Kun katselet minkä tahansa teknologiayrityksen tuotesotahuonetta, näet todennäköisesti pöydän ääressä muutamia erilaisia arkkityyppejä – ”Pentagonin” ja ”SWAT-tiimin”.
Tässä jaksossa Hannah Clarkin vieraana on Victoria Ku – entinen Airbnbin työntekijä ja Highnoten tuote- ja suunnittelujohtaja – joka selittää, kuinka nämä erilaiset ajattelijat ja tekijät ovat yhtä lailla välttämättömiä organisaation selviytymiselle ja miksi heidän kykyjään hallinnoidaan usein väärin.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Victoria Kuuhun [01:08]
- Victoria muutti San Franciscoon yli vuosikymmen sitten liittyäkseen Piilaakson startup-maailmaan.
- Hän työskenteli aiemmin rahoitusanalyytikkona pankkialalla.
- Hänen ensimmäinen startup-yrityksensä terveysteknologian alalla ei menestynyt.
- Sen jälkeen hän liittyi Airbnbille kahdeksaksi vuodeksi ja työskenteli useiden tuotteiden parissa, kuten työmatkailun, loma-asuntojen, yhteismajoittamisen (joka kävi läpi julkaisun, sulkemisen ja uudelleenjulkaisun) sekä Magical Tripsin (hänen suurimman julkaisunsa).
- Airbnbin kuuden viimeisen vuoden aikana hän keskittyi maksujen skaalautumiseen globaalien maksutapahtumien tuotepäällikkönä.
- Tällä hetkellä Highnotella hän johtaa maksujen käsittelypuolen tuote- ja suunnittelutiimiä.
- Tuotesotahuoneen ymmärtäminen [02:16]
- Tuotesotahuone on tiimi, ei fyysinen tila.
- Se on monialainen ryhmä, jossa on eri alojen asiantuntijoita.
- Sen tavoitteena on saavuttaa yksi yhteinen päämäärä, tyypillisesti merkittävä tuotteen julkaisu.
- Tiimi työskentelee yhdessä varmistaakseen julkaisun onnistumisen ja huolehtii tuotteesta, markkinoinnista sekä tuotteen kokonaisvaltaisesta julkaisusta.
Tuotesotahuone on monipuolisten asiantuntijoiden yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut strateginen ryhmä, joka työskentelee yhdessä saavuttaakseen yhden päämäärän, tyypillisesti merkittävän julkaisun. Nämä asiantuntijat tekevät yhteistyötä toteuttaakseen onnistuneen julkaisun, saadakseen tuotteen ja sen markkinoinnin maailmalle sekä varmistaakseen kattavan, alusta loppuun ulottuvan tuotteen esittelyn.
Victoria Ku
- SWAT-tiimi vastaan Pentagon: erilaiset työskentelytavat [02:56]
- Tuotteen kriisihuoneessa on kaksi keskeistä työskentelytapaa:
- Pentagon: Nämä ovat suunnittelijoita, jotka loistavat ennen julkaisua. He ovat erinomaisia strategioiden laatimisessa, määräaikojen asettamisessa ja selkeän etenemissuunnitelman luomisessa.
- SWAT-tiimi: Nämä asiantuntijat loistavat paineen alla julkaisun aikana. He tekevät päätöksiä, pysyvät rauhallisina ja pystyvät mukautumaan muuttuviin tilanteisiin johtaessaan tiimejään haasteiden läpi.
- Victoria nostaa esiin onnistuneet julkaisut sekä Airbnb:llä että Highnotella.
- Käyttäen esimerkkinä Airbnb:n Magical Trips -julkaisua Victoria korostaa asiantuntijoiden arvoa kriisihuoneessa.
- Nämä asiantuntijat suoriutuivat erinomaisesti rooleissaan (CX, datatiede, suunnittelu, tuote, ohjelmistokehitys) jopa paineen ja väsymyksen keskellä.
- Kriisihuoneen yhteistyö ja jaettu asiantuntemus vauhdittivat luovuutta ja ongelmanratkaisua julkaisun aikana.
- Kaikki hyödynsivät taitojaan ja tiedostivat samalla muuttumattoman määräajan, mikä johti onnistuneeseen tuotteen julkaisuun.
