Kuinka navigoida kasvukivuissa kasvavissa organisaatioissa

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Annathan anteeksi kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Hannah Clark: Ah, kasvukivut. Olemme varmasti kaikki kuulleet vanhemman sanovan toiselle: “jos pienten lasten kanssa on vaikeaa, odota vain teini-ikään asti.” Ja rehellisesti sanottuna tämä pätee startupeihin aivan kuten lapsiinkin. Haasteet eivät muutu helpommiksi, vaan monimutkaisemmiksi. Kasvuyrityksillä on itse asiassa paljon yhteistä teini-ikäisten kanssa. Ne kasvavat jatkuvasti ulos vanhoista rakenteistaan, selvittävät yhä identiteettiään eivätkä ole vielä tarpeeksi kypsiä ymmärtääkseen kunnolla realistisia tavoitteita ja sitä, miten ne saavutetaan.

Älkääkä ymmärtäkö minua väärin: en arvostele niitä, sillä tämä vaihe ei lopulta ole epäonnistuminen vaan siirtymäriitti. Teini-ikää vastaavan kypsyysvaiheen saavuttaminen on merkki siitä, että asiat etenevät niin kuin pitääkin. Kasvavan organisaation vastuunkanto ei kuitenkaan ole heikkohermoisille.

Vieraana tänään on Matt Wensing, Customer.ion tuote- ja designjohtaja osoitteessa Customer.io. Ennen Customer.io:hon liittymistään Matt on toiminut lähes kaikissa mahdollisissa tuotepäällikön rooleissa. Hän on perustanut kaksi startupia ja työskennellyt johtotehtävissä useissa muissa yrityksissä, joten hänellä on runsaasti kokemusta siitä, miten kasvavat organisaatiot selviytyvät pitkästä ja hieman kömpelöstä siirtymästä alkuvaiheesta kypsäksi yritykseksi.

Tässä jaksossa kuulet, mitä Matt on oppinut korkean tason strategian ja etulinjan johtamisen yhteydestä, miksi organisaatiosi todellinen kapasiteetti on todennäköisesti paljon suurempi kuin ymmärrätkään ja kuinka loputtomien epäonnistuneiden kokeilujen kierre voidaan muuttaa moottoriksi, joka todella vauhdittaa kestävää kasvua. Aloitetaan.

Ai niin, käymme tällaisia keskusteluja joka viikko, joten jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, mikset tilaisi podcastia? Hyvä, aloitetaan.

Tervetuloa takaisin CPO Club -podcastiin.

Matt, kiitos, että käytit perjantaitasi keskustellaksesi kanssani.

Matthew Wensing: Kiitos paljon kutsusta.

Hannah Clark: Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi Customer.io:ssa?

Matthew Wensing: Toki. Liityin Customer.io:hon kahdeksan kuukautta sitten. Kun aloitin, tittelinäni oli tekninen johtaja ja työskentelin insinööritiimissä.

Työskentelin pienessä tiimissä teknologiajohtajan ja toisen teknisen johtajan kanssa ja tutkimme, miten tekoälyä voitaisiin hyödyntää koko tuotteessa ja alustassa. Kyse oli siis tekoälyinnovaatioista. Sitä ennen olin perustanut startupin, jota johdin viiden vuoden ajan ja johon olimme keränneet rahoitusta. Se oli vähäkoodinen ja kooditon startup, joten työ liittyi paljon myös markkinoinnin automaatioihin.

Sitä ennen, edeltävien 15 vuoden aikana, perustin startupin ensimmäisen tai toisen valmistumisen jälkeisen työpaikkani jälkeen. Halusin tehdä jotakin web 2.0 -maailmassa ja perustin yrityksen, joka teki internetin ensimmäisiä interaktiivisia sääkarttoja.

Se oli todella mielenkiintoinen matka. Päädyimme siirtymään markkinoille ja myymään toimitusketjujen B2B SaaS -ratkaisuja, ja teimme sitä melko pitkään. Perustajana olen joutunut tekemään lähes kaikkea: ohjelmistokehityksestä myyntiin.

Hannah Clark: Muistan, kun se julkaistiin. Se oli hullua.

Vau. Selvä. Mikä kunnia. Opin uusia asioita ja ihastun sinuun yhä enemmän keskustelumme edetessä. Emme kuitenkaan tänään puhu säästä, kartoista tai muusta vastaavasta, vaan keskitymme siihen, millaista on johtaa ja hallita tuotteita tässä hyvin haastavassa vaiheessa. Luulen, että meillä kaikilla on kokemusta startupin ja kasvuyrityksen välivaiheesta, jossa asiat alkavat todella kiihtyä ja karata raiteiltaan.

