai kuuden kuukauden kuluttua.
Kysyn tätä usein rajojen laajentamiseksi. Saatan sanoa: ”Jätä hetkeksi syrjään se, mitä työskentelet juuri nyt. Millainen tuotteen pitäisi olla kuuden kuukauden päästä?” Jos sinulla ei ole näkemystä, käytä pari päivää, käy pitkällä kävelyllä tai mene taulun ääreen miettimään suuntaa. Haluaisin nähdä tätä enemmän.
Vähemmän tehtävästä en osaa sanoa.
Melika Hope: Haluaisin nähdä enemmän omien ongelmien ratkaisemista. En tarkoita, ettemme esihenkilöinä auttaisi, koska ehdottomasti autamme. Tarkoitan suoran palautteen antamista suoraan henkilölle sen sijaan, että viet asian esihenkilölle ja odotat hänen ratkaisevan tilanteen.
Kääri hihat. Mikään ei estä sinua ottamasta yhteyttä henkilöön ja kysymästä tai etsimästä tietoa itse. Nämä ovat johtamisen piirteitä, joista puhuimme, mutta myös vahvan yksittäisen asiantuntijan ominaisuuksia. Ne osoittavat, että pystyt toimimaan itsenäisesti, mitä jokainen esihenkilö etsii.
Mitä toivoisin vähemmän? Valitettavasti valittamista. Se voi kuulostaa kovalta, mutta puhuimme alussa siitä, että esihenkilöt toimivat usein terapeutteina. Niin teemme. Käytän itsekin joskus esihenkilöäni ihmisenä, jolle voin purkaa ja jonka kanssa puhun haasteistani, ja se voi olla katarttista.
Kun siitä tulee jatkuvaa valittamista ja sinut tunnetaan valittajana, esihenkilösi innostus auttaa sinua vähenee. Tule luokseni ongelman kanssa, mutta kerro myös, mitä olet yrittänyt tehdä sen ratkaisemiseksi. Älä tule pelkän valituksen kanssa, ellet todella halua ratkaista asiaa ja ole valmis ottamaan askelia sen eteen.
Esihenkilölle on raskasta, jos hänen roolinsa nähdään pelkkien valitusten vastaanottamisena.
Hannah Clark: Olen samaa mieltä. Ongelman tuomisella esihenkilölle ja ongelmasta valittamisella on ero.
Jos valitat ongelmasta, vain kaadat sen hänen päälleen ja sanot: ”Tämä on minun ongelmani, ja nyt se on sinun ongelmasi.” Jos sen sijaan sanot: ”Minulla on huoli, joka perustuu näihin tekijöihin, mutta tässä on asioita, joita voisimme muuttaa sen ratkaisemiseksi”, ero on valtava. Siinä on halu tehdä yhteistyötä eikä vain siirtää vastuuta.
Melika Hope: Jos kyse on vain tiedon välittämisestä, kerron ihmisille, että viestin yhteydessä voi lukea ”ei edellytä toimenpiteitä”. Se ei ole valittamista, vaan asianmukaista tiedottamista. Halusin täsmentää, etten tarkoita sitä.
Ken Romano: Kontekstin voi kertoa heti alussa. Olen itse sanonut: ”Minun täytyy vain purkaa tätä 60 sekunnin ajan. Voinko tehdä niin? Sinun ei tarvitse tehdä asialle mitään.” Tai: ”Tämä on tiedoksi. Älä tee mitään, mutta saatan kolmen viikon päästä tarvita apuasi.”
Hannah Clark: Ken, keksitkö jotain, mitä haluaisit ihmisten tekevän vähemmän?
Ken Romano: En. Olen samaa mieltä valittamisesta.
Hannah Clark: Selvä, olemme kaikki samaa mieltä. Valittaminen ei käy.
Lähestymme kysymys- ja vastausosuutta. Haluan käyttää hetken kiittääkseni kaikkia tämänpäiväisestä osallistumisesta. Melika ja Ken, kiitos paljon ajastanne paneelissa. Keskustelu on ollut hieno.
