Sidosryhmien mielikuvien hallinta: miten tuotejohtajat rakentavat ja menettävät vaikutusvaltaa
Kaksi kokenutta johtamisvalmentajaa, Carolyn Dolezal ja Kate Leto, jakavat suorasukaisia näkemyksiä johtotason johtamisen todellisuudesta sekä siitä, miten tiimin ja sidosryhmien luottamus ja usko ansaitaan aidosti. He kumoavat yleisiä myyttejä ja tarkastelevat, miten henkilökohtaiset tavoitteet voivat heikentää johtamisen vaikuttavuutta, samalla kun he tarjoavat käytännön neuvoja vaikutusvallan rakentamiseen silloinkin, kun lähtökohdat eivät ole suotuisat.
Keskustelussa käsitellään myös sitä, miten johtamisen alkuvaiheen virheistä voi toipua ja kehittää taitoja, joita tarvitaan aidosti johdettaessa organisaation korkeimmilla tasoilla. Oletpa jo C-suitessa tai pyrkimässä sinne, heidän asiantuntevat neuvonsa muuttavat lähestymistapaasi johtamiseen jo tänään.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu johtajien valmentajiin [01:01]
- Carolyn Dolezal on Americas' SAP Users' Groupin (ASUG) operatiivinen johtaja.
- Hän toimii myös johtajien valmentajana keskittyen huippusuoriutuvien johtajien kehittämiseen.
- Hänen taustansa kattaa operatiivisen toiminnan ja organisaatiostrategian.
- Hän auttaa tiimejä kasvamaan kestävällä tavalla ja antaa yksilöille valmiudet johtaa tehokkaasti.
- Perinteisen johtamisneuvonnan haastaminen
- Carolyn arvostelee yleistä johtamisohjetta: ”Älä koskaan anna heidän nähdä, että hikoilet” sekä ”rautanyrkillä” johtamista.
- Hän tunnustaa korkeiden vaatimusten arvon, mutta torjuu autoritaariset johtamistyylit.
- Hän korostaa, ettei ”kenttämarsalkan” tavoin toimiminen ole tehokasta johtamista.
- Kate Letolla on 25 vuoden kokemus tuotehallinnasta, organisaatioiden suunnittelusta ja henkilökohtaisesta kehityksestä.
- Hän on akkreditoitu johtajien valmentaja.
- Hän on työskennellyt suurten organisaatioiden, kuten JP Morgan Chasen, The Financial Timesin ja Boeingin, johtoryhmien ja yksilöiden kanssa.
- Sankarimentaliteetista luopuminen
- Kate uskoi aluksi, että johtajilla on oltava kaikki vastaukset ja että heidän on ratkaistava jokainen ongelma.
- Hän tunsi painetta olla tiiminsä päivittäinen ”sankari”.
- Valmennus muutti hänen näkökulmaansa ja paljasti, millaista haittaa tämä ajattelutapa aiheuttaa sekä johtajille että organisaatioille.
- Nyt hän näkee arvon siinä, että muiden annetaan kohdata ja ratkaista haasteita kasvun edistämiseksi.
- Carolyn Dolezal on Americas' SAP Users' Groupin (ASUG) operatiivinen johtaja.
- Osio 1 [03:59]
- Johtotason johtamisen faktat ja fiktiot
- Kate syventää väärinkäsitystä, jonka mukaan johtajien on tiedettävä ja hoidettava kaikki.
- Hän kuvaa tätä ”strategiseksi ylivastuullisuudeksi”.
- Johtajat tuntevat usein painetta ratkaista kaikki ongelmat itse.
- Tämä ajattelutapa aiheuttaa tarpeetonta stressiä ja johtaa tehottomaan johtamiseen.
- Hän pitää sitä yleisenä ja merkittävänä johtamisen virheenä.
- Carolyn korostaa, ettei johtamisessa ole kyse suorituksesta vaan sisällöstä.
- Uusilla johtajilla ei usein aluksi ole kaikkia vastauksia.
- Hän neuvoo käyttämään selkeää prosessia näkemyksien keräämiseen asiakkailta, sidosryhmiltä ja henkilöstöltä.
- Viestikää tästä lähestymistavasta varhain sen sijaan, että esittäisitte mahtipontisia julistuksia.
- Kuunteleminen ja kysymysten esittäminen kaikilla tasoilla on olennaista tietoon perustuvien päätösten tekemisessä.
- Kate huomauttaa, että uudet johtajat jäljittelevät usein aiempia johtamistyylejä, kuten ”rautanyrkkiä”, aiempien kokemustensa vuoksi.
- Tämä voi johtaa aitouden menettämiseen ja irtautumiseen omista arvoista ja vahvuuksista.
- Johtaminen ei ole synnynnäinen ominaisuus vaan opittava ja kehittyvä taito.
- Monet johtajat tuntevat olevansa valmistautumattomia ja turvautuvat oletusarvoisesti tuttuihin mutta tehottomiin malleihin.
- Hän korostaa itsetuntemuksen merkitystä ja oman ainutlaatuisen johtamistavan määrittelyä.
- Pohdiskeluun käytetty aika auttaa johtajia rakentamaan merkityksellisiä suhteita ja välttämään haitallisia tapoja.
- Johtotason johtamisen faktat ja fiktiot
En usko, että monet ihmiset syntyvät johtajiksi. Johtaminen on jotain, mitä opimme ja kehitämme. Se on muiden taitojen tavoin taito, mutta usein uuden johtajan roolin ottaessamme tai yrityshierarkiassa C-suiteen noustessamme se voi tuntua tyhjiöltä.
Kate Leto
- Yhtenäisen johdonmukaisuuden myytti
- Carolyn uskoi, että ylimmät johtajat olivat yksimielisiä ja että heillä oli kaikki hallinnassa.
- Liityttyään johtoryhmään hän ymmärsi, että tavoitteet eroavat usein toisistaan – henkilökohtaisten, toiminnallisten tai poliittisten syiden vuoksi.
- Oletukset yksimielisyydestä voivat johtaa harhaan; ne on tärkeää testata ja selkiyttää.
