Kuinka selviydyin tuotejohtamisen kolmesta viime vuodesta

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Tässä on sinulle hullu harjoitus. Yritä kuvitella yksi päivä omassa elämässäsi kolme vuotta sitten. Vuonna 2022 päivän suuria puheenaiheita olivat esimerkiksi tuotteen ohjaama kasvu verrattuna myynnin ohjaamaan kasvuun sekä toimistolle palaamisen ja etätyön välillä käyty keskustelu. Tekoäly tuntui valinnaiselta sivutehtävältä, ja työmarkkinat tuntuivat työnhakijoiden kannalta ostajan markkinoilta. Voi, miten paljon asiat ovatkaan muuttuneet näin lyhyessä ajassa.

Toinen ero oli se, että tällä ohjelmalla oli eri juontaja — ja tämä entinen juontaja on tänään vieraana. Michael Luchen on käyttänyt viimeiset kolme vuotta siirtäen painopistettään tuotejohtamiseen, ja tuoteorganisaatioiden muutosarkkitehtina hän on työskennellyt keskellä ratkaisevaa ajanjaksoa, jolloin ainoa pysyvä asia on ollut muutos sekä tuoteorganisaatioiden ulkopuolella että niiden sisällä.

Tämän päivän jaksossa tarkastelemme hänen viime vuosina tekemiään strategisia ja taktisia valintoja: mitkä toimivat, mitkä eivät toimineet ja mihin suuntaan tuotehallinta on menossa vuoden 2025 jälkipuoliskolla. Aloitetaan.

Niin, ja muuten: käymme tällaisia keskusteluja joka viikko. Jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, mikset tilaisi ohjelmaa? Hyvä, aloitetaan. Tervetuloa takaisin Product Manager -podcastiin. Tänään vieraanani on Michael Luchen, jonka jotkut teistä saattavat muistaa.

Michael, kiitos kun liityit seuraamme tänään.

Michael Luchen: Kiitos, Hannah. Hienoa olla taas täällä.

Hannah Clark: Voisitko ensin kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi?

Michael Luchen: Terve kaikille. Olen Michael, tämän podcastin entinen juontaja, mutta viime aikoina olen kutsunut itseäni tuoteorganisaatioiden muutosarkkitehdiksi. Keskityn auttamaan kasvuvaiheen yrityksiä rakentamaan tuoteorganisaatioita, jotka toimittavat tuotteita startupien tavoin ja skaalautuvat yritysten tavoin. Henkilökohtaisesti minulla on yli 12 vuoden kokemus, ja olen työskennellyt yli 50 tuotteen parissa aina kymmenen hengen startup-yrityksistä Adidaksen kaltaisiin maailmanlaajuisiin brändeihin.

Tänä aikana olen oppinut, että menestyvät yritykset eivät ole vain ihanteellisesti johdettuja, vaan niiden toiminta perustuu järjestelmiin. Kokemukseni mukaan erinomaiset tuotantojärjestelmät muuttavat vision toistettavaksi toteutukseksi. Tämä oivallus perustuu tuotteiden johtamiseen kaikissa kuviteltavissa olevissa organisaatiorakenteissa ja toimintaympäristöissä. Jokainen niistä on opettanut minulle uusia malleja siitä, mikä todella toimii.

Viimeksi toimin Floatin tuotejohtajana. Muutin tuoteorganisaation epäsäännöllisistä julkaisuista jatkuvaan toimitusrytmiin kaikissa tiimeissä, mikä auttoi saavuttamaan merkittävää vuosittaisen toistuvan liikevaihdon kasvua ja G2:n ykkössijan. Sitä ennen vietin yhdeksän vuotta Cremalla, erinomaisessa digitaalisten tuotteiden toimistossa, jossa johdin tuotehallinnan käytäntöjä sekä toimiston sisällä että asiakkaille aina huippukonsulttiyrityksistä varhaisen vaiheen startup-yrityksiin.

Henkilökohtaisesti olen järjestelmäajattelija. Olipa kyseessä tuoteoperaatioiden suunnittelu, kuvan rajaaminen Fujilla tai Legojen rakentaminen lasteni kanssa, tutkin aina, miten osat sopivat yhteen ja muodostavat jotain osiensa summaa suurempaa.

Hannah Clark: Erittäin kiinnostavaa. Olemme viime aikoina puhuneet ohjelmassa paljon järjestelmäajattelusta, joten tämä sopii täydellisesti nykyiseen teemaamme.