- Tuotteen kriisihuoneessa on kaksi keskeistä työskentelytapaa:
- Toteuttajien arvo suoritusarvioinneissa [05:45]
- Victoria väittää, että nykyinen suoritusarviointisykli aliarvioi "reagoijia" (SWAT-tiimejä) verrattuna "strategisteihin" (Pentagon).
- Strategistit määrittävät vision ja suunnan, mutta SWAT-tiimin jäsenet ovat niitä, jotka toteuttavat suunnitelmat moitteettomasti.
- Suoritusarviointijärjestelmä keskittyy strategiseen suunnitteluun ja laiminlyö toteutuksen kriittisen roolin.
- Tämä kannustaa SWAT-tiimin jäseniä siirtymään strategisiin rooleihin, vaikka ne eivät sopisi heidän vahvuuksiinsa.
- Victoria korostaa asiantuntemukseen perustuvan johtajuuden merkitystä. Se on ratkaisevan tärkeää toteutuksen aikana, mutta sitä ei tunnisteta suoritusarvioinneissa riittävästi.
- Strategian ja toteutuksen tasapainottaminen [07:23]
- Victoria kritisoi nykyistä järjestelmää siitä, ettei se tunnista "reagoijien" (toteuttajien) arvoa verrattuna "strategisteihin" (suunnittelijoihin).
- Erinomaiset johtajat pystyvät toteuttamaan suunnitelmia, mutta kaikilla erinomaisilla viestijöillä ei ole vahvoja toteutustaitoja. Tämä luo kuilun, jossa taitavat toteuttajat tuntevat itsensä aliarvostetuiksi.
- Järjestelmän parantamiseksi Victoria ehdottaa erillisiä urapolkuja strategisille/visionäärisille rooleille ja toteutus-/SWAT-tiimirooleille.
- Tämä erottelu mahdollistaa paremman arvioinnin kunkin roolin erityisten vahvuuksien ja panoksen perusteella.
- Nykyinen järjestelmä voi johtaa harhaanjohtaviin arviointeihin yksilön vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolella olevien tekijöiden vuoksi.
- Paremmassa järjestelmässä yksilöitä arvioitaisiin heidän roolinsa ja toimintaympäristönsä perusteella asianmukaisten kriteerien mukaan.
Kyllä, erinomaiset johtajat ovat usein erinomaisia toteuttajia. Heillä on tarvittavat valvonta- ja viestintätaidot. Näin ei kuitenkaan aina ole. Joskus joukossa on erinomaisia viestijöitä, jotka eivät ole todella toteuttaneet asioita samalla tasolla kuin poikkeuksellisen taitavat toteuttajat tai SWAT-tiimin jäsenet. Tämä kuilu voi tuntua hyvin häiritsevältä ihmisestä, joka loistaa toteutuksessa.
Victoria Ku
- Energianhallinta ja johtaminen [09:41]
- Energianhallinta: Ihmiset kukoistavat siellä, missä he saavat energiaa. Johtajien tulisi tunnistaa, mistä kukin yksilö saa energiaa.
- SWAT-tiimi vastaan strategisti: Jotkut ovat erinomaisia toimeenpanossa (SWAT-tiimi), ja he tarvitsevat taukoja palautuakseen ja jakaakseen oppimaansa. Toiset ovat erinomaisia strategioiden laatimisessa (ajattelijat), ja he saattavat tarvita tilaa syvälliselle ajattelulle.
- Viestintäalusta: Varmista, että kaikilla on tapa kertoa ihanteellisesta työympäristöstään ulkoisista tekijöistä riippumatta.
- Suoritusarvioinnit (valinnaisia): Vaikka Victoria pitää niitä ongelmallisina, hän ehdottaa avointen kysymysten käyttämistä arviointisyklin ulkopuolella:
- Mistä saat energiaa?
- Missä näet suoriutuvasi parhaiten?
- Miten voin tukea sinua tässä ympäristössä?
- Johtajan strategiat tiimin energiavirran hallintaan [11:36]
- Kalenterin suojaaminen: Varaa tuottavimmat työskentelytunnit tärkeille tehtäville.
- Kokousten hallinta: Aikatauluta taukoja pitkien kokousjaksojen jälkeen.