- Johtajien on aktiivisesti vahvistettava yksimielisyyttä tiimeissään, sillä painopisteet voivat ajan mittaan eriytyä.
- Johtamisen kehittäminen ja henkilökohtainen kasvu eivät pääty ylimpään johtoon saavuttaessa.
- Vallalla on väärinkäsitys, että ylimpään johtoon kuuluvat tietävät kaiken ja että heillä on kaikki hallinnassa.
- Johtoasema ei takaa tiimin yksimielisyyttä tai täydellistä tietämystä.
- Jatkuva oppiminen ja kasvu ovat olennaisia tehokkaalle johtamiselle kaikilla tasoilla.
- Parhaat johtajat kehittyvät jatkuvasti ja parantavat taitojaan.
- Johtajien on aktiivisesti pyydettävä ja vastaanotettava rehellistä palautetta kehittyäkseen.
- Mitä ylemmälle tasolle edetään, sitä haastavampaa on löytää ihmisiä, jotka ovat valmiita puhumaan johtajille suoraan ja kaunistelematta.
- Pelko kielteisistä seurauksista voi estää rehellisen palautteen antamisen.
- Luottamus ja avoimuus palautteelle ovat ratkaisevan tärkeitä organisaation hyvinvoinnille.
- Johtajien tulisi pyytää palautetta, kuunnella tarkasti, myöntää virheensä ja sitoutua parantamiseen.
- On tärkeää tunnistaa ”totuudenpuhujat” ja keskustella heidän kanssaan säännöllisesti.
- Johtajat rakentavat vaikutusvaltaa hakemalla aktiivisesti monipuolista palautetta eri puolilta organisaatiota.
- On tärkeää mennä välittömien alaisten raporttien tuolle puolen ja olla vuorovaikutuksessa organisaation eri tasojen ja toimintojen kanssa.
- Vahvojen suhteiden rakentaminen auttaa luomaan palautekulttuurin.
- Palautteen ottaminen vakavasti ja sen perusteella toimiminen tukee jatkuvaa kasvua.
- Myös johtajilla on kehitettävää, ja heidän tulisi pysyä avoimina oppimiselle.
Palautteen pyytäminen on parempi vaihtoehto kuin toivoa ihmisten tarjoavan sitä, sillä he saattavat välttää sitä omaksi vahingokseen. Palautteen pyytäminen, tarkka kuunteleminen, sen tunnustaminen ja sen kertominen organisaatiolle, mihin aiot keskittyä, tekee sinut todella vastuulliseksi.
Carolyn Dolezal
- Osio 2 [13:12]
- Ulkoisten sidosryhmäsuhteiden hallinta
- Kate neuvoo asettamaan selkeät odotukset heti alussa uusien tiimin jäsenten tai ulkoisten sidosryhmien kanssa.
- Hän suosittelee sopimaan sitovasti viestinnästä, määräajoista, työskentelytavoista ja vastuista.
- Jatkuvat keskustelut näiden odotusten tarkistamiseksi ja mukauttamiseksi ovat tärkeitä.
- Tämä käytäntö auttaa rakentamaan vahvoja ja läpinäkyviä suhteita.
- Carolyn korostaa, että kaikkien osapuolten kannattaa kysyä varhaisessa vaiheessa: "Miltä onnistuminen näyttää?"
- Hän korostaa yhteisen näkemyksen merkitystä onnistumisesta, joka ei rajoitu pelkkään hintaan vaan sisältää myös toteutuskelpoisuuden ja sujuvan toimituksen.
- Säännöllinen viestintä edistymisestä ja prosessista auttaa estämään ongelmien kärjistymisen.
- Selkeiden odotusten asettaminen ja muutosten käsitteleminen yhteistyössä tukevat toimivia kumppanuuksia.
- Molempien osapuolten näkemysten kunnioittaminen on olennaista yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
- Henkilöbrändin strategiat
- Carolyn painottaa sekä organisaation brändin että oman henkilöbrändin ymmärtämisen tärkeyttä.
- Henkilöbrändisi on lupaus siitä, mitä muut voivat odottaa sinulta vuorovaikutustilanteissa.
- Johtajien tulisi pyrkiä sovittamaan oma brändinsä organisaation kulttuuriin ja odotuksiin.
- Jotkin organisaatiot odottavat johtajien edustavan yritystä julkisesti, kun taas toiset sallivat enemmän henkilökohtaista ilmaisua.
- Pidä mielessä, milloin puhut yksityishenkilönä ja milloin edustat organisaatiota, erityisesti julkisissa yhtiöissä.
- Henkilökohtaisen ja organisaation brändin välinen ristiriita voi aiheuttaa pitkäaikaista epämukavuutta ja olla merkki huonosta yhteensopivuudesta.
- Kate neuvoo keskittymään alueisiin, joilla henkilökohtaiset arvosi kohtaavat yrityksesi brändin.
- Sinun ei tarvitse toistaa kaikkea, mitä yritys sanoo tai tekee.
- Omien arvojen ja uskomusten tiedostaminen on aidon johtajuuden perusta.
- Henkilökohtaisten ja yrityksen arvojen välinen jännite on normaalia organisaatioiden monimuotoisten ihmisten vuoksi.
- Henkilökohtaisten ja yrityksen arvojen päällekkäisyyttä tulisi korostaa sekä julkisesti että organisaation sisällä.
- Se, miten toimit, teet päätöksiä ja rakennat suhteita, heijastaa yhteensopivuuttasi ja aitouttasi.
- Ulkoisten sidosryhmäsuhteiden hallinta
- Osio 3 [19:37]
- Työskentely sisäisten sidosryhmien kanssa
- Läpinäkyvyys rakentaa luottamusta ja sitoutumista tiimeissä.
- Vahvat suhteet ja luottamus auttavat selviytymään muutoksista ja haasteista.
- Kunnioita muiden aikaa ottamalla heidät mukaan vain tarvittaessa ja arvostamalla heidän panostaan.
- Viestitä prosessista selkeästi ja pidä kaikki ajan tasalla.
- Pidä kiinni sitoumuksista ja kerro tiimille edistymisestä luottamuksen ylläpitämiseksi.