Aloitetaan kysymyksellä parhaista resursseista, joiden avulla pysyy ajan tasalla teknologian, tuotepäälliköiden työn ja alan uusimmista suuntauksista. Jos jommallekummalle tulee mieleen jokin, kertokaa se.
Ken Romano: Olen saanut paljon hyötyä Lennyn uutiskirjeestä. Se on hyvä yleisresurssi, samoin uutiskirjeen yhteydessä toimiva Slack-ryhmä. Sen jälkeen kannattaa etsiä itse. Olen huomannut, että tarjolla on paljon hyvin rajattuja uutiskirjeitä ja podcasteja, esimerkiksi tekoälystä mediassa.
Niitä löytyy myös tietoturvasta ja muista aiheista. En osaa nimetä niitä ulkoa, mutta niitä on olemassa. LinkedInissä on paljon sisällöntuottajia. Suosittelen hakemaan Spotifysta ja LinkedInistä ja etsimään sisällöntuottajia.
Hannah Clark: Ken ja minä tutustuimme Lennyn yhteisön kautta, joten kannatan Lennyn resursseja. Melika, onko sinulla omia suosikkeja?
Melika Hope: Ei oikeastaan. Yritän välttää työsisältöä työajan ulkopuolella. Luin välillä Lennyn uutiskirjettä. Saan enemmän irti tosielämän kokemuksista, jotka voivat inspiroida, kuin muuttuvien trendien seuraamisesta.
Twitterillä työskentelevä esihenkilöni antoi minulle kirjoja luettavaksi. Ne saattoivat käsitellä täysin teknologian ulkopuolisia tilanteita, mutta niissä oli oppi, jonka hän ajatteli minun tarvitsevan — johtamisesta tai jostain muusta.
En siis lue tai kuluta paljon nimenomaan tuotteisiin liittyvää sisältöä. Teemme sitä työssä riittävästi.
Hannah Clark: Se on hyvä näkökulma. Kannatan itse oppimista keskustelujen kautta. Kasvokkaisissa tapahtumissa tai tilanteissa, joissa voi puhua suoraan ihmisille, saan eniten irti juuri tällaisista keskusteluista.
Irina kysyy: miten näette tekoälyn roolin tuotepäälliköiden auttamisessa ja haittaamisessa? Tämä on ajankohtainen aihe. Melika, haluatko aloittaa?
Melika Hope: Mielestäni sen roolia on ehkä liioiteltu. En halua vähätellä sen vaikutusta yhteiskuntaan tai siihen, miten monet asiat kehittyvät.
Koska siitä on tullut muotisana ja kuuma aihe, monet organisaatiot yrittävät kuitenkin ottaa tekoälyn käyttöön tekoälyn vuoksi eivätkä mieti strategisesti, missä siitä olisi eniten hyötyä. Jos pohdit omaa näkökulmaasi tekoälyyn, haastan sinut olemaan todella strateginen: missä se voi saada aikaan todellisen vaikutuksen eikä vain lisätä vaihtuvuutta tai työtä?
Sillä voi olla valtavia ympäristövaikutuksia, joten sitä ei pidä käyttää kevyin perustein, ellei sen tuottamasta lisäarvosta ole todellista näyttöä. Näin minä ajattelen. Tämä ei ehkä ole tällä hetkellä suosittu mielipide, mutta se on näkemykseni.
Ken Romano: Näen paljon keskustelua tekoälytyökalujen käyttämisestä prototyyppien tekemiseen.
Ajattelen, että tuotepäällikkö voi nyt luoda verkkosivuston, prototyypin tai tuotevaatimusdokumentin ilman suunnittelijaa tai kehittäjää. Minulle, joka en osaa suunnitella edes ulos paperipussista, prototyypin kokoaminen on hyödyllistä.
Pelottavaa on se, että ihmiset alkavat olettaa tuotteen ja teknologian olevan helppoja. Prototyypin luomisen ja täysin toimivan, skaalautuvan ja oikeiden käyttäjien käyttöön sopivan tuotteen välillä on valtava kuilu. Se kuilu huolestuttaa minua eniten.