Aiemmin keskustelimme siitä, kuinka kuvailit Customer.io:ta eräänlaiseksi rajaseudun kaupungiksi: villin lännen startup-päivät ovat takana, mutta täysin vakiintuneeksi kaupungiksi ei ole vielä kasvettu. Mitkä ovat kokemuksesi perusteella keskeisiä johtamisen haasteita, jotka nousevat esiin juuri tässä kypsyysvaiheessa?

Matthew Wensing: Se riippuu hieman siitä, miten tähän pisteeseen on päästy. Tilanteeseen tuo mukanaan tietyn määrän kulttuuria. Ovatko kaikki samalla sivulla? Ymmärtävätkö kaikki, että olemme tässä vaiheessa? Emme ole vielä kaupunki. Kun jatketaan vertausta, kaupungissa jokaisella on oma laatikkonsa.

Tiedät, mistä saat postisi. Kaikki toimitetaan tietyllä tavalla. Sanon suoraan työskentelemilleni ihmisille, että tässä välivaiheessa sinulla on kaksi tehtävää. Toinen on ydintehtäväsi eli toiminto, jolla luot arvoa yritykselle ja liiketoiminnalle.

Toinen osa tehtävääsi on selvittää paras tapa tehdä työsi. Voisi jopa sanoa, että sinun on selvitettävä, mikä työsi oikeastaan on, koska sinulla on titteli ja titteli on todennäköisesti sateenvarjo varsinaisen fokuksesi päällä. Tässä siirtymävaiheessa kaikkein varhaisimmista päivistä tulevalle ihmiselle päivän tärkein tehtävä voi olla sen selvittäminen, mitä hänen pitäisi tehdä juuri nyt.

Sanon, että se muodostaa useimpina päivinä yli 95 prosenttia työstäsi. Keksit asioita edetessäsi. Tämä vaihe on jotakin siltä väliltä. Voit palkata ihmisiä, jotka ovat tottuneet villiin länteen ja selvittävät asioita joka päivä. Voit myös palkata ihmisiä, jotka katsovat vahvasti tulevaisuuteen ja ovat sitä mukavampia, mitä vakiintuneemmaksi kaikki muuttuu.

On tärkeää tunnistaa ja jokaisen ihmisen ymmärtää, että tunne siitä, ettei varmasti tiedä, onko tekemäsi asia oikea, on itse asiassa osa tehtävää ja täysin normaalia. Haluamme apusi roolisi ja vastuidesi täydellisen määritelmän rakentamisessa. Näin osallistut sellaisen yrityksen rakentamiseen, jossa haluat työskennellä.

Hannah Clark: Mielenkiintoinen näkökulma. Minusta tämä on kysymys, joka jää usein leijumaan eikä välity riittävästi johdon ja yksittäisten tekijöiden välillä. Haluaisin syventyä tähän hieman. Kun työskentelet esimerkiksi uuden työntekijän kanssa, joka liittyy tiimiin tässä vaiheessa, ja rakennatte hänen tehtäväkuvaansa tai selvitätte hänen pääasiallista panostaan yritykselle, miten tämä pitäisi parhaimmillaan tehdä?

Missä näet rajan sen välillä, kuinka paljon yksittäisen tekijän pitäisi osallistua oman roolinsa määrittämiseen ja kuinka paljon johdon pitäisi määritellä se hänelle?

Matthew Wensing: Jos kestät vielä muutaman vertauksen.

Hannah Clark: Rakastan vertauksia.

Matthew Wensing: Ajattelen näitä varhaisia palkkauksia niin, että varhaisella tarkoitan alle 500 työntekijän yritystä. Jokainen osasto mahtuisi melko suureen huoneeseen tai auditorioon, ja tuntisit kaikkien nimet.

Olette Dunbarin luvun alapuolella: tunnet jokaisen insinöörin nimeltä ja tiedät heistä jotakin. Yritys on siis edelleen pieni suureen skaalattuun yritykseen verrattuna. Jos johdan tällaista ryhmää, yritän olla tekemättä liikaa oletuksia siitä, miten tulevaisuus kehittyy tai mikä heidän vastuidensa lopullinen laajuus tulee olemaan.