- Esimerkin näyttäminen: Harjoita hyvää ajanhallintaa, jotta tiimisi voi toimia samoin.
- Palveleva johtajuus: Johda esimerkillä – osoita energiavirran hallinnan tehokkuus.
- Katse pitkälle tulevaisuuteen: Päivittäinen johdonmukaisuus kehittää "lihasta" energian hallintaan korkean intensiteetin jaksojen aikana.
- Pentagonin ja SWAT-tiimin jäsenten voimaannuttaminen [13:21]
- Roolien sovittaminen taitoihin:
- Pentagon: Luo ympäristö strategisille ajattelijoille, jotka ovat erinomaisia suunnittelussa ja selkeässä viestinnässä.
- SWAT-tiimi: Valitse henkilöt, jotka kukoistavat paineen alla, ja tarjoa heille mahdollisuuksia rentoutua ja jakaa oppimaansa.
- Projektien yhteensovittaminen: Määritä projektit vahvuuksien perusteella – strategiset projektit "Pentagonille" ja vahvasti toimeenpanoon keskittyvät projektit "SWAT-tiimille".
- Johtamisen kattavuus: Varmista, että projektien tarpeista ja odotuksista viestitään selkeästi johdolle (C-suite).
- Menestyksen määrittely: Määritä kunkin roolin onnistumisen mittarit (Pentagon: strategia, visio; SWAT-tiimi: toimeenpano), jotta odotuksiin ei jää aukkoja.
- Roolien sovittaminen taitoihin:
Tutustu vieraaseemme
Kauhukakara, salainen taiteilija ja uudistunut kapitalisti, josta tuli tuotejohtaja ja tarinankertoja. Victoria on työskennellyt useilla toimialoilla ja päätyi lopulta teknologia-alalle, jossa hän vietti kahdeksan vuotta Airbnb:llä ja toi markkinoille lukuisia mullistavia tuotteita (Airbnb 4 Work, Airbnb 4 Real Estate, yhteismajoittaminen, Magical Trips jne.) ennen kuin hän alkoi johtaa maailmanlaajuisen maksualustan strategiaa. Nykyään hän johtaa Highnotella tuote- ja suunnittelutoimintoja ja jatkaa finanssiteknologian alalla hyvän asian puolesta taistelemista innovaatioiden, tehokkuuden ja osallisuuden puolesta. Vapaa-ajallaan Victoria veistää, lukee innokkaasti ja toimii usein vastarannan kiiskenä; hän vaati häihinsä Alien- ja Predator-teeman.
Kaikki päivät eivät tule olemaan täydellisiä. Uskon kuitenkin vakaasti palvelevaan johtajuuteen: sinä olet roolimalli, ja jos toimit itse oppiesi mukaisesti, ihmiset seuraavat sinua – erityisesti nähdessään sen tehokkuuden. Kuilu syntyy silloin, kun saarnaat jostakin mutta et itse toimi sen mukaisesti, mikä aiheuttaa hämmennystä tiimissäsi.
Victoria Ku
Tämän jakson resurssit:
- Tilaa The CPO Clubin uutiskirje
- Verkostoidu Victorian kanssa LinkedInissä
- Tutustu Highnoteen
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Hannah Clark: Tehdään testi: haluan, että ajattelet kahta tilannetta omasta viimeaikaisesta kokemuksestasi. Ajattele ensimmäisessä tilanteessa viimeisintä kertaa, jolloin sinulle annettiin merkittävä tavoite – ehkä saavutettava päämäärä tai todella tiukka määräaika, mutta jotakin sellaista, joka ei jättänyt sinulle muuta vaihtoehtoa kuin laatia yksityiskohtainen suunnitelma. Selvä, siinä oli ensimmäinen tilanne. Ajattele nyt toista tilannetta: viimeisintä kertaa, jolloin jokin työpaikalla syttyi vertauskuvallisesti tuleen. Tarkemmin sanottuna tilannetta, jossa tiimisi piti reagoida kiireellisesti ja sinun oli hypättävä mukaan. Haluan nyt, että ajattelet, miltä nämä molemmat tilanteet saivat sinut tuntemaan, ja pidät siitä tunteesta kiinni hetken.