Hannah Clark: Julkaisimme juuri podcast-jakson Greg Petroffin kanssa tästä aiheesta. Hän oli hiljattain Ciscon digitaalinen johtaja. Puhuimme siitä, kuinka tekoälyaika muistuttaa dotcom-kuplaa ja sosiaalisen median syntyä.
Uusi teknologia ilmestyy, kukaan ei oikein ymmärrä sitä tai tiedä, miten sitä pitäisi käyttää, ja ympärille syntyy paniikki. Miten sitä käytetään oikein? Mitä se uhkaa? Mitä se mahdollistaa? Lopulta opimme, miten työkalut sopivat arkeemme.
Näen tilanteen nyt niin, että meidän pitää tarkastella, missä tekoäly on hyvä ja missä se laajentaa kapasiteettiamme, mutta myös sitä, missä se on huono. Mihin se ei sovellu ja missä riippuvuutta teknologiasta pitäisi rajoittaa? Olemme nyt tutkimusvaiheessa ja yritämme ymmärtää tasapainoa sekä sitä, miten pitkälle sitä kannattaa viedä.
Tämä kysymys on Kenille Collinsilta. Hän mainitsi palkkaavansa mielellään journalisteja tuotepäälliköiksi. Mitä neuvoja antaisit ihmisille, joilla ei ole tuotepäällikkötaustaa mutta joilla on ohjelmahallinnan kokemusta ja jotka ovat kiinnostuneita tuotepäällikön rooleista?
Ken Romano: Tuotteen parissa työskentelevän rooli on niin epämääräinen, että tuotepäälliköt voivat näyttää ohjelmapäälliköiltä, insinööreiltä tai markkinoijilta.
Älä siis ajattele, että sinun pitäisi välttämättä muuttaa sitä, mitä jo teet. Yksi mahdollisuus on opetella lisää tuotepäällikön työstä. Toinen on etsiä organisaatioita, joissa ohjelmahallinta muistuttaa paljon tuotepäällikön työtä.
Hannah Clark: Ludwig kysyy: miten henkilöbrändiä voi rakentaa tuotetyön ammattilaisena vaikuttamatta siltä, että rakensi kaiken yksin tai että vain seurasi sivusta?
Melika Hope: On olemassa hyvä tasapaino. Haastattelen paljon ihmisiä ja kysyn aina, mikä heidän erityinen roolinsa oli. Voit sanoa: ”Minulla oli tässä projektissa tämä rooli.” Jos kaikki esimerkkisi ovat sellaisia, joissa vain olit mukana, asia on vaikeampi.
Vaikka et ollut pääasiallinen vetäjä, johdit todennäköisesti jotakin osaa. Voit sanoa: ”Johdin tämän kokonaisuuden visuaalista kokemusta, vaikka toinen henkilö vastasi strategiasta” tai ”Osallistuin tähän tiimiin ja johdin sen pientä osa-aluetta.”
On tärkeää kuvata oma roolisi rehellisesti ja edustaa julkisissa profiileissa tarkasti sitä, miten asiat etenivät. Ole ylpeä ja tuo esiin se, mitä itse teit. Ajan myötä näiden asioiden pitäisi kasvaa vastuultaan ja vaikutukseltaan, ja myös kasvua kannattaa näyttää.
Hannah Clark: Henkilökohtaisen ammatillisen brändin rakentaminen on tahmea aihe, koska ihmiset eivät pidä itsestään puhumisesta — tai joskus todella pitävät siitä.
Onko teillä suosituksia henkilöbrändin rakentamiseen?
Melika Hope: Ole mahdollisimman aito. Älä yritä rakentaa jonkun muun brändiä, vaan nojaa asioihin, jotka todella edustavat sinua — myös asioihin, jotka voivat olla hieman rohkeita tai joista olet erityisen ylpeä.