Yritämme saada jokaisesta ihmisestä irti mahdollisimman suuren panoksen ja antaa jokaiselle mahdollisimman paljon mahdollisuuksia. Tehtäväkuvaus on olemassa, jotta ihminen voi vastata siihen ja liittyä tiimiin. Aluksi haluan kuitenkin oppia, miten tämä henkilö työskentelee ja minkä kanssa hän tuntee olonsa mukavaksi.

Aloitan selvittämällä, kuinka epäselvän suunnan alaisuudessa tämä henkilö pystyy työskentelemään mukavasti. Tämän voi selvittää päivissä, ei kuukausissa. Tässä vaiheessa ei yksinkertaisesti ole varaa käyttää siihen liikaa aikaa.

Hannah Clark: Mielenkiintoista.

Matthew Wensing: Et tee sitä siksi, että haluaisit olla epäselvä. Jos raportoit varatoimitusjohtajalle, tuotejohtajalle tai toimitusjohtajalle, saamasi ohjeistus on usein erittäin yleisellä tasolla, koska näillä ihmisillä on niin laaja näkökulma, että heidän on oltava hyvin säästeliäitä ohjeidensa jakamisessa.

Meidän on tehtävä jotakin asialle X. Ensin en halua sulkea tätä henkilöä laatikkoon tai asettaa hänelle kattoa. Otan saamani ohjeen enkä välitä sitä eteenpäin sellaisenaan. Vien sen yhden tason konkreettisemmaksi ja asetan sille joitakin rajoja, mutta en paljon enempää, koska ihannetapauksessa hän pystyy toimimaan sen pohjalta.

Haluan nähdä, miten ihmiset tarttuvat tällaiseen ohjeistukseen tai eivät tartu siihen. On kiinnostavaa nähdä, miten he toimivat ja vastaavat. Päivissä, ei viikoissa, voi oppia paljon siitä, miten ihmiset käsittelevät tällaista ohjeistusta. Et luovu vastuustasi, vaan selvität, onko tämä henkilö, joka menestyy suuren autonomian kanssa, vai tarvitseeko hän enemmän valvontaa, johtamista, selkeitä ohjeita ja rajoja.

Organisaatiossa tarvitaan molempia, mutta voit turhauttaa tai lannistaa ihmisen, joka tarvitsee toista näistä enemmän, jos et selvitä asiaa.

Hannah Clark: Tämä käy järkeen. Mielestäni vahvalle johtajalle on hyvä merkki, että hänellä on tällaista tunneälyä ja kykyä arvioida, kuinka mukavasti ihminen toimii epäselvyydessä sekä miten hän tarttuu haasteeseen.

Haluan ottaa hieman etäisyyttä ja pyydän anteeksi, että heitän sinulle yllätyskysymyksen. Tämä sai minut ajattelemaan strategian roolia ja sitä, miten se kehittyy alkuvaiheen startupista kypsemmäksi organisaatioksi. Kun puhumme henkilöstön sijoittelusta ja vastaavista asioista, strategia muuttuu yksilöllisemmäksi, mutta samalla näen siinä tietyn kaavan.

Pienen tiimin strategia voi olla yksinkertaisesti toimintasuunnitelma. Organisaation kasvaessa strategian osat hajautuvat eri yksiköihin, ja strategian tulkitseminen sekä oman osuuden toteuttaminen muuttuvat vaikeammiksi henkilölle, joka työskentelee ylemmällä johdon tasolla mutta ei ylimmässä johdossa tai johtajana. Tämä korostuu etäorganisaatiossa, jossa ihmiset eivät kommunikoi yhtä sujuvasti kuin toimistolla.

Mitä olet käytännössä nähnyt strategian roolin hallinnasta, kun visio pitää jalkauttaa ja muuttaa konkreettisiksi tuloksiksi?

Matthew Wensing: Olen oppinut, ettei strategian kanssa voi pelata rikkinäistä puhelinta. Organisaation selkärangan pitää säilyä yhtenäisenä. Eri tasojen välillä voi olla aukkoja tai useita portaita, esimerkiksi toimitusjohtajan ja johtajan tai varatoimitusjohtajan ja johtajan välillä, mutta strategian ymmärrystä ei saa jakaa tai viestiä näiden ihmisten välillä matalan tarkkuuden versiona.