Sinä olit muuten Product Manager -podcastin alkuperäinen juontaja. Kiitos siis siitä perustasta, jonka loit ohjelmalle. Se taisi olla vuonna 2022. Ei kovin kauan sitten, mutta tuotealalla se tuntuu nykyään vuosikymmeniltä. Ala näytti silloin täysin erilaiselta. Mitkä ovat mielestäsi suurimmat muutokset tuosta ajasta tähän päivään?

Palataan ajassa taaksepäin ja verrataan, miltä ala silloin näytti siihen, mitä näet nyt käytännössä.

Michael Luchen: Se on hyvä kysymys, koska mielestäni alallamme tuntuu jatkuvasti olevan muutosaalto, jolla meidän on pysyttävä mukana. Ei ole olemassa yhtä pysyvää prosessia, rakennetta tai yhteistyötapaa, jolla tuotepäälliköt ja tuoteorganisaatiot saisivat erinomaista työtä valmiiksi ja asiakkaiden käyttöön.

Siksi tähän on vaikea vastata. Olen oikeastaan pohtinut tulevaa samalla kun vastaan kysymykseen näkemästäni muutoksesta. Kun aloitin tämän podcastin juontajana, keskenään kilpaili kaksi ajattelutapaa.

Toinen oli ominaisuustehtaan kaltainen toimintamalli: hyvin määritelty prosessi, joka saattoi olla hyvä tai huono. Toinen oli lähes puhdas ketterä Scrum-malli. Tiimit saivat valita oman myrkkynsä, ja suurissa yrityksissä vaihtoehtona oli SAFe. Nyt näen näiden kaikkien jääneen taka-alalle.

Prosessit ovat edelleen olemassa. Vesiputousmalli on edelleen olemassa, samoin Scrum ja SAFe — hyvässä ja pahassa. Menestyvät tiimit tarkastelevat kuitenkin omaa tuotekulttuuriaan, ajattelutapojaan ja tiiminsä ihmisiä. Ne poimivat eri prosesseista sopivia osia nimeämättä niitä prosessiksi.

Ne rakentavat järjestelmällisen tavan lähestyä erinomaisen tuotteen rakentamista ja pitää samalla hauskaa, tavalla joka johtaa jatkuvaan löytämiseen ja toimittamiseen.

Hannah Clark: Haluan vaihtaa hieman aihetta ja puhua asiasta, josta emme yleensä puhu ohjelmassa, mutta joka on mielestäni erittäin kiinnostava: epäonnistumisesta.

Mainitsit aiemmassa keskustelussa, että Floatissa toteuttamasi muutoshanke epäonnistui ensimmäisellä kerralla. Mitä tapahtui? Millainen jälkianalyysi tästä voidaan tehdä, ja mitä opit sen jälkeen?

Michael Luchen: Aloitin Floatissa työskenneltyäni yhdeksän vuotta toimistomaailmassa ja saatuani etuoikeuden työskennellä monien erilaisten organisaatioiden kanssa.

Olin nähnyt monenlaisia toimintamalleja pienissä ja suurissa organisaatioissa sekä yrityksissä, jotka yrittivät selviytyä kasvuvaiheen haasteista. Kun tulin Floatiin, tunnistin joitakin näistä malleista. Olin keskustellut ihmisten kanssa kaikkialla organisaatiossa, ja kaikki olivat yhtä mieltä prosessiin liittyvistä kipukohdista.

Ne hidastivat kykyämme toimittaa erinomaista työtä. Sain toimitusjohtajan ja kahden perustajan luottamuksen, ja pääsin pitämään henkilökohtaisen esityksen ensimmäisessä koko yrityksen yhteisessä tapahtumassa. Muutaman kuukauden kuluttua roolini aloittamisesta sanoin: siirrymme työryhmiin. Tästä tulee hienoa.

Esitys onnistui hyvin. Kaikki pitivät siitä, myös molemmat perustajat. Tapahtuman aikana ihmiset sanoivat jatkuvasti, että tämä todella puhuttelee heitä ja ratkaisee kaikki heidän kipupisteensä. Seuraavien kuukausien aikana innostus kuitenkin hiipui, ja palasimme vanhoihin työskentelytapoihimme.