Minulla on vahvoja mielipiteitä monimuotoisuudesta ja muista aiheista. Kun aloitin tuotetyössä 15 vuotta sitten, ne eivät ehkä olleet yhtä suosittuja tai saattoivat tuntua riskialttiilta. Ne auttoivat kuitenkin luomaan ainutlaatuisen brändin, koska ne olivat aitoja.
Monet yrittävät sopia tyypilliseen teknologia-alan muottiin, joka ei vastaa heitä. Se ei tule koskaan palvelemaan sinua tehokkaasti.
Ken Romano: Minulla oli pitkään huijarisyndrooma ja yritin kuulostaa viisaammalta kuin olin. Aitous tarkoittaa sitä, että voit sanoa: ”Työskentelin tämän parissa. En lähettänyt rakettia Marsiin, mutta tämä oli silti hienoa ja opin siitä nämä asiat.”
On tärkeää olla sinut sen kanssa, mitä itse ja oma tiimi pystytte saavuttamaan, ja tuoda mukaan myös hieman persoonallisuutta työn ulkopuolisista kiinnostuksenkohteista.
Melika Hope: On myös tärkeää tunnistaa, missä et ole hyvä. Sanon yrityksille usein, etten ole tekninen henkilö eikä minulla ole teknistä taustaa. Jos sitä etsit, en ole oikea henkilö. Mutta näissä asioissa olen erinomainen.
Näin saat mahdollisuuksia, jotka sopivat aidosti sinulle. Ihmiset myös luottavat sinuun helpommin, jos pystyt tunnistamaan sekä vahvuutesi että heikkoutesi.
Hannah Clark: Rakastan tätä keskustelua. Podcastia aloittaessani tiesin puhuvani ihmisille, jotka olivat urallaan paljon pidemmällä ja tiesivät asioita, joita minä en tiennyt. Alussa oli paljon painetta, ehkä itse aiheutettua, ja ajattelin, että minun pitäisi saavuttaa heidän tasonsa.
Kenin aiempaan pointtiin liittyen uteliaisuudessa ja sen hyväksymisessä, ettei tarvitse olla jokaisen alan asiantuntija, on paljon voimaa. Sinun ei tarvitse vastata kaikkien energiaan tai olla samassa kohdassa heidän urallaan.
Suhteiden rakentamisessa, omien taitojen rajojen tunnistamisessa, kysymysten esittämisessä, nöyryydessä ja avoimuudessa oppia haavoittuvuudesta on paljon voimaa.
Sasha kysyy, luotteko edelleen tiekarttoja. Tässä voi olla lisävivahteita. En tiedä, tarkoittaako hän, luotteko niitä uranne tässä vaiheessa vai käyttävätkö organisaatiot yhä tätä taktiikkaa.
Melika Hope: Organisaationi luo ehdottomasti tiekarttoja. Tuotepäällikköni luovat niitä. Ne eivät ehkä näytä samalta kuin silloin, kun työskentelin yksittäisenä asiantuntijana, mutta en itse ylläpidä tiekarttoja. Tuotepäällikköni tekevät niin ehdottomasti.
Ken Romano: Meillä on samoin. Koska asiat muuttuvat niin nopeasti, käytämme nykyään ehkä hieman enemmän aikaa strategisten pilareiden tarkentamiseen. Minä käytän paljon aikaa siihen, mitä ongelmia ratkaisemme ja miksi. Tiekartat ovat sen sijaan paljon joustavampia.
Hannah Clark: Kiitos, että vastasitte tähän.
Tähän päättyy tämänpäiväinen tilaisuutemme. Kiitos kaikille kysymyksistä. Keskustelu oli hieno, ja siitä löytyy paljon hyödyllisiä ajatuksia riippumatta siitä, missä vaiheessa uraa olet. Suuri kiitos myös panelisteillemme heidän ajastaan.
Melika ja Ken, olette olleet mahtavia. Keskustelu oli hieno.
Melika Hope: Kiitos kaikille.
Ken Romano: Kiitos.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Saat lisää oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja tilaamalla uutiskirjeemme osoitteesta theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämänkaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin kaikkialla, missä kuuntelet podcasteja.