Pitäisi pystyä piirtämään viiva alimman tason johtajasta aina toimitusjohtajaan asti ja näyttää keskustelut, joissa strateginen ymmärrys on vahvistettu jokaisen väliin jäävän ihmisen toimesta.

Strategian vastakohta olisi tilanne, jossa sanotaan: tässä on visiomme ja ymmärryksemme, tämä on strategiamme korkealla tasolla. Haluamme olla paras X. Lisää yrityksesi tähän. Tällainen ajatus tulee usein hallitukselta toimitusjohtajalle. Johtoryhmä keskustelee siitä hieman ja sen jälkeen kutsutaan esimerkiksi S-tiimi koolle, koska haluamme jäljitellä Amazonia.

Sanomme: tässä on strategiamme. Sitten annamme sen jokaiselle ihmiselle ja pyydämme heitä toteuttamaan sen omassa maailmassaan. Näin syntyy ymmärrysaukko, jonka vuoksi strategia ei käytännössä näytä siltä miltä sen piti.

Ihmiset tulkitsevat asioita. Muutos on vaikeaa, ja jos strategiaan liittyy kompromisseja tai vaikeita päätöksiä, kuten päätös keskittyä yhteen asiakkaaseen toisen sijaan, tiedon pitää olla vahvistettu ketjun jokaisella tasolla. Muuten matkan aikana syntyy uusia tulkintoja, jotka mukautuvat paikallisiin todellisuuksiin.

Joku voi esimerkiksi ajatella, ettei Bill innostu tästä, koska päätös syrjäyttää hankkeen, jonka parissa hän on työskennellyt vuoden. Hän yrittää sovittaa asiat yhteen. Silloin ylhäällä oleva strategia, jonka pitäisi pakottaa valintoihin, alkaa imeä itseensä kaikkea muuta.

Strateginen suunnitelma on strateginen juuri siksi, että se pakottaa tekemään kompromisseja. Se kertoo, mitä emme tee. Jos joku ketjun keskellä sanoo, ettei strategia tarkoita sitä, ettemme voisi tehdä myös tätä, tiedät, ettei ymmärrystä ole vahvistettu kunnolla. Kaikki on jälleen mukana pelissä.

Ihmisten on todella ymmärrettävä, mitä strategia tarkoittaa, mitä emme enää tee ja mistä luovumme. Kun tämä ymmärretään, syntyy myös vastuun ketju.

Etätiimeissä tämä vaihe jää helposti väliin. Ymmärsikö henkilö todella kompromissit ja sen, mistä meidän on luovuttava tämän saavuttamiseksi? Tämä estää tilanteen, jossa sanomme keskittyvämme yhteen asiaan mutta ajankäyttömme ei osoita mitään keskittymistä.

Hannah Clark: Tämä käy järkeen. Luulen, että kysyin tätä, koska puhuimme siitä, että ihmiset voivat valita oman tapansa osallistua yrityksen toimintaan. Kun epäonnistumme tässä, työ usein kaksinkertaistuu tai hyväntahtoiset ihmiset käyttävät aikaansa toteuttaakseen oman tulkintansa strategiasta.

Silloin syntyy epäselvyyttä prosessista ja siitä, miten arvoa pitäisi osoittaa, jos emme ymmärrä vaikutusvaltamme laajuutta suuremmassa kokonaisuudessa. Tämä johtaa minut kysymykseen: milloin prosessit pitäisi ottaa käyttöön ja milloin startupin ketteryys pitäisi säilyttää? Miten vältät kaaoksen ilman että päädyt komitean aiheuttamaan kuolemaan?

Matthew Wensing: Otan prosessin käyttöön onnistumisen vanavedessä.

Kun jokin toimii, ajattelen prosessia onnistumisen tarinan kirjaamisena. Haluamme toistaa sen. Voit sanoa, että tuotteen ja myynnin välinen keskustelu meni todella hyvin tai että asiakaskeskustelu onnistui erinomaisesti. Sitä ei ollut kirjoitettu mihinkään eikä prosessia ollut. Onneksi tiimissä oli ihmisiä, jotka osasivat hypätä tilanteeseen ilman käsikirjaa ja saada sen toimimaan.

Ehkä olimme kokeilleet sitä kolme kertaa aiemmin ilman onnistumista, mutta tällä kertaa se onnistui. Prosessin kirjaaminen tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että kerrot yritykselle, mitä juuri tapahtui ja miksi se toimi.