Tällä harjoituksella on muuten tarkoitus. Vieraani Victoria Ku, Highnoten tuote- ja designjohtaja, kertoo siitä hetken kuluttua. Ennen Highnotea Victoria työskenteli kahdeksan vuotta Airbnbllä, joten hän on istunut monissa tuotteen tilannehuoneissa. Hän on huomannut, että näissä huoneissa on kaksi pääasiallista ihmisryhmää, ja vaikka molemmat ovat kriittisiä jokaiselle organisaatiolle, toinen ryhmä saa yleensä paljon enemmän huomiota kuin toinen. Ajattele siis noita tilanteita, sillä saat pian selville, kumpaan ryhmään kuulut ja miten se saattaa vaikuttaa koko urasi kulkuun. Aloitetaan.
Tervetuloa takaisin The CPO Club -podcastiin. Victoria, kiitos paljon, että liityit seuraamme.
Victoria Ku: Olen todella innoissani täällä olemisesta.
Hannah Clark: Voitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, miten päädyit nykyiseen asemaasi Highnotella?
Victoria Ku: Saavuin San Franciscoon useita vuosia sitten – itse asiassa tästä on jo yli vuosikymmen – ja näin, kuinka Piilaakson startup-kulttuurista oli todella tulossa ilmiö. Olin juuri lopettanut työni talousanalyytikkona pankkialalla. Perustin terveydenhuoltoteknologia-alan startupin, joka ei oikeastaan menestynyt kovin hyvin, ja liityin Airbnbhin noin kahdeksaksi vuodeksi rakentamaan valtavan määrän tuotteita.
Rakensin muun muassa liikematkailua, loma-asuntoja ja yhteismajoittamista, joka syntyi, katosi ja palasi uudelleen useita kertoja noiden vuosien aikana. Magical Trips oli luultavasti suurin lanseeraukseni. Sen jälkeen vietin kuusi vuotta maksujen skaalaamisen parissa tuotepäällikkönä hoitaen maailmanlaajuisia maksuja ja maksusuorituksia. Sitten tartuin tähän mahdollisuuteen Highnotella, jossa työskentelen nykyään maksujen käsittelijän puolella ja johdan tuote- ja design-tiimiä.
Hannah Clark: Tämän päivän jakson aihe on minusta todella kiinnostava, koska kun ajattelemme usein tuotetiimejä, ajattelemme jokaisen yksittäisen avustajan tehtävää ja työnimikettä. Tänään perehdymme kuitenkin hieman enemmän siihen, miten ihmiset toimivat ja miten se liittyy strategiaan, suunnitteluun ja toteutukseen – jopa kriisinhallintaan.
Aloitetaan siis tästä: mistä puhumme, kun viittaamme tuotteen tilannehuoneeseen?
Victoria Ku: Tuotteen tilannehuone tuo usein mieleen kuvia akvaarion kaltaisesta huoneesta, jossa kaikkien päät ovat kumarassa ja valkotauluja on luultavasti kaikkialla. Todellisuudessa kyse on yhteen sovitetusta, strategisesta, monien alojen osaajista koostuvasta ryhmästä, jossa kaikki ovat oman alansa asiantuntijoita ja työskentelevät yhdessä yhden tavoitteen saavuttamiseksi. Yleensä kyseessä on melko merkittävä lanseeraus. Kaikki nämä asiantuntijat kokoontuvat yhteen toteuttamaan onnistuneen lanseerauksen, saamaan tuotteen ulos ovesta, markkinoinnin käyntiin ja viemään tuotteen kokonaisuudessaan maailmalle.
Hannah Clark: Kun puhumme tilannehuoneen erilaisista osaajista, millaisia erilaisia työskentelytyylejä olet havainnut niissä tilannehuoneissa, joissa olet ollut, ja mikä merkitys kullakin tyylillä on?
Victoria Ku: Olen teknologia-alalla viettämieni vuosien aikana huomannut tilannehuoneissa sen, että kyseessä ovat yleensä asiantuntijat. Paineen alla menestyvät ovat tyypillisesti se, mitä kutsun SWAT-tiimiksi.