- Suhteiden rakentaminen eri puolille organisaatiota lisää luottamusta ja johtajan näkyvyyttä.
- Palautteen pyytäminen kertoo, millainen johtaja haluat olla.
- Viestinnän selkeys on keskeinen ystävällisyyden ja tehokkaan johtajuuden muoto.
- Päätöksistä ja niiden syistä avoimesti kertominen rakentaa luottamusta.
- Viestinnän toistaminen ja mukauttaminen auttaa käsittelemään yksilöihin ja organisaatioon kohdistuvia vaikutuksia.
- Selkeä viestintä, mukaan lukien palautteen antaminen, tukee vahvempaa vaikutusvaltaa ja johtajuutta.
- Johtaminen voimaannuttamisen ja mahdollisuuksien kautta
- Carolyn ihaili myyntitaustasta tullutta johtajaa, joka yhdisti ulospäinsuuntautuneisuuden vahvaan ymmärrykseen tiimistään.
- Hän ymmärsi tiiminsä vahvuudet ja suhteet organisaation eri tasoilla.
- Hän avasi aktiivisesti ovia, esitteli ihmisiä toisilleen ja loi muille mahdollisuuksia.
- Hänen vaatimattomuutensa vähätteli hänen omaa rooliaan, mutta Carolyn arvosti hänen anteliaisuuttaan, joka mahdollisti hänen varhaisen menestyksensä.
- Tämä muiden voimaannuttamiseen perustuva johtamistyyli vaikutti häneen pysyvästi.
- Kate ihaili toimitusjohtajaa, joka oli helposti lähestyttävä, hauska ja hyvin inhimillinen.
- Hän rakasti oppimista ja toi jatkuvasti uusia ideoita organisaatioon.
- Hän rakensi vahvan yhteyden työntekijöihin ja sai heidät tuntemaan olonsa tuetuksi pomotetuksi tulemisen sijaan.
- Hän otti kasvuhaluisia ihmisiä riskejä kaihtamatta mukaansa ja suhtautui avoimesti uusiin ideoihin.
- Hän teki osallistavia päätöksiä hakemalla erilaisia näkökulmia eri puolilta organisaatiota.
- Melinda French Gates siirtyi hyökkäävästä ja kilpailuhenkisestä kulttuurista sellaiseen, joka vastasi hänen aitoa itseään.
- Hän asetti korkeat standardit ja viesti odotuksista selkeästi tiimilleen.
- Hän tarjosi vahvaa tukea auttamalla tiimiään valmistautumaan ja tukemalla sitä esityksissä.
- Hänen tukeva johtamistyylinsä houkutteli organisaatioon huippuosaajia.
- Hän johti suurta divisioonaa (~1800 ihmistä) yhdistämällä korkeat standardit aitoon tukeen.
- Carolyn ihaili Melindan johtamistapaa sen vaativuuden ja tuen tasapainon vuoksi.
- Työskentely sisäisten sidosryhmien kanssa
- Kysymys- ja vastaustilaisuus [27:41]
- Vähemmistöihin kuuluvien johtajien strategiat johtoryhmässä
- Vähemmistöihin kuuluvat johtajat kohtaavat usein suurempia haasteita ylimmässä johdossa.
- Carolynille neuvottiin, että jos et sovi tyypilliseen "muotista valmistettuun" malliin, sinun on ehkä oltava kaksi kertaa parempi ja työskenneltävä kaksi kertaa kovemmin saavuttaaksesi muiden luottamuksen.
- Tämä todellisuus voi lannistaa, mutta myös motivoida, koska se korostaa mahdollista läpimurtoa.
- Menestyminen edellyttää vahvoja taitoja, sinnikästä viestintää ja uskollisuutta itselleen.
- Vaikeuksista huolimatta johdonmukainen suoriutuminen rakentaa ajan myötä luottamusta ja uskottavuutta.
- On tunnustettava, etteivät kaikki johtotehtävissä olevat hyväksy helposti vähemmistöihin kuuluvia johtajia päteviksi.
- Vauhdin ylläpitäminen sopimuksia uudelleen tarkasteltaessa
- Muutos on väistämätöntä projekteissa ja sidosryhmäsuhteissa.
- Sopikaa etukäteen, miten ja milloin asioihin palataan sekä edistymistä ja ongelmia tarkastellaan.
- Luokaa näille tarkistuksille säännöllinen rytmi, kuten neljännesvuosittaiset jälkiarvioinnit.
- Käyttäkää näitä tapaamisia keskustellaksenne paitsi aikatauluista ja mittareista myös suhteiden dynamiikasta ja yhteistyön laadusta.
- Vaihtelkaa keskustelujen sävyä ja sisältöä, jotta ne pysyvät merkityksellisinä ja vältätte toistuvat, pintapuoliset tarkistukset.
- Tunnustakaa näiden keskustelujen merkitys vauhdin ylläpitämisessä ja tarvittavassa mukautumisessa.
- Menetetyn sidosryhmävaikutusvallan palauttaminen
- Tunnusta virheet ja se, missä asiat eivät sujuneet suunnitellusti.
- Pyydä vilpittömästi anteeksi ja ehdota selkeää korjaavaa toimenpidettä.
- Ymmärrä, että luottamuksen palauttaminen vie aikaa ja vaatii johdonmukaista työtä.
- Kunnioita sidosryhmien aikaa ja sitoumuksia koko prosessin ajan.
- Keskity tarjoamaan parempia ja luotettavia kokemuksia, jotta viimeaikaiset myönteiset teot peittävät alleen aiemmat virheet.
- Kerro ihmisille, että työskentelet aktiivisesti suhteiden palauttamiseksi.
- Ota palaute avoimesti vastaan ja osoita suhtautuvasi siihen vakavasti.
- Ota yhteyttä keskeisiin henkilöihin ja kysy, ovatko he huomanneet parannuksia.
- Keskity merkityksellisiin keskusteluihin muutaman tärkeän sidosryhmän kanssa kaikkien sijaan.
- Tehokkaan viestinnän strategiat organisaatiokaavion eri tasoilla
- Hyödynnä laadullista palautetta saadaksesi syvällisempiä ja monipuolisempia näkemyksiä pelkkien lukujen sijaan.