Voit sanoa: tämä onnistui, koska Glenn ja minä teimme ensin tämän, minkä jälkeen Sam ja minä teimme tuon. Kerrot vain onnistumisen tarinan. Prosessi on tapa, jolla ihmiset voivat jäljitellä onnistunutta tarinaa, ja siksi kaikki haluavat sen.

Hyvä johtaja pysähtyy onnistumisen kohdalla ja kysyy, miten se tehtiin. Sitten hän pyytää kirjoittamaan sen muistiin ja opettamaan muille. Prosessi on tarinan toistamista.

Operatiivinen toiminta puolestaan tekee tarinasta hallittavan. Se kertoo, kuinka usein keskustelu järjestetään, ketkä osallistuvat ja millainen rakenne mahdollistaa onnistumisen toistamisen. Näin sanomme ääneen sen, minkä muuten vain oletamme.

On helppoa olettaa, että ihmiset, jotka onnistuivat kerran, onnistuvat automaattisesti uudelleen. Tässä vaiheessa pitää sanoa: kirjoita tarina ylös, jaa se ja pyydä operatiivista tiimiä auttamaan onnistumisen toistamisessa. Millainen esitys tarvitaan? Kuinka pitkä keskustelun pitäisi olla? Mikä on esityslista? Ennen kuin huomaatkaan, sinulla on prosessi, jonka arvo on kaikille selvä, koska se syntyi orgaanisesti.

Hannah Clark: Ymmärrän tästä, että prosessia ei pitäisi ajatella vain tarkistuslistana tai tavoitteena. Operatiivinen toiminta kehittää prosessioppaan, mutta prosessi voidaan nähdä tarinan rytminä: mitä vaiheita meidän piti käydä läpi, jotta tämä onnistui? Sen jälkeen syntyy runko, ja operatiivinen tiimi muuttaa sen toistettavaksi prosessiksi, joka auttaa skaalaamaan ja standardoimaan tekemistä tiimin kasvaessa tai ihmisten vaihtuessa.

Matthew Wensing: Operatiivinen toiminta tekee tästä hallittavaa. Ilman sitä et seuraa tai mittaa mitään. Sen avulla voit sanoa, kuinka monta tällaista vaihetta ryhmä pystyy käsittelemään ja kuinka usein. Pidän vertauksestasi: tarina on elokuva ja vaiheet ovat kohtauksia. Jos kohtaus puuttuu, tarina hajoaa.

Hannah Clark: Kaikki haluavat olla mukana hyvässä tarinassa.

Matthew Wensing: Juuri niin.

Hannah Clark: Puhutaan hieman siitä, että prosessia luodaan onnistumisesta, mutta onnistuminen synnyttää myös ongelmia. Yritykset saattavat yhdistää voittonsa prosesseihin, vaikka todellinen syy olisi tuotteen julkaisuhetki tai markkinasopivuus. Miten erotat sen, mikä todella toimii, siitä mikä sattui toimimaan oikeaan aikaan?

Matthew Wensing: Kyse on perustavanlaatuisesta virhepäätelmästä: tulokset liitetään väärin tiettyyn toimintatapaan. Onnittelen kuitenkin, että olette onnistuneet. Useimmat eivät koskaan pääse siihen pisteeseen. Kun toiminta alkaa tuottaa tulosta, on oltava valmis saamaan palautetta siitä, toimiiko prosessi edelleen.

Joskus aiemmat prosessit pitää hylätä, koska ne toivat teidät tähän mutta eivät vie seuraavaan vaiheeseen. Tarina toimi, kun teillä oli yksi tuotepäällikkö ja kolme myyjää, mutta se ei enää toimi. Jos operatiivinen ajattelu puuttuu, organisaatio jatkaa vain eteenpäin ja ihmiset alkavat sanoa, etteivät he enää näe onnistumista.

Huoli näkyy usein S-käyrän huipulla: asiat eivät etene yhtä nopeasti, päätökset kestävät pidempään ja turhautuminen lisääntyy. Silloin johdon pitää päättää tietoisesti, että on aika organisoida uudelleen, käynnistää järjestelmä uudelleen tai rakentaa toimintatapa uusiksi.

On oltava valmis ottamaan riskiä eikä vain suojelemaan tähänastisia voittoja. Hyvä tapa aloittaa keskustelu on kysyä, millaisia tavoitteita meillä on. Kuinka suureksi haluamme tämän kasvavan? Harva sanoo haluavansa vain viisi tai kymmenen prosenttia enemmän. Kun tavoitteet ovat suuret, myös nykyisten rakenteiden rajat tulevat näkyviin.