Jälkikäteen ymmärsin, että vaikka olin tunnistanut ongelman, kaikki olivat samaa mieltä ongelmasta ja kaikki olivat samaa mieltä ratkaisusta, ajankohta ei ollut oikea näin suurelle prosessimuutokselle.

Olimme kasvattaneet organisaatiota palkkaamalla hyvin erikoistuneita rooleja esimerkiksi ohjelmistokehitykseen. Jos tarvittiin tiettyä osaamista sisältävän ominaisuuden rakentamista, vain yksi henkilö saattoi pystyä tekemään sen. Tämä olisi tietenkin sotkenut kestävien työryhmien toiminnan.

Toinen oppini oli, että kulttuurin muuttaminen vie aikaa. Yksi esitys ei riitä, vaikka kaikki olisivat siihen sitoutuneita. Tarvitaan jatkuvia keskusteluja ja yksityiskohtaista työtä kahdenkeskisesti ja tiimeissä. En unohda tätä koskaan.

On myös hauskaa, että kun puhuin tästä myöhemmin toimitusjohtajan kanssa, nauroimme sille. Tulin organisaatioon vauhdilla ja ilmoitin, että nyt kaikki muuttuu — ja sitten mitään ei tapahtunut.

Hannah Clark: Tämä taitaa liittyä juuri järjestelmäajatteluun: on otettava huomioon kaikki syyt, joiden vuoksi jokin ei ehkä toimi, ja tarkasteltava samalla, mitkä muut asiayhteyteen liittyvät tekijät vaikuttavat siihen, miten asiaan kannattaa tulevaisuudessa palata.

Haluan puhua muutoksen käytännön puolesta. Kehitit Miro-työkalulla kehyksen koko organisaation kipupisteiden kartoittamiseen. Miten tunnistit kitkakohdat tuotteen ulkopuolella, ja miltä prosessi näytti käytännössä päivästä toiseen?

Michael Luchen: Ennen työkaluja tarvitaan uteliaisuutta ja empatiaa. Kun aloitin Floatissa, kuulin paljon kipuun ja haasteisiin liittyviä kommentteja. Ihmiset sanoivat esimerkiksi, että suunnitelmien valmistuminen kestää liian kauan, suunnitelmat eivät vastaa rakennettavaa tuotetta tai laajuus, tavoitteet ja valmiin työn määritelmä eivät ole selkeitä.

Nämä ovat meille kaikille tuttuja päivittäisiä kipupisteitä. Helppo reaktio on yrittää pakottaa ratkaisu yhteen kipupisteeseen, jos olet kyseisen henkilön esihenkilö. Floatissa johdin tuotetta ja vastasin tuotepäälliköistä, datasta, käyttäjätutkimuksesta ja jonkin aikaa myös suunnittelusta.

Luonnollinen vaistoni oli suojella omaa tiimiäni, mutta minun oli sivuutettava se voidakseni tehdä tämän harjoituksen kunnolla. Tapasin ihmisiä eri puolilta organisaatiota: ohjelmistokehityksestä, markkinoinnista, asiakaspalvelusta ja myynnistä. Kysyin, mikä toimii hyvin, mitä he eivät saa ja millaisia kipupisteitä he kokevat erinomaisen tuotteen toimittamisessa ja siitä asiakkaille kertomisessa.

Kyse on keskustelusta. Siihen ei pidä mennä tuomitsemaan, syyllistämään tai osoittelemaan sormella. Kun luot rehellisen ja uteliaan keskustelun, saat paljon arvokasta tietoa. Sen voi kartoittaa Miro-taululle muistilapuilla ja tunnistaa toistuvat teemat.

Sen jälkeen kartoitin rinnalle organisaation sopiman prosessin. Näin oli helppo nähdä erot nykyisen prosessin ja todellisten tarpeiden välillä. Sitten muutin erot ja teemat uudeksi visuaaliseksi prosessiksi. Käytin sitä perustana saavuttaakseni yhteisymmärryksen niiden ihmisten kanssa, joita olin haastatellut, sekä koko organisaatiossa.

Näin syntyivät kokeilut, joita halusimme tehdä prosessin muuttamiseksi. Kun ratkaisu rakennetaan koko organisaation todellisten kipupisteiden päälle, vastarintaa syntyy harvoin.

Hannah Clark: Hienoa. Halusin korostaa juuri sitoutumista, sillä se on usein vaikein osa.