- Luo epämuodollisia tilanteita, kuten aterioita tai pienten ryhmien aamiaisia, avoimen keskustelun edistämiseksi.
- Vältä keskustelujen kiirehtimistä; varaa riittävästi aikaa luottamuksen ja avoimuuden rakentamiseen.
- Ymmärrä, että arvokkaimmat näkemykset syntyvät usein keskustelujen loppupuolella.
- Vähemmistöihin kuuluvien johtajien strategiat johtoryhmässä
Tutustu vieraaseemme
Carolyn Dolezal toimii operatiivisena johtajana ASUG:ssa (Amerikan SAP-käyttäjien ryhmä), jossa hän johtaa strategisia aloitteita jäsenten sitoutumisen vahvistamiseksi, ammatillisen kehittymisen edistämiseksi ja innovaatioiden vauhdittamiseksi SAP-ekosysteemissä. Liityttyään ASUG:iin elokuussa 2022 hän on ollut keskeisessä roolissa laajentamassa yhteisöohjelmia, kuten Women Connect- ja Executive Exchange -ohjelmia, sekä edistämässä mentorointia ja osallistavan johtamisen käytäntöjä. Carolynilla on laaja kokemus organisaatioiden uudistamisesta ja ihmislähtöisestä johtamisesta, sillä hänen uransa kattaa johtotehtäviä sekä yritys- että voittoa tavoittelemattomalla sektorilla, muun muassa C200:n toimitusjohtajana ja SmithBucklinin johtotehtävissä. Hän on myös yksi artikkelin ”Empatian tulevaisuus” kirjoittajista. Artikkelissa tarkastellaan empatiaa strategisena johtamistaitona nykyaikaisissa organisaatioissa.
Olen havainnut, että avoimuus – niin pitkälle kuin mahdollista – auttaa rakentamaan tiimien luottamusta ja sitoutumista. Vahvojen suhteiden rakentaminen työtovereihin on tärkeää, koska asiat muuttuvat, ja näissä suhteissa oleva luottamus auttaa selviytymään monista myrskyistä.
Carolyn Dolezal
Kate Leto on johtajavalmentaja, kirjailija ja puhuja, jolla on yli 25 vuoden kokemus tuotehallinnasta, organisaatioiden suunnittelusta ja johtamisen kehittämisestä. Oman valmennusyrityksensä perustajana hän työskentelee teknologia-alan ylimmän johdon ja johtoryhmien kanssa kehittääkseen aitoja, henkilökohtaisiin arvoihin ja kokemuksiin perustuvia johtamistyylejä. Katen taustaan kuuluu tuotejohtamisen tehtäviä esimerkiksi Yahoolla ja MOO.COMilla, ja hän on teoksen Tuotepäälliköiden palkkaaminen: tuote-EQ:n hyödyntäminen kulttuuria ja taitoja pidemmälle kirjoittaja. Berkeley Executive Coaching Instituten akkreditoimana johtajavalmentajana ja International Coaching Federationin jäsenenä hän on työskennellyt muun muassa JP Morgan Chase & Co.:n, The Financial Timesin ja Yhdistyneen kuningaskunnan oikeusministeriön kanssa. Valmennuksensa, kirjoitustensa ja puhetilaisuuksiensa kautta Kate auttaa johtajia navigoimaan monimutkaisuudessa, rakentamaan osallistavia kulttuureja ja johtamaan empaattisesti ja selkeästi.
Johtajana toimiminen ei tarkoita, että lakkaat kehittymästä tai oppimasta. Parhaat jatkavat kehittymistä ja kasvua.
Kate Leto
Tämän jakson materiaalit:
- Tilaa The CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Carolynin ja Katen kanssa LinkedInissä
- Tutustu ASUG:iin ja Katen verkkosivustoon
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa The CPO Club -podcastista
- Miten johtaa ihmisiä ja rakentaa parempia tuotteita
- Yhdessä parempia: miten strategisten allianssien avulla voidaan kaksinkertaistaa kasvu
- Näin varmistat tuotestrategiasi tehokkuuden
- Sovun säilyttäminen: miten hallitset kaikkia tuotteesi sidosryhmiä
- Näin laadit yksinkertaisen sidosryhmien hallintasuunnitelman (+ mallipohja)
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Useimmat meistä käyttävät vuosia yrityksen hierarkiassa etenemiseen ja huomaavat vasta myöhemmin, etteivät kulmahuoneen avaimet välttämättä tuo mukanaan tiimin sydänten ja mielten avaimia. Siksi kokosimme yhteen kaksi johtajien valmentajaa, jotka ovat nähneet kaiken — Carolyn Dolezalin, Americas’ SAP Users’ Groupin operatiivisen johtajan, sekä Kate Leton, joka on valmentanut johtoryhmiä JP Morgan Chasessa, Financial Timesilla ja monissa muissa organisaatioissa.
He liittyivät seuraamme avoimeen paneelikeskusteluun johtajuuden myyteistä, todellisuudesta ja haasteista sekä erityisesti tavoista, joilla johtajat voivat saavuttaa sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien luottamuksen ja varmuuden. Kuulette heidän suodattamattomat näkemyksensä siitä, miksi henkilökohtainen agendasi saattaa sabotoida johtoryhmääsi, miten vaikutusvaltaa rakennetaan vastoinkäymisistä huolimatta ja miten varhaisista johtajuusvirheistä voi toipua.
Oletpa jo johtoryhmässä tai vasta matkalla sinne, nämä toimintatavat vaikuttavat tapaasi johtaa heti tänään. Aloitetaan.
Muuten, keskustelemme tällaisista aiheista joka viikko, joten jos tämä kiinnostaa sinua, mikset tilaisi ohjelmaamme? Hyvä on, aloitetaan.
Sen enempää johdattelematta esittelen tämän päivän vieraamme.
Ensimmäisenä meillä on Carolyn Dolezal. Hän on Americas’ SAP Users’ Groupin eli ASUG:n operatiivinen johtaja ja johtajien kehittämiseen keskittyvä johtamisvalmentaja. Hänellä on tausta operatiivisesta toiminnasta ja organisaatiostrategiasta, ja hän auttaa tiimejä kasvamaan kestävästi sekä antaa yksilöille valmiudet johtaa selkeästi, itsevarmasti ja vaikuttavasti.