Jos haluatte päästä tavoitteisiinne, teidän on otettava enemmän riskiä. Yksi henkilö ei voi päättää, kuinka paljon riskiä yritys ottaa. Se kuuluu ylimmälle johdolle. Jos tavoitteena on listautuminen tai merkittävä kasvu, on oltava valmis muuttamaan sitä, mikä toi yrityksen nykyiseen tilanteeseen.

Hannah Clark: Tämä saa minut ajattelemaan tilannetta, jossa yritys kasvaa ja päättää vaihtaa prosesseja. Katsomme usein suurempia ja menestyneempiä yrityksiä eräänlaisina pohjantähtinä ja yritämme kopioida niiden toimintamalleja. Miten arvioit, mitkä suurten yritysten toimintatavat kannattaa ottaa käyttöön?

Matthew Wensing: Paras vaihtoehto on palkata johtaja, joka on tehnyt saman aiemmin muualla. Näin pienennät riskiä, että kopioit vain muodon etkä sisältöä. Ulkopuolinen näkee esimerkiksi Applen helposti vain Steve Jobsina, joka kiertää kertomassa kaikille, mitä tehdä. Todellisuudessa taustalla on valtava määrä keskusteluja, käytäntöjä ja historiaa, jota ulkopuolinen ei näe.

Yritykset voivat tehdä asioita myös siksi, että ne kompensoivat jotakin heikkoutta, jota teillä ei ole. Jos oletat syyt väärin, voit päätyä vaaralliseen tilanteeseen.

OKR:t ovat tästä hyvä esimerkki. Niillä on monia toteutustapoja. On eri asia palkata henkilö, joka on rakentanut OKR-käytännön aiemmin, kuin että toimitusjohtaja lukee aiheesta kirjan ja päättää aloittaa käytännön tyhjästä. Jälkimmäinenkin voi toimia, mutta silloin on ymmärrettävä, että kyseessä on kokeilu.

Kokeilkaa pienessä mittakaavassa ja kevyellä otteella. Jos toimintatapa ei toimi tässä kvartaalissa tai sprintissä, siitä pitää pystyä luopumaan. Kyse ei ole egosta tai ylpeydestä, vaan siitä, auttaako käytäntö liiketoimintaa.

Hannah Clark: Haluan painostaa sinua hieman liittyvästä näkökulmasta. Puhuit kevyestä otteesta, mutta olen nähnyt myös vastakkaisen ääripään: liian paljon liian nopeasti eikä riittävästi aikaa arviointiin. Miten vältämme jatkuvan kokeiluvaiheen ja hallitsemme aikataulua niin, että lopputulos voidaan oikeasti arvioida?

Olen nähnyt tilanteita, joissa kokeilu on kymmenen askeleen mittainen, mutta kolmannen askeleen kohdalla johto huolestuu tulosten puuttumisesta ja aloittaa kokonaan uuden kokeilun. Silloin todellista oppimista ei koskaan synny.

Matthew Wensing: Tämä koskee oppimista ja testaamista kaikilla tasoilla, ominaisuuksista yritystasolle. Käytän tarkkaile–suuntaudu–päätä–toimi-ajattelua. Havainnot pitää erottaa niiden tulkinnasta, päätös havainnoista ja lopulta toimenpiteet.

Yritykset voivat epäonnistua siten, että ne vain tarkkailevat eivätkä koskaan päätä mitään. Toinen epäonnistuminen on tehdä päätös ja vaihtaa suuntaa ennen kuin kokeilu on valmis. Kaikki vaiheet pitää käydä läpi.

Jos johto ei tee tätä, joku voi ottaa erityisen tehtävän: tarkkailla organisaatiota kuin tutkija, keskustella ihmisten kanssa, kirjata havainnot ja erottaa ne tulkinnoista. Jos aloitat väitteellä, että seuraavaa vaihetta ei pitäisi tehdä, ihmiset puolustautuvat. Jos aloitat havainnoista, heidän mielensä pysyy avoimempana.

Kirjoita ensin, mitä havaitsit. Vasta sen jälkeen kerro, miksi uskot havaintojen syntyneen ja mitä suosittelet. Näin ajattelu muuttuu vakuuttavammaksi ja keskustelu rakentavammaksi.