Vaikka ehdotettu ratkaisu helpottaisi kipupisteitä, muutos on vaikeaa. Ihmisten tapojen ja työnkulkujen muuttaminen on todella haastavaa. Mainitsit, että Floatissa oli melko erikoistunut ohjelmistokehityskulttuuri, joten siirtyminen monialaiseen tuotetyöryhmään ei saanut heti yksimielistä vastaanottoa.

Miten hallitset tällaisia tilanteita ja helpotat siirtymää, kun yrität muuttaa toimintaa paremmaksi? Miten saat ihmiset mukaan silloin, kun tilanteessa on jännitteitä?

Michael Luchen: Se liittyy Floatin tuotteen varsinaiseen tarkoitukseen: resurssien hallintaan.

Tarvitaan keskusteluja, jotka perustuvat selkeyteen ja kunnioitukseen. Ilman selkeitä viestintälinjoja ja kumppaneiden kunnioittamista organisaation sisällä syntyy kitkaa. Jos esimerkiksi haluamme osoittaa tietyn erikoisosaajan pysyvästi työryhmään, mutta hänen täytyy samalla ylläpitää tärkeää infrastruktuurin osaa, vastaus ei ole mustavalkoinen.

Vaihtoehtona voi olla palkkaaminen, mutta laadukas palkkaaminen ja perehdyttäminen vievät aikaa. Siksi on suunniteltava väliaikainen ratkaisu. Tässä kapasiteetin suunnittelu, resurssien hallinta ja kompromisseista sopiminen ovat ratkaisevia.

On tarkasteltava sekä henkilön tilannetta että organisaation tarpeita. Työskenteleekö hän työryhmässä puolipäiväisesti vai kokoaikaisesti? Miten hän hoitaa erikoistuneen tuen ja mentoroinnin tarpeita muualla organisaatiossa? Olemmeko tyytyväisiä tähän kompromissiin?

Usein emme halua jakaa hänen huomiotaan. Silloin palataan tuotesuunnitelmaan. Tässä näen tuotetoimintojen ja tuotteen yhteistyön arvon: emme voi päättää, miten henkilö kohdennetaan tehokkaasti, ellemme ymmärrä, mitä päätöksiä tehdään tai lykätään henkilöstöresurssien perusteella.

Hannah Clark: Hyvä huomio. Miten käytännön rutiinit liittyvät tähän tilanteeseen? Kehitit konseptin nimeltä Yksi tiimi, yksi etenemissuunnitelma ja järjestit asynkronisia suunnittelusprinttejä.

Miten tämä kehittyi, ja mitkä olivat tärkeimmät opit tuolta ajalta?

Michael Luchen: Yksi tiimi, yksi etenemissuunnitelma oli koko Floatissa tekemäni muutos työn huipentuma. Aloitin epäonnistuneesta työryhmätoteutuksesta, joka myöhemmin muuttui onnistuneeksi ja pysyväksi toimintatavaksi.

Kun olimme investoineet kulttuuriin ja rekrytointeihin, Float alkoi kasvaa. Meillä oli tuotetyöryhmiä, alustatiimejä ja markkinointiin keskittyvää työtä. Tuotemarkkinointi kysyi, mitä on tulossa. Myynti halusi osata kertoa aidosti tulevista ominaisuuksista ja ottaa tuotepäälliköt mukaan tärkeisiin asiakastilaisuuksiin. Perustajat halusivat varmistaa, että budjetointi ja investoinnit olivat oikeansuuntaisia.

Aiemmin jokaisella työryhmällä ja alustatiimillä oli oma etenemissuunnitelmansa. Ne olivat erillisiä ja lineaarisia. Halusimme tuoda ne yhteen järjestelmällisesti, mahdollisimman kevyesti, mutta niin, että käytettävissä oli ajantasainen konteksti ilman tarpeetonta ajankäyttöä.

Rakensimme Linear-palvelun uusien etenemissuunnitelmaominaisuuksien avulla tallennettuja näkymiä kaikista käynnissä olevista tuote-, alusta- ja muista työvirroista. Tuotetiimien tarvitsi lähinnä antaa lyhyt tilapäivitys Linearissa.

Tilapäivitykset lähetettiin ajoittain Slack-kanavaan, jonka olin perustanut. Kuka tahansa organisaatiossa saattoi seurata kanavaa ja pysyä ajan tasalla. Päivityksiin liitettiin yleensä Loom-esittely tai linkki testiympäristöön.