Tämä tapahtuu varsinaisen suunnittelun jälkeen. Suunnittelijoita kutsun mielelläni Pentagoniksi, ja he työskentelevät yleensä ennen varsinaista toteutusta. Kun kaikki on kuitenkin erittäin selkeää, määräajat eivät enää liiku, markkinointi on suunniteltu ja lehdistölle on jo ilmoitettu aikataulu, on aika toimia.
SWAT-tiimin jäsenet ovat todella hyviä työskentelemään paineen alla. Kun jotakin ilmenee tai tietoa, toteutusta tai käytännön toteutustapaa täytyy muuttaa, nämä ihmiset pystyvät hyödyntämään kokemustaan ja ajattelemaan kaikkia muutoksen mukanaan tuomia vaikutuksia. He pystyvät etenemään tiimiensä puolesta hyvin napakasti ja päättäväisesti.
He voivat siis olla toteuttajia, mutta he ovat myös johtajia omalla tavallaan, koska he pystyvät ajattelemaan rauhallisesti ja päättäväisesti paineen alla. Se on nykymaailmassa hyvin erilainen taito. Olemme kaikki kuulleet johtajista, jotka ovat menettäneet malttinsa, mutta nämä ihmiset tuntevat työnsä ja tietävät, mitä heidän pitää tehdä. He myös johtavat tiimejään riippumatta siitä, onko se heidän virallinen tehtävänimikkeensä. He johtavat, koska muut tietävät, että he pystyvät viemään heidät myrskyn läpi.
Hannah Clark: On kiinnostavaa ajatella ihmisiä ikään kuin heidän psykografisten profiiliensa kautta.
Haluaisin tietää, pystytkö palauttamaan mieleesi menneisyydestäsi tilanteita, joissa tällaisten ajattelijoiden arvo kävi erityisen selväksi?
Victoria Ku: Sekä Hinolla että Airbnbllä meillä on ollut melko merkittäviä lanseerauksia.
Airbnbn lanseeraukset ovat melko legendaarisia, joten voin käyttää niitä esimerkkinä. Magical Tripsin lanseerauksissa työskentelimme esimerkiksi CX:ää, datatiedettä sekä tietysti designia, tuotetta ja tekniikkaa edustaneiden ihmisten kanssa. Nämä ihmiset olivat kaikki loistavia työssään ja oman alansa asiantuntijoita.
He tiesivät täsmälleen, mitä piti tehdä, jopa yön pikkutunteina, kun kaikki olivat väsyneitä ja suunnitelmaa piti muuttaa. Huomasin useita kertoja, että nämä ihmiset kukoistivat paineen alla. Kaikki voivat tietysti väsyä, mutta yhdessä työskentely samanhenkisten ja todella lahjakkaiden ihmisten kanssa synnytti energiaa ja innostusta, joka ruokki tilannehuoneen luovuutta.
Siksi nämä ihmiset mielestäni kukoistavat: kaikki perustuu mainitsemaani luovuuteen, jota syntyi työskenneltäessä sellaisten ihmisten kanssa, jotka tiesivät täsmälleen, mitä piti tehdä, tiesivät aikataulun olevan muuttumaton ja keskittyivät saamaan kaiken valmiiksi ja ulos ovesta oman asiantuntemuksensa avulla.
Hannah Clark: Olet aiemmin vihjannut, että strategien ajatellaan olevan epäreilusti arvokkaampia kuin reagoijien. Miksi luulet näin olevan, ja mikä mielestäsi on tämän ajattelutavan ongelma?
Victoria Ku: Uskon, että nykyinen suoritusarviointisykli huomioi strategian, eikö niin? Johtajia pidetään strategeina. He määrittävät suunnan ja vision. Valitettavasti suoritusarviointisykli ei kuitenkaan aina huomioi niitä, jotka toteuttavat asioita ja ovat myös johtajia, mutta joiden tärkein taito on SWAT-tiimivertauksen mukaisesti saada asiat vietyä maaliin.
Hyvä suunnittelu on toki välttämätöntä, samoin visionäärinen johtajuus, selkeys ja viestintä sekä kaikkien tiimin jäsenten kokoaminen toimimaan oikeaan suuntaan. Suoritusarviointisykli kuitenkin unohtaa, että varsinaista työtä tekevät ihmiset ovat myös uskomattoman arvokkaita.