Carolyn, kiitos kun liityit seuraamme tänään.
Carolyn Dolezal: Kiitos. Mukava olla täällä.
Hannah Clark: Aloitetaan pienellä tietokilpailukysymyksellä, jotta tutustumme. Carolyn, koska olet valmentanut johtajia ja johtanut itse laajamittaista operatiivista toimintaa, olet nähnyt kaikenlaista. Mikä on jokin johtamisen parhaana käytäntönä usein esitetty asia, joka saa sinut hieman pyörittelemään silmiäsi?
Carolyn Dolezal: Yksi mieleeni tuleva asia on neuvo, jonka sain urani alussa: älä koskaan anna heidän nähdä sinun hikoilevan, johda rautanyrkillä ja painosta ihmiset parhaaseen suoritukseensa. Korkeiden standardien asettamisessa ja ihmisten kannustamisessa parhaaseen suoritukseen on mielestäni järkeä, mutta kenttämarsalkan tavoin toimiminen ei mielestäni ole tehokasta.
Hannah Clark: Hienoa. Kiitos kun liityit seuraamme.
Seuraavaksi meillä on Kate Leto. Kate on työskennellyt tuotehallinnan, organisaatioiden suunnittelun ja henkilökohtaisen kehittymisen parissa 25 vuoden ajan, ja hän on akkreditoitu johtamisvalmentaja. Hän on työskennellyt JP Morgan Chasen, Financial Timesin, Comic Reliefin, TUI:n, The Boeing Companyn, Merckin ja monien muiden organisaatioiden johtoryhmien ja yksilöiden kanssa.
Kate, kiitos kun liityit seuraamme.
Kate Leto: Kiitos. Olen erittäin iloinen saadessani olla täällä.
Hannah Clark: Kate, olet johtanut tiimejä tuotejohtajana, ja nyt valmennat eri toimialojen ylimpiä johtajia. Mistä johtamiseen liittyvästä uskomuksesta olet pitänyt kiinni, mutta valmennus on muuttanut näkökulmaasi siihen?
Kate Leto: Sanoisin, että vahvin uskomukseni aloittaessani ensimmäisessä tuotejohtajan tehtävässä oli se, että minulla piti olla kaikki vastaukset.
Minun piti tietää täsmälleen, mitä meidän täytyy tehdä. Minun piti pystyä ratkaisemaan kaikenlaiset haasteet, joita tiimini tai organisaatio kohtasi, mutta kaikki oli minun vastuullani. Minun piti olla sankari joka päivä. Valmentajana näen, kuinka haitallista se on sekä yksilölle, joka tällaisessa tilanteessa kohtaa haasteita hyvinvoinnin, terveyden ja mielenterveyden kanssa, että organisaatiolle.
Jos johtaja hoitaa kaikkien haasteet ja ongelmat, hän ei anna ihmisten kasvaa. Hän ei anna heidän käsitellä omia haasteitaan ja ottaa niitä itse vastuulleen. Sanoisin, että tämä on suurin ajattelutavan muutos, jonka olen kokenut siirtyessäni tuotejohtajasta valmentajaksi.
Hannah Clark: Tämän päivän aiheena on sidosryhmien mielikuvien hallinta sekä se, miten tuotejohtajat rakentavat ja menettävät vaikutusvaltaa. Käsittelemme aihetta kolmessa osassa. Ensimmäisessä osassa puhumme johtajuuden tosiasioista ja kuvitelmista sekä käymme läpi myyttejä, todellisuutta ja hyviä käytäntöjä.
Toisessa osassa keskitymme ulkoisten sidosryhmäsuhteiden hallintaan. Kolmannessa osassa puhumme sisäisten sidosryhmien kanssa työskentelystä, johon varmasti kaikki kiinnittävät paljon huomiota. Lopuksi järjestämme kysymys- ja vastausosuuden.
Aloitetaan ensimmäisellä kysymyksellä johtajuuden tosiasioista ja kuvitelmista: mitkä ovat yleisimmät tahattomat virheet, joita johtajat tekevät siirtyessään johtoryhmän jäseniksi?
Kate, haluatko aloittaa?
Kate Leto: Toki. Palatakseni siihen, mistä juuri puhuin siirtyessäni tuotejohtajasta johtamisvalmentajaksi, kyse on ajatuksesta, että johtajan, ylimmän johtajan tai johtoryhmän jäsenen pitäisi tietää kaikki.
Ajattelemme, että meidän täytyy pystyä ratkaisemaan kaikki eteemme tulevat haasteet. Olen nähnyt tästä käytettävän ilmaisua strateginen yliyrittäminen. Kuvittelemme, että meidän on pystyttävä hoitamaan kaikki ja että pystymme siihen. Tämä on edelleen merkittävä ongelma, jonka kanssa johtajat kamppailevat astuessaan näihin rooleihin.
Otamme itse vastuullemme kaikkien ongelmien ratkaisemisen ja kaikkien hienojen ratkaisujen keksimisen. Se asettaa johtajan alusta alkaen hyvin hankalaan asemaan. Sanoisin, että tämä on yksi suurimmista näkemistäni virheistä.
Hannah Clark: Carolyn, haluatko täydentää tätä?
Carolyn Dolezal: Kun astut johtajan rooliin, kyse on hieman siitä, mistä Kate puhui. Johtaminen ei ole esitys eikä teatteria. Sen takana täytyy olla sisältöä. Miten sisältöä sitten rakennetaan nopeasti, kun et tiedä kaikkea?
Et tiedä kaikkia vastauksia. Hyödylliseksi olen havainnut prosessin, jonka avulla kerätään tietoa asiakkaiden, sidosryhmien ja henkilöstön tarpeista. Kerro prosessisi muille. Kerro, miten aiot lähestyä tehtävää. Et saavu ensimmäisenä päivänä tekemään raskaita julistuksia.