Lisäksi järjestin kuukausittaisen tuotetapaamisen. Näissä 60 minuutin tapaamisissa keskityttiin ainoastaan esittelyihin. Tuotepäälliköt jakoivat ja juhlistivat tiimiensä tekemää työtä, ja alustatiimien vetäjät tekivät saman omille tiimeilleen.

Tapaamiset järjestettiin joka toinen viikko, vaikka kutsu osallistua tuli kuukausittain. Tämä johtui siitä, että tiimin jäseniä oli yli 15 aikavyöhykkeellä. Vuorottelimme ajankohtia, jotta kaikkien aika huomioitiin.

Näin syntynyt radikaali läpinäkyvyys yhdisti tuotetapaamiset, automaattiset Linear-päivitykset ja Slackiin lähetetyt projektien tilapäivitykset sekä elävät esittelyt. Se rakensi luottamusta ja yhteistä ymmärrystä, jonka pohjalta koko organisaatio pystyi tekemään parempia päätöksiä.

Hannah Clark: Tässä on paljon empatiaa ihmisten erilaisia oppimistyylejä kohtaan ja mahdollisuutta omaksua strategia omaan tahtiin. Eri sidosryhmät voivat sitoutua usealla eri tavalla. Arvostan tätä kerroksellista lähestymistapaa.

Michael Luchen: Tämä liittyy myös mainitsemiisi suunnittelusprintteihin. Cremalla johdin vuosien ajan suunnittelusprinttejä asiakkaiden ja uusien tiimien kanssa. En usko, että nykyään on välttämätöntä seurata täydellisesti oppikirjan mukaista asynkronista suunnittelua tai suunnittelusprinttiä. Sen sijaan kannattaa valita omat työkalut ja rakentaa omaan tilanteeseen sopiva sprintti.

Floatissa muutimme strategisen yhteensovittamisen asynkronisiksi suunnittelusprinteiksi. Käytimme FigJam-taulua ja muunsimme viiden päivän harjoitukset asynkroniseen muotoon. Se vaati enemmän aikaa, koska toisella pallonpuoliskolla ihmiset menivät nukkumaan osallistuttuaan taululle, ja toisella pallonpuoliskolla ihmiset heräsivät, tarkastelivat sisältöä ja jakoivat ajatuksensa.

Pidensimme sprintin kahteen viikkoon. Näin osallistuminen lisääntyi, sillä ihmisillä oli aikaa ja oman ympäristönsä kontekstiin perustuva turvallinen tila ajatusten jakamiseen ja kommentointiin. Tarvittaessa keskustelun voi myöhemmin nostaa yksittäiseen reaaliaikaiseen tapaamiseen, jos jokin aihe herättää paljon tunteita.

Hannah Clark: Se kuulostaa lähes kirjeenvaihdolta luokkahuoneen sijaan. Ihmisillä on enemmän turvallisuutta ja mahdollisuus esittää ajatuksiaan ilman välitöntä tuomitsemisen tunnetta.

Michael Luchen: Juuri niin. Ja näiden kahden tavan välillä voi liikkua sen mukaan, mikä on tiimille parasta.

Hannah Clark: Vaihdan taas aihetta, koska emme voi käydä tätä keskustelua mainitsematta kaikkien suosimaa kaksikirjaimista sanaa, joka on tietenkin tekoäly. Kun sinä juonsit tätä ohjelmaa, tekoälystä ei juuri puhuttu. Nyt siitä haluavat puhua kaikki.

Miten Floatissa lähestyttiin tekoälyn käyttöönottoa?

Michael Luchen: Kun ChatGPT julkaistiin, vaikutuin tuotteesta samalla tavalla kuin monet muutkin. Aloin kokeilla sitä ja tutkia sen ominaisuuksia sekä tuotteen näkökulmasta tarjoutuvia mahdollisuuksia.

Aloin miettiä, miten sitä voisi soveltaa Floatin tuotteeseen. Kartoitin ideoita, ja tästä syntyi henkilökohtainen sivuprojekti. Laadin suuren Notion-dokumentin, eräänlaisen valkoisen kirjan, jossa pohdin, mihin nykyaikainen suurten kielimallien teknologia voisi olla menossa: missä se olisi kolmen kuukauden, kuuden kuukauden, vuoden tai kolmen vuoden kuluttua ja miten se vaikuttaisi ohjelmistopalveluihin, erityisesti Floatin palvelemiin yritysohjelmistoihin.