Se on mielestäni se osa, joka puuttuu nykyisestä suoritusarviointisyklistä. Esimerkiksi näet usein, että lähes virheettömästi lanseerauksia toteuttaneet SWAT-tiimin jäsenet alkavat vähitellen siirtyä strategisempaan rooliin. Strategiset roolit voivat usein houkutella, koska juuri niitä suoritusarviointisykli kannustaa tavoittelemaan.
Kaikki eivät kuitenkaan kukoista strategisessa tai visionäärisessä ympäristössä. Joku saattaa menestyä paremmin ympäristössä, jossa hän johtaa oman asiantuntemuksensa avulla, aivan eturintamassa. Hän johtaa ihmisiä myrskyn läpi, ja tällaisissa ympäristöissä tarvitaan johtajuutta, jota suoritusarviointisykli ei oikeastaan huomioi.
Hannah Clark: Tästä tulee mieleen johtamisen taitojen ja yksittäisen avustajan taitojen välinen ero. Ne eivät ole sama asia, eiväthän? Silti palkitsemme yleensä toista enemmän kuin toista, vaikka tarvitsemme molempia yhtä paljon.
Victoria Ku: Hyvät johtajat ovat usein myös hyviä toteuttajia. Heillä on kokonaisnäkemystä ja viestintätaitoja, mutta näin ei aina ole. Joskus ihmiset ovat todella hyviä viestijöitä, mutta eivät ole koskaan toteuttaneet asioita todella hyvien operatiivisten tekijöiden tai SWAT-tiimin jäsenten tasolla. Tällainen kuilu voi olla toteuttajalle hyvin hämmentävä.
He saattavat ajatella: ”Minunko pitää kertoa sinulle kaikki se, mitä onnistuminen vaatii? Miksi minun pitäisi kertoa tätä? Minä tiedän tämän, sinun pitäisi tietää tämä myös.” Siinäpä todellista puhetta.
Hannah Clark: Olen iloinen, että pääsimme puhumaan suoraan.
Joudun hieman haastamaan sinua, koska tiedän, että suhtaudut kriittisesti nykyiseen suoritusarviointisykliin. Jos saisit päättää, miten muuttaisit sitä niin, että se heijastaisi paremmin yrityksen menestymiseen tarvitsemaa tasapainoa?
Victoria Ku: Googlella on johtamispolku ja korkean tason yksittäisten avustajien polku. Mielestäni suoritusarvioinneissa pitäisi olla vastaavasti eri polut sen mukaan, millaista työtä teet.
Yksi polku voisi olla strateginen ja visionäärinen. Siinä tapauksessa arviointiperusteet määrittäisivät, mitä tällaisessa ympäristössä onnistuminen vaatii. Toinen polku olisi toteutus: ihmisiä pitäisi voida arvioida sen perusteella, ovatko he SWAT-tiimin toteuttajia ja miltä onnistuminen heidän työssään näyttää.
Jos nämä kaksi asiaa sekoitetaan keskenään, kuten nykyään tapahtuu, huomaat usein, etteivät ihmiset joissakin tehtävissä pysty vaikuttamaan niihin mittareihin, joiden perusteella heitä arvioidaan. Heitä arvioidaan suoritusarviointisyklin näkökulmasta ympäristössä, johon heillä ei ole vaikutusvaltaa. Toisissa ympäristöissä he taas näyttävät onnistuneen sattumalta.
Heillä näyttää olevan vaikutusvaltaa ympäristöön, vaikka todellisuudessa heillä ei ehkä ollutkaan sitä. Siinä tapauksessa kyseessä on vain paljon parempi ympäristö. Epäonnistumme kuitenkin niiden ihmisten kohdalla, jotka ovat todella taitavia ja kykenevät muuttamaan mittareita silloin, kun tilanne sitä vaatii, koska emme vertaa heitä heidän taitojaan ja ympäristöään vastaaviin arviointiperusteisiin.
Hannah Clark: Millaisia kysymyksiä johtajat voivat siis esittää itselleen arvioidakseen, sijoittavatko he oikeat ihmiset oikeisiin paikkoihin?