Kuuntele. Kuuntele todella tarkasti ja esitä kysymyksiä, koska haluat tehdä viisaita päätöksiä, etkä pysty siihen ilman tietoja. Paras tapa saada tietoja on oman kokemukseni mukaan kysyä. Kysy eri tasoilta ja erilaisista kiinnostuksen kohteiden ryhmistä.
Hannah Clark: Haluatko lisätä jotain, Kate?
Kate Leto: Yksi muu ajatus on se, että astuessamme johtajan rooliin mallinnamme usein aiemmin näkemäämme johtamista. Rautanyrkki saattaa olla mielessämme, koska meitä ehkä johdettiin niin aiemmissa tehtävissä ja organisaatioissa.
Huomaan, että ihmisillä on taipumus omaksua tuo tyyli ja yrittää tehdä siitä omansa. Samalla menetämme helposti aitoutemme ja yhteyden siihen, keitä olemme, mitkä ovat arvomme ja mitkä ovat todelliset taitomme — ja monella tavalla myös siihen, mikä toi meidät kyseiseen rooliin.
Johtajaksi ei synnytä valmiina. Se on taito, jota opitaan ja jossa kehitytään. Se on kehityksellinen taito siinä missä mikä tahansa muukin. Kun uusi johtaja tai yrityksen hierarkiassa johtoryhmään etenevä henkilö astuu tehtäväänsä, hän ei vieläkään välttämättä tiedä, mitä on tekemässä. Hän selvittää asioita matkan varrella ja tarttuu helposti siihen, mitä on aiemmin nähnyt ja kokenut.
Sen sijaan meidän pitäisi käyttää aikaa itsetuntemuksen rakentamiseen: keitä olemme ja miten haluamme tuoda itsemme organisaatioon, rakentaa suhteita tiimiimme sekä työskennellä johtoryhmän jäsenten ja muiden organisaation ihmisten kanssa. Tämä on tärkeää riippumatta siitä, astummeko ensimmäiseen johtajarooliimme vai olemme jo pitkällä hierarkiassa.
Ellemme pysähdy miettimään, mitä johtajana oleminen tarkoittaa ja miten haluamme tuoda sen päivittäiseen työhömme, tartumme helposti vain aiemmin näkemäämme ja omaksumme sen. Se on mielestäni todella vaarallista.
Hannah Clark: Hyvä huomio. Se johdattaa hyvin seuraavaan kysymykseemme yleisistä ja mahdollisesti hyödyttömistä johtoryhmää koskevista stereotypioista, jotka saattavat saada ihmiset ajattelemaan, etteivät he kuulu tähän asemaan tai kulttuuriin.
Tai ne voivat luoda tehtävästä vääriä odotuksia. Millaisia yleisiä myyttejä tähän liittyy?
Carolyn, haluatko vastata?
Carolyn Dolezal: Yksi asioista, joita pidin totena ja joihin sitten törmäsin käytännössä, liittyy organisaation ylemmille tasoille etenemiseen. Kun katsoin ylöspäin, oletin näiden ihmisten olevan tehtävissään siksi, että he olivat ratkaisseet asiat, linjaukset olivat kunnossa ja he edustivat sitä, mihin pyrimme.
Kun todella astuin huoneeseen, huomasin, etteivät kaikkien huoneessa olevien, vaikka heitä kutsuttiin johtoryhmäksi, tavoitteet ja agendat välttämättä olleet linjassa. Mukana oli henkilökohtaisia agendoja, toimintokohtaisia agendoja ja jopa oman aseman tai vaikutusalueen kasvattamiseen liittyviä tavoitteita.
Älä siis oleta, että yhteiseen tiimiin kuuluminen tarkoittaa yhteisiä intressejä. Tutki ja testaa oletuksesi. Sama pätee omaan tiimiisi: yhteistä suuntaa pitää vahvistaa jatkuvasti, koska asiat muuttuvat ja ajautuvat helposti eri suuntiin.
Hannah Clark: Kate, haluatko täydentää?
Kate Leto: Johtoryhmään kuuluminen ei tarkoita, että henkilökohtainen tai johtajuuden kehittäminen loppuu tai että oppiminen päättyy. Monesti ajattelemme, että jos joku on teknologiajohtaja, markkinointijohtaja tai toimitusjohtaja, hänen täytyy tietää kaikki tarvittava.
Se, että joku on johtoryhmässä, ei kuitenkaan tarkoita, että hän olisi lakannut kasvamasta. Parhaat johtajat kehittyvät ja kasvavat jatkuvasti.
Carolyn Dolezal: Tässä yhteydessä kannattaa kysyä, mistä johtaja saa palautetta. Saako hän palautetta ja kuunteleeko hän aikomuksenaan käyttää sitä kehittymiseen? Ylemmille tasoille noustessa vaikeaksi voi muodostua se, kuka uskaltaa puhua sinulle totta.
Jos kukaan ei halua kertoa sinulle mitään, mitä et jo halua kuulla, se voi vahingoittaa organisaatiota vakavasti. Palautteen vastaanottaminen vaatii luottamusta ja halua kuunnella. Jos olet tehnyt virheen tai suunta on muuttunut, sen myöntäminen voi olla organisaatiossa erittäin voimakasta.
Johtajan täytyy olla valmis ottamaan palaute vastaan ensin itse. Pyydä palautetta sen sijaan, että odottaisit ihmisten tulevan tarjoamaan sitä. Kuuntele tarkasti, tunnusta saamasi palaute ja kerro organisaatiolle, mitä aiot asian eteen tehdä. Se pitää sinut vastuullisena.
Kate Leto: Johtajana vaikutusvaltaa rakennetaan kysymällä palautetta ja ottamalla huomioon muiden mielipiteet ja näkökulmat. Tämä voi liittyä uuteen hankkeeseen, rekrytointiin, strategiaan tai uuteen suuntaan. Mene organisaation eri alueille ja eri tasoille, äläkä kysy palautetta aina vain suoraan alapuolellasi olevalta henkilöltä.
Hannah Clark: Siirrytään seuraavaan osioon eli ulkoisten sidosryhmien hallintaan. Mitkä ovat tärkeimmät tavat, käytännöt ja keskustelut, joihin johtajien tulisi sitoutua rakentaakseen vahvoja suhteita ulkoisiin sidosryhmiin?