Tämän jälkeen aloin pohtia, mihin tuotteessa kannattaa investoida juuri nyt ja miten investoinnit ajoitetaan oikein ilman, että kaikki muu hylätään tekoälyn vuoksi.

Kartoittelin myös, mitä voisimme tehdä, jos käytössämme olevat rajapinnan tietopisteet olisivat suurten kielimallien hyödynnettävissä. Jaoin dokumentin johtoryhmälle, ja se herätti paljon innostusta ja sitoutumista.

Konsultoimme myöhemmin Melbournessa toimivaa generatiivisen tekoälyn konsultointiyritystä. He auttoivat meitä lähestymään tekoälyä tavalla, joka vastasi käyttäjille tarjottavaa arvoa.

Ensimmäinen tärkeä erottelu oli rakenteellisen ja rakenteettoman datan välinen ero. Floatin raportointituotteen parantaminen onnistui suurelta osin rakenteellisen datan ja tietokantaparannusten avulla. Generatiivinen tekoäly liittyy enemmän rakenteettomaan dataan ja epäselviin tehtäviin, joita käytämme esimerkiksi ChatGPT:n tai Clauden kanssa.

Keskeiseksi nousivat tekoälyagenttien työnkulut. Rakensimme agenttien leikkikentän, jossa pystyimme kokeilemaan dataa, tarkastelemaan erilaisia tuloksia ja pohtimaan, miten ominaisuus voitaisiin toteuttaa tuotteessa.

Tuotetyössä en siis tarkastele enää vain käyttäjäkulkuja, vaan myös agenttien kulkuja. Käyttäjä tekee jotakin ja saa tietyn tuloksen, mutta samalla on tärkeää kuvata, mitä agentti tekee taustalla käyttäjän auttamiseksi.

Tämä eroaa monista alan toteutuksista, joissa käyttöliittymänä on keskusteluruutu. Keskusteluruudut ovat hyödyllisiä ja nopeita tapoja käsitellä dataa, mutta tekoälyintegraation tulevaisuus ei rajoitu niihin. Käyttökokemus voi parantua käytön myötä ilman, että käyttäjän tarvitsee edes tietää olevansa vuorovaikutuksessa tekoälyn kanssa.

Hannah Clark: Puhutaan vielä tuotepäälliköiden työn muutoksesta. Muutos tapahtuu kaikilla tasoilla: kulttuurissa, koko toimialalla ja itse tuotepäällikön roolissa. Rooli siirtyy toteutuspainotteisuudesta strategisempaan suuntaan.

Miten neuvot tuotejohtajia auttamaan tuotepäälliköitä muuttamaan lähestymistapaansa ja omaksumaan nämä suuret painopisteen ja osaamisen muutokset?

Michael Luchen: Aloitan väitteellä, joka on ollut urallani tärkeä: hyvä tuotepäällikkö yhdistää toteutuksen ja strategian samanaikaisesti. Jos keskityt vain toteutukseen, olet joidenkin mielestä pelkkä projektipäällikkö. Jos keskityt vain strategiaan, olet heidän mukaansa pienois-toimitusjohtaja. Mielestäni molemmat näkemykset ovat haitallisia.

Tuotepäällikön ainutlaatuinen tehtävä on tasapainottaa sitä, miten toteutus yhdistää koko tuotetiimin osaamisen — kehityksen, suunnittelun, laadunvarmistuksen ja muun — ja palvelee samalla liiketoiminnan, markkinoiden ja asiakkaiden strategisia tarpeita.

Tämä on helpommin sanottu kuin tehty. Jotkut väittävät, että strategia ja tehokas toteutus ovat ristiriidassa. Olen eri mieltä. Kun johdat empatialla ja uteliaisuudella, saat kaiken tarvittavan kontekstin näkyviin. Miro- tai FigJam-taulu muistilappuineen on kuin sotkuinen arkkitehdin työpöytä: voit siirrellä osia ja nähdä, miten strategia voidaan toteuttaa tehokkaasti ja kunnioittaen tiimin aikaa.

Toteutukseen keskittyvien kannattaa tarkastella asiaa uteliaasti. Mitä ohjelmistokehittäjät sanovat teknisestä velasta, uusista teknisistä mahdollisuuksista ja kokeiluistaan? Mitä suunnittelijat kertovat uusista suunnitteluteknologioista ja toimintatavoista? Mitä tuotepäällikkö itse kuulee asiakkailta ja liiketoiminnalta?