Hannah Clark: Kuulostaa siltä, että kokeiluja pitäisi kohdella kokeiluina. Se vaikuttaa itsestään selvältä, mutta usein kokeiluista puhutaan epämääräisenä ohjeena tai valmennuskeskusteluna. Ihmiset tulkitsevat lauseen “kokeillaan tätä” helposti käskyksi.

Kokeilusta pitäisi kertoa, mitä yritetään tehdä, millä aikataululla, millä mittareilla ja milloin tuloksia arvioidaan. Koko kokeilun ajan pitää kerätä ja jakaa havaintoja. Muuten johtaja voi ajatella, ettei asia toimi, kun taas kokeilua toteuttavat ihmiset tietävät, ettei se ole vielä valmis.

Matthew Wensing: Lean startup -ajattelu opetti monille meistä tieteellistä sanastoa, mutta emme aina omaksuneet siihen liittyvää kurinalaisuutta. Saatamme sanoa testaavamme ideaa, vaikka testaamme vain sitä, pitävätkö ihmiset käsin tehdystä versiosta.

Jos ominaisuuden rakentaminen olisi kallista, oikea kysymys voisi olla, voivatko asiakkaat elää ilman sitä. Halpa manuaalinen versio ei välttämättä testaa tätä lainkaan. Se vain osoittaa, että ihmiset pitävät ideasta.

Tämä on älyllisen rehellisyyden kysymys. Testaammeko oikeasti sitä, minkä pitäisi vaikuttaa liiketoimintaan, vai yritämmekö vain todistaa oman mielipiteemme oikeaksi? Tiede ja ego eivät sovi kovin hyvin yhteen.

Hannah Clark: Aivan kuin kysyisimme, miten saamme tekoälyn tähän tuotteeseen sen sijaan, että kysyisimme, miten ratkaisisimme tämän ongelman.

Matthew Wensing: Juuri niin. Meillä on vahva mielipide, että meidän pitää tehdä X, joten rakennamme halvan version X:stä. Kun ihmiset pitävät siitä, voimme osoittaa olleemme oikeassa. Todellinen kysymys olisi, voivatko asiakkaat elää ilman kallista ratkaisua, jota emme ehkä edes tarvitse rakentaa.

Hannah Clark: Tämä keskustelu liittyy paljon päätöksentekoon. Miten lähestyt päätösoikeuksia ja varmistat, että ihmisillä on oikea konteksti hyvien päätösten tekemiseen omalla vastuualueellaan?

Matthew Wensing: Palaan alkuun: johtajana ja esihenkilönä testaat jatkuvasti, kuinka paljon kontekstia ihminen pystyy käsittelemään ja mitä hän tekee saamallaan autonomialla.

Olen käyttänyt kehittäjille asteikkoa, jolla arvioidaan heidän autonomiaansa. Alimmalla tasolla henkilö tietää, mitä koodia pitää kirjoittaa. Korkeammalla tasolla hän ymmärtää, miksi työ tehdään ja miten se liittyy strategiaan. Jälkimmäinen on henkilö, jonka toivot palkanneesi.

On myös hyödyllistä tarkkailla, kuinka paljon tietoa ihminen omaksuu kokouksista, keskusteluista ja strategiasta. Jos hän huomaa ristiriitoja eri dokumenttien välillä, se on hyvä merkki. Hän kiinnittää huomiota ja pystyy sovittamaan tietoja yhteen.

Voit antaa henkilölle tehtävän ja nähdä, katoako hän suorittamaan sitä suoraan vai palaako hän myöhemmin kysymään, pitääkö järven ylittäminen tehdä leveimmästä kohdasta, voisiko sen ylittää toisesta kohdasta tai onko vedessä alligaattoreita. Jälkimmäinen henkilö osaa käyttää autonomiaa viisaasti.

Johtajana et välttämättä etsi ihmistä, joka syöksyy suoraan veteen sankarillisesti. Jos olet työntekijä, joka raportoi tällaiselle johtajalle, älä pelkää kysyä älykkäitä kysymyksiä. Kun olet tehnyt tutkimusta ja vienyt asian niin pitkälle kuin pystyt, voit pyytää lisäselvityksiä ja rajoja.

Jos löydät ihmisen, joka käyttää autonomiaa viisaasti ja pystyy omaksumaan paljon kontekstia, tiedät, kenelle voit delegoida paikallisia päätöksiä. Jos et testaa ihmisiä etkä anna heidän epäonnistua turvallisesti, et saa selville organisaatiosi todellista kapasiteettia.