Kate Leto: Suuri osa on samaa kuin sisäisten suhteiden rakentamisessa. Uuden tiimin jäsenen tai ulkoisen sidosryhmän kanssa kannattaa heti alussa täsmentää, mitä odotatte toisiltanne, ja sopia sitovasti näistä asioista.
Sopimukset voivat koskea esimerkiksi sitä, miten viestitte vaikeina aikoina, miten puhutte määräajoista ja aikatauluista, miten työskentelette ja kuka vastaa mistäkin. Keskustelkaa jatkuvasti siitä, mitä odotatte toisiltanne ja millaisiin sopimuksiin sitoudutte.
Carolyn Dolezal: Olen havainnut hyödylliseksi kysyä jo varhaisessa vaiheessa: miltä onnistuminen näyttää? Mitä onnistuminen tarkoittaa ulkoiselle sidosryhmälle? Kerro myös, miltä onnistuminen sinun näkökulmastasi näyttää.
Asiakkaana tarvitsen palveluntarjoajilta elinkelpoisuutta ja taloudellista kestävyyttä. Kyse ei ole vain hinnasta, vaan siitä, miten toimitamme yhdessä ja miten teemme yhteistyöstä mahdollisimman sujuvaa.
Kun molemmat osapuolet kuvaavat, miltä onnistuminen näyttää, voimme palata tähän kysymykseen myöhemmin: etenemmekö kohti määrittelemäämme onnistumista? Sopikaa myös viestintärytmi ja varatkaa tarkoituksellisia hetkiä keskustelulle. Älkää puhuko vain tuloksista, vaan myös siitä, miten yhteistyö toimii.
Hannah Clark: Puhutaan hieman henkilöbrändistä ja siitä, miten tasapainoilla oman brändin ja edustamasi organisaation brändin välillä. Mitkä ovat tehokkaita tapoja hallita henkilöbrändiä ja sen vaikutusta ammatilliseen maineeseen?
Carolyn Dolezal: Mieti, millaisen julkisen kuvan annat tiimille, ulkoisille sidosryhmille ja markkinoille. Sinulla täytyy olla hyvä ymmärrys organisaation brändistä ja omasta brändistäsi. Oma brändi on lupaus siitä, mitä muut voivat odottaa sinulta vuorovaikutustilanteissa.
Ymmärrä organisaation kulttuuriset odotukset ja ole samalla uskollinen itsellesi. Jos yrityksen julkinen kuva ei vastaa sitä, kuka olet, ristiriita alkaa ajan mittaan kuluttaa sinua.
Kate Leto: Etsi asioita, joissa omat arvosi ja yrityksen brändi kohtaavat, ja keskity niihin. Sinun ei tarvitse olla organisaation kaikujen vahvistin. On tärkeää ymmärtää omat arvosi ja se, miten toimit yhteisössäsi ja työssäsi.
Henkilöbrändi ei tarkoita vain julkista viestintää LinkedInissä tai muilla alustoilla. Se näkyy myös siinä, miten teet päätöksiä, rakennat suhteita tiimiisi ja toimit esihenkilöidesi kanssa. Kaikki palautuu hyvään itsetuntemukseen ja omien arvojen ymmärtämiseen.
Hannah Clark: Tämä tuo meidät kolmanteen osioon eli sisäisten sidosryhmien kanssa työskentelyyn. Mitä tehokkaita tapoja johtajat voivat rakentaa herättääkseen tiimeissään luottamusta ja sitoutumista?
Carolyn Dolezal: Yksi tärkeimmistä asioista on läpinäkyvyys. Mahdollisimman suuri avoimuus ja hyvät suhteet ihmisiin, joiden kanssa työskentelet, auttavat selviämään vaikeista tilanteista.
Kunnioita muiden aikaa. Kerro, milloin tarvitset heidän osallistumistaan ja miten heidän panoksensa otetaan huomioon. Kuvaa prosessi ääneen, jotta ihmiset tietävät ja ymmärtävät, mitä tapahtuu. Tee se, minkä lupaat tehdä, ja kerro ihmisille, kun asia on tehty ja mitä tapahtuu seuraavaksi.
Kate Leto: Suhteiden rakentaminen organisaation kaikilla tasoilla lisää luottamusta. Se osoittaa, että olet läsnä ja että ihmiset näkevät sinut organisaation eri osissa, eivät vain omassa siilossasi. Palautteen pyytäminen on vahva signaali siitä, millainen johtaja olet ja millaiseksi haluat kehittyä.
Yksi asiakkaani sanoi, että selkeys on ystävällisyyttä. Ole selkeä siinä, kuka olet ja mihin olet menossa. Ole läpinäkyvä, kerro päätöstesi syyt ja toista asiat tarvittaessa. Selkeys on ystävällistä kaikille organisaatiossa, myös silloin kun annat palautetta.
Hannah Clark: Kerrotaan seuraavaksi tarinoita erinomaisesta johtamisesta käytännössä. Haluaisin kuulla paneelimme jäseniltä esimerkkejä johtajuuden hetkistä, joista voisimme oppia.
Carolyn Dolezal: Yksi parhaista johtajista, joiden kanssa minulla on ollut etuoikeus työskennellä, tuli myynnin taustalta. Hän oli seurallinen ja ulospäinsuuntautunut, kun taas minä vastasin mielelläni operaatioista ja taustatoiminnoista. Täydensimme toisiamme hyvin.
Hän kuunteli tiiminsä avainhenkilöitä organisaation eri tasoilla. Hän tunsi ihmisensä, ymmärsi heidän vahvuutensa ja näki heidän väliset suhteensa. Jos hän huomasi jossakussa potentiaalia, hän avasi ovia, esitteli ihmisiä toisilleen ja antoi tehtäviä.
Vuosia myöhemmin kiitin häntä omasta varhaisesta menestyksestäni. Hän vastasi hämmentyneenä, ettei ollut tehnyt mitään ja että minä olin tehnyt kaiken työn. Sanoin hänelle, että hän avasi oven ja tiesi minun pystyvän kulkemaan siitä. Se muutti kaiken. Hänen anteliaisuutensa ja kykynsä huomata ihmisten lahjakkuus oli merkittävää.