Kun nämä näkökulmat yhdistetään, strategiaa voidaan viedä eteenpäin samalla kun toteutus pysyy laadukkaana.

Hannah Clark: En pidä tuota edes erityisenä kärjistettynä näkemyksenä, vaan erittäin hyvänä näkemyksenä. Päätetään hieman kevyempään ja henkilökohtaisempaan aiheeseen. Olet tehnyt poikasi kanssa tekoälyyn liittyviä rakennusprojekteja. Se kuulostaa hienolta.

Miten vanhemmuus on vaikuttanut johtamiseesi ja muutosajatteluusi?

Michael Luchen: Yritän antaa elämäni eri puolien vaikuttaa toisiinsa. Työni on myös henkilökohtainen intohimoni, joten yhdistän näitä maailmoja.

Poikani on viisi ja puoli vuotta vanha. Eräänä päivänä hän tuli koulusta ja kysyi, voisimmeko rakentaa ninjavideopelin ja laittaa sen PlayStationille. En ollut aiemmin tehnyt pelikehitystä, mutta päätin käyttää tilaisuutta hyväksi ja yhdistää työssäni tekemäni kokeilut tähän projektiin.

Pyysin häntä luonnostelemaan hahmot, pelin kulun ja muut ideat. Hän kokosi viikon aikana suuren pinon rakennuspaperia. Sitten istuimme alas ja keskustelimme pelin toteutuksesta. Nauhoitin haastattelun Mac-tietokoneeni litterointityökalulla, vein sen ChatGPT:hen ja pyysin sitä luomaan pelikehitysdokumentin sekä muuttamaan sen muotoon, jota tekoälytyökalu voisi käsitellä.

Käytin sitä ensimmäisen tason konseptin luomiseen ninjapelistä. Tämä oli vaatimusten keräämistä. Sen jälkeen vein sisällön Bolt-palveluun ja siistin kehotetta hieman. Peli syntyi, ja aloimme testata sitä.

Teimme laadunvarmistusta tuotannossa. Hän huomasi, ettei ääni toiminut ja että ohjaimet olivat hieman hankalat. Annoimme palautetta, iteroimme ja käynnistimme kehityssyklin. Lopulta hän halusi esitellä pelin perheelle ja ystäville.

Myöhemmin jatkoimme uusilla ideoilla, kuten sillä, miten pelistä tehtäisiin 3D-elokuva. Toin tilanteeseen tuotantolähtöisen ajattelun, joka perustuu pohjimmiltaan tieteelliseen hypoteesiin ja menetelmään. Näin yritän yhdistää nämä kaksi maailmaa arjessani.

Hannah Clark: Tämä on paljon perusteellisempi esimerkki näiden maailmojen yhdistämisestä. Useimmat haastattelemamme vanhemmat kertovat lähinnä yrittävänsä saada lapsensa syömään parsakaalia. Sinun tapauksessasi lapsellasi on tuotteen kehittämiseen liittyvä ansioluettelo ennen kuin hän osaa edes lukea.

Michael Luchen: Niin kai. Kun olin hänen ikäisensä, ajattelin, että olisi hienoa työskennellä Nintendolla. Luin Nintendo Power -lehteä. Nykyään sellaista ei tarvita: hän voi vain aloittaa kertomalla, mitä haluaa tehdä, ja edetä siitä. Se on aika hienoa.

Hannah Clark: Kiitos. Tämä oli uskomaton ja samalla nöyryyttä herättävä esimerkki vanhemmalta vanhemmalle. Minun täytyy päivittää sadepäivien aktiviteettilistani.

Michael Luchen: Se on hyvä idea.

Hannah Clark: Kiitos, että palasit ohjelmaan ja kerroit kuulumisiasi. Missä ihmiset voivat seurata sinua verkossa?

Michael Luchen: Sivustoni on michaelluchen.com, ja siellä on linkit kaikille alustoille, joilla olen. Olisi hienoa verkostoitua, joten ottakaa rohkeasti yhteyttä.

Hannah Clark: Kiitos paljon, Michael.

Michael Luchen: Kiitos, Hannah. Hienoa olla taas mukana.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämänkaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin podcast-palvelustasi.