Victoria Ku: Mielestäni kaikki tiivistyy energian hallintaan. Ihmiset suuntautuvat asioihin, joista he saavat energiaa, ja yleensä he ovat silloin onnellisimmillaan. Jotkut ovat, kuten sanoin, SWAT-tiimin ihmisiä.
He haluavat mennä mukaan, tehdä työnsä ja toteuttaa asioita. Kun intensiivinen vaihe on ohi, he tarvitsevat hieman taukoa, jonka aikana he kokoavat oppinsa ja ehkä vievät ne takaisin prosessiin. Tämä sykli toistuu.
Toiset ovat loistavia strategeja. Heitä ei välttämättä näe kovin usein. He istuvat nurkassa, ehkä kuulokkeet päässään, ja ajattelevat koko prosessia alusta loppuun sekä sitä, mitä onnistuminen vaatii. Heillä ei ehkä kuitenkaan ole alustaa, jolla he voisivat viestiä todella hyvästä strategiasta.
Mielestäni on tärkeää ymmärtää, mistä ihmiset saavat energiaa, ja varmistaa myös, että he pystyvät kertomaan, missä näkevät itsensä parhaimmillaan riippumatta palkkauksesta tai suoritusarviointisyklistä.
Valitettavasti suoritusarviointikehys sotkee tällaisia alueita ja kannustimia. Jos jätämme suoritusarviointisyklin sivuun ja kysymme ihmisiltä vain, mistä he saavat energiaa ja missä he näkevät suoriutuvansa parhaiten ilman kaikkia vaikuttavia voimia, voimme kysyä: ”Miten voin tarjota sinulle sen?” Luulen, että ihmiset osaavat antaa melko hyvän vastauksen. Olemme kaikki työskenteleviä aikuisia. Olen melko varma, että ihmiset pystyvät antamaan sinulle pätevän vastauksen.
Hannah Clark: Olen samaa mieltä. Uskon, että ihmiset yleensä tietävät, mikä todella sytyttää heidät. Tästä tulee mieleen myös energian ja tuottavuuden luonnolliset syklit. Kuten sanoit, jotkut työskentelevät todella intensiivisesti ja tarvitsevat sitten tauon. Jotkut etenevät tasaisella tahdilla, mutta uskon, että energiaamme liittyy aina jonkinlaista vaihtelua kulloisenkin hetken mukaan.
Johtajana haluaisin tietää, onko sinulla strategioita tai ajatuksia tämän luonnollisen tuottavuusvirran hallintaan, etenkin kun työskentelet todella tiukkojen aikataulujen kanssa. Miten otat tämän huomioon johtamisessa?
Victoria Ku: Se alkaa mielestäni arjesta. Käytän esimerkiksi niin sanottua kalenterin puolustamista. Tiedän, että olen tuottavimmillani aamuisin, joten yritän säästää nuo tunnit tärkeimpiin päätöksiin ja varaan ajan kalenteristani.
Varaan kalenterista aikaa myös silloin, kun koko päivä on täynnä peräkkäisiä puolen tunnin kokouksia ja tiedän olevani täysin uupunut kello kolmeen mennessä. Varaan siis ajan kello kolmen jälkeen ja merkitsen, ettei sitä saa varata. En tule kokoukseen, ellei minulta kysytä erikseen, koska olen varoittanut, että tarvitsen tämän ajan työn tekemiseen.
Arjen tasolla tällainen kurinalaisuus tarkoittaa käytännössä oman energiavirtasi hallintaa. Johtajana alaisesi näkevät sen. Jos harjoittelet tätä itse, myös alaisillasi on lupa tehdä sama itselleen. Kaikki päivät eivät tietenkään ole täydellisiä.
Uskon kuitenkin vahvasti palvelevaan johtajuuteen: olet esikuva, ja jos toimit itse niin kuin opetat, ihmiset seuraavat sinua, erityisesti kun he näkevät sen olevan tehokasta. Kuilu syntyy silloin, kun opetat jotakin mutta et itse toimi sen mukaisesti. Silloin ihmiset hämmentyvät.
Aloittaisin siis arjesta ja energian hallinnasta suhteessa ajankäyttöön. Se kasvattaa vähitellen tätä lihasta, etenkin projektinhallinnan todella intensiivisinä aikoina.