Kate Leto: Minulle tulee mieleen organisaation toimitusjohtaja, jonka kanssa työskentelin tuotekonsultoinnin parissa. Hän oli hyvin inhimillinen, hauska, helposti lähestyttävä ja avoin. Hän rakasti oppimista ja luki aina jotakin uutta kirjaa, jonka pohjalta hän halusi keskustella.
Hän luotti ihmisiin, jotka työskentelivät hänelle. Hänen kanssaan tuntui lähes siltä, ettei hän ollut pomo tai toimitusjohtaja, vaan joku, joka oli puolellasi ja halusi auttaa sinua olemaan työssäsi paras mahdollinen. Hän otti riskejä niiden ihmisten puolesta, joiden hän uskoi olevan valmiita niihin.
Hän oli avoin uusille ajatuksille, osasi sanoa tarvittaessa ei ja teki päätöksenteosta osallistavaa. Hän keräsi näkökulmia organisaation eri puolilta, tunsi ihmiset nimeltä ja tiesi heidän taustansa. Hän oli poikkeuksellisen hyvä johtaja.
Carolyn Dolezal: Osallistuin eilen Chicagossa johtajien klubin kokoukseen, jossa puhujana oli Melinda French Gates. Hän kertoi, että uransa alussa hän työskenteli aggressiivisessa ja kilpailuhenkisessä kulttuurissa, joka ei tuntunut omalta.
Ennen uuden ympäristön valitsemista hän päätti olla uskollinen aidolle itselleen. Hänellä oli korkeat standardit, hän viesti niistä tiimilleen ja lupasi valmistautua yhdessä tiimin kanssa. Hän sanoi: minulla on teidän selustanne.
Kun hän johti tukevammin ja aidommin, hänestä tuli lahjakkuuksien houkutin. Hän pystyi houkuttelemaan organisaation avainhenkilöitä muualta. Hänen johtamisessaan yhdistyivät tuki, mahdollisuuksien tarjoaminen ja korkeat standardit.
Hannah Clark: Kiitos paneelimme jäsenille. Carolyn ja Kate, kiitos kun käytitte aikaanne kanssamme. Jos haluat ottaa yhteyttä Carolyniin, löydät hänet LinkedInistä. Katen löydät LinkedInistä tai hänen verkkosivuiltaan kateleto.com, jossa on valmennuskursseja ja muita resursseja.
Seuraavaksi siirrymme kysymyksiinne.
Carolyn Dolezal: Jos et ole samaa muottia kuin muut, sinun täytyy ehkä olla kaksi kertaa parempi ja tehdä kaksi kertaa enemmän työtä, ennen kuin muut uskovat sinun pystyvän siihen kestävästi. Se voi tuntua lannistavalta, mutta tiesin ainakin, että läpimurto oli mahdollinen. Tärkeää oli olla hyvä, viestiä selkeästi, olla sinnikäs ja pysyä uskollisena itselleni.
Kate Leto: Asiat muuttuvat jatkuvasti. Tämä kannattaa hyväksyä pitkäkestoisissa sidosryhmäsuhteissa. Sopikaa jo alussa, miten toimitte, kun asiat menevät hetkeksi raiteiltaan. Järjestäkää säännöllisiä jälkiarviointeja ulkoisen sidosryhmän kanssa.
Kun keskusteluista tulee luonnollinen osa yhteistyötä, muutoksia on helpompi käsitellä. Keskustelkaa siitä, mikä suhteessa toimii ja mikä ei, mitä yhteistyössä täytyy muuttaa ja mitä haluatte jatkaa. Älkää tyytykö vain määräaikojen ja lukujen tarkistamiseen.
Carolyn Dolezal: Jos olet tehnyt virheitä ja menettänyt vaikutusvaltaa, myönnä, mitä ei toimitettu tarkoittamallasi tavalla. Pyydä tarvittaessa anteeksi ja tarjoa korjaava toimenpide. Luottamuksen rakentaminen uudelleen vie aikaa, ja ihmisten täytyy nähdä, että tällä kertaa toiminta todella on erilaista.
Kate Leto: Kerro ihmisille, että työskentelet asian parissa. Tunnusta saatu palaute, ilmoita mitä olet tekemässä ja palaa asiaan myöhemmin nähdäksesi, ovatko he huomanneet muutoksen. Kaikkien kanssa tätä keskustelua ei ehkä voi käydä, mutta organisaatiossa on todennäköisesti muutamia ihmisiä, joiden kanssa voit aloittaa.
Carolyn Dolezal: Se ei ole mukavaa, eikä sen tarvitsekaan olla. Taikaluotia ei ole, mutta sinnikkyydellä tilanteen voi kääntää.
Hannah Clark: Viimeinen kysymys koskee viestintähaasteiden lieventämistä organisaation eri tasojen välillä.
Carolyn Dolezal: Palautetta voi kerätä määrällisesti, mutta itse pidän laadullista palautetta hyödyllisempänä, koska sen avulla pääsee syvemmälle ja saa esiin vivahteita, joita ei muuten huomaisi.
Pienemmissä ryhmissä ihmiset puhuvat joskus vapaammin kuin suurissa. Yhteinen ateria tai aamiainen voi auttaa. Jätä keskustelulle aikaa äläkä vaikuta kiireiseltä. Jos annat keskustelulle puoli tuntia, älä varaa heti sen perään muuta, sillä ihmiset vetäytyvät, jos he kokevat sinun kiirehtivän.
Usein ihmiset kertovat todellisen ajatuksensa vasta viimeisten minuuttien aikana. Alku on lämmittelyä, mutta lopussa kuulet etsimäsi tärkeän tiedon.
Hannah Clark: Rakastan tätä vinkkiä. Kiitos jälleen panelisteillemme Katelle ja Carolynille. On ollut hienoa saada teidät vieraiksi, ja arvostan suuresti näkemyksiä, joita jaoitte kanssamme.
Kate Leto: Kiitos.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkaluarvioita saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tällaisia keskusteluja tilaamalla The Product Managerin podcast-sovelluksessa, jota käytät.