Hajautettu päätöksenteko on tavoite, mutta jos et tiedä, kuka pystyy siihen ja kuka voi tehdä paremman päätöksen kuin sinä, lennät sokeasti. Siitä syntyy kaaos.

Hannah Clark: Kuulen tässä ajatuksen, että useimmilla ihmisillä on nykyisessä henkilöstössä paljon enemmän kapasiteettia kuin johto uskoo, koska heidän todellista kapasiteettiaan ja kykyjään ei tutkita yhteistyössä.

Matthew Wensing: Ehdottomasti.

Hannah Clark: Tämä muistuttaa paljon järjestelmäajattelua. Jotkut ihmiset pystyvät pitämään paljon kontekstia mielessään samanaikaisesti ja löytämään kaikkia hyödyttäviä ratkaisuja. Onko sinulla esimerkkiä ihmisestä, joka edustaa tätä ominaisuutta?

Matthew Wensing: Käytän esimerkkinä ystävääni, joka liittyi ensimmäiseen yritykseeni markkinointijohtajaksi. Hän oli toiminut konsulttina Deloittella ja teki haastattelutehtävän vaikuttavasti: pyysin häntä laatimaan markkinoillemenosuunnitelman, ja hän palautti 15-sivuisen Google-dokumentin.

Emme lopulta käyttäneet siitä juuri mitään, koska kyseessä oli startup eikä välillämme ollut keskustelua. Myöhemmin hän kehittyi erittäin hyväksi työskentelemään toimitusjohtajien ja varatoimitusjohtajien rinnalla. Jos sanoin perjantain puhelussa jotakin, hän ei lähtenyt heti toteuttamaan sitä. Maanantaina hän kysyi, miksi olin ajatellut asiaa.

Opimme yhdessä, ettei jokaista ajatusta pidä toteuttaa välittömästi. Hän oppi odottamaan ja minä opin arvostamaan sitä, ettei hän juossut heti toteuttamaan keskeneräistä ajatusta. Lopulta pystyin antamaan hänelle erittäin yleisellä tasolla olevan suunnan, ja tiesin, että työstäisimme sitä yhdessä ennen toteutusta.

Johtajat aloittavat usein väärästä päästä: he antavat työntekijälle pieniä tehtäviä ja lisäävät vastuuta vähitellen. Se on hidas tapa selvittää ihmisen yläraja. Nopeampaa on antaa haastava mutta vähäriskinen tehtävä. Jos henkilö onnistuu, olet ehkä huomannut hänen kykynsä olevan kuusi tasoa suurempi kuin oletit.

Riski on, että hän epäonnistuu yhdessä tehtävässä. Silti on parempi selvittää viikossa, että hän pystyy tekemään jotakin erinomaista, kuin käyttää kuusi kuukautta jokaisella tasolla ennen kuin huomaat hänen potentiaalinsa.

Johtajan pitää löytää haastavia mutta turvallisia tehtäviä, joissa epäonnistuminen ei aiheuta vakavaa haittaa. Muuten joku voi lähteä yrityksestä ja osoittaa seuraavassa yrityksessä johtavansa valtavaa hanketta. Silloin huomaat, että hänellä oli aina tämä kapasiteetti, mutta et vain löytänyt sitä.

Hannah Clark: Aivan. Vähintään olet haastanut ihmistä, auttanut häntä kehittymään ja luonut hänelle kehityspolun. Tämäkin on asia, jonka pitäisi olla itsestään selvää, mutta jota ei käytännössä aina tapahdu.

Matt, tämä on ollut erinomainen keskustelu. Olen oppinut paljon ja arvostan viisauttasi. Mistä ihmiset voivat löytää sinut verkossa?

Matthew Wensing: Olen verkossa osoitteessa mattwensing.com, jossa on vuosien aikana kirjoittamiani esseitä. Löydät minut myös LinkedInistä käyttäjänimellä @wensing. Voit hakea nimellä Matt Wensing ja verkostoitua kanssani.

Hannah Clark: Hienoa. Kiitos paljon ajastasi, ja toivottavasti keskustelemme pian uudelleen.

Matthew Wensing: Kiitos kutsusta.

Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää oivalluksia, käytännön oppaita ja työkaluarvosteluja saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tällaisia keskusteluja tilaamalla CPO Clubin sieltä, missä kuuntelet podcasteja.