Hannah Clark: Rakastan tuota vastausta. On todella tärkeää toimia pelinrakentajana, ja on totta, että johdamme kaikki esimerkillämme työskennellessämme tiimien kanssa.
Johtajuudesta puheen ollen: miten johtajat voisivat paremmin antaa sekä Pentagonin että SWAT-tiimin jäsenille mahdollisuuden hyödyntää kykyjään parhaalla mahdollisella tavalla?
Victoria Ku: Vastauksessa on kaksi osaa. Ensimmäinen on ympäristön rakentaminen onnistumista varten sen mukaan, keitä sinulla on tiimissä.
Jos henkilö sopii paremmin Pentagoniin kuin SWAT-tiimiin, rakennat ympäristön sen mukaisesti. Kerron hetken kuluttua tarkemmin, mitä tämä tarkoittaa, mutta sama pätee SWAT-tiimiin. SWAT-tiimin kohdalla on helpompaa valita ihmiset, jotka työskentelevät parhaiten paineen alla todella intensiivisinä ajanjaksoina, antaa heille mahdollisuus palautua sen jälkeen ja viedä oppinsa takaisin prosessiin.
Strategisemmin suuntautuneille ihmisille ympäristön rakentaminen on tärkeää. Tarkoitan sillä myös sitä, että jos projekti edellyttää strategista ajattelua, esityksen laatimista ja selkeyttä alusta alkaen, heidät täytyy sijoittaa tällaiseen ympäristöön, jotta he voivat tuoda taitonsa esiin parhaassa mahdollisessa valossa.
On myös varmistettava, että jokaisella näistä ihmisistä on johdon tuki. Jos johto odottaa sinun toteuttavan jotakin, mutta sinulta odotetaan strategiaa ja visiota, syntyy kuilu. Hyvät johtajat ovat mielestäni johdonmukaisia viestiessään ja selkeyttäessään esimerkiksi johtoryhmälle, millaisia nämä eri polut ovat ja millaisia onnistumisen odotuksia kuhunkin polkuun liittyy.
Hannah Clark: Kumpaan sijoittaisit itsesi? Oletko Pentagon vai SWAT-tiimi?
Victoria Ku: Kun ajattelen arkeani, näen itseni ehdottomasti enemmän SWAT-tiimin jäsenenä. Nyt kun olen tehnyt tätä niin monta kertaa, oppinut rakastamaan tilannehuonetta ja saan siitä energiaa, tunnen myös vastuuta näyttää muille, millainen todella hieno kokemus tilannehuone voi olla.
Siinä mielessä olen siirtymässä hieman ylemmäs suppilossa kohti strategisempaa puolta. Toivon siis toimivani oikein muiden tilannehuoneen sotureiden kannalta ja olevani sekä strateginen neuvonantaja että SWAT-tiimin johtaja. Haluan auttaa purkamaan epäselvyyttä ja monimutkaisuutta, muuttaa ne selkeäksi suunnaksi ja viedä meidät kaikki onnistuneisiin lanseerauksiin.
Hannah Clark: Aivan. Kun saavutat johtajana tietyn kypsyyden tason, sinun on todella ymmärrettävä kolikon molempia puolia.
Victoria Ku: Ehdottomasti. Uskon, että niiden, jotka ovat toteuttaneet asioita tilannehuoneessa usein, vastuulla on tuoda oppinsa ylemmäs suppilossa, jakaa ne muille ja parantaa myös prosessia.
Se ei sovi kaikille, mutta se on tunnettu skenaario, jonka me kaikki joudumme kohtaamaan tuotepäällikkyydessä ja teknologia-alalla.
Hannah Clark: Ehdottomasti. Victoria, tämä on ollut todella kiinnostavaa ja pidän tästä aiheesta paljon. Kiitos, että liityit seuraamme. Mistä ihmiset voivat seurata sinua verkossa?
Victoria Ku: LinkedInistä.
Hannah Clark: Kiitos paljon, että olit mukana. Arvostamme suuresti tämänpäiväisiä näkemyksiäsi.
Victoria Ku: Kiitos, Hannah.
Hannah Clark: Kiitos kuuntelusta. Lisää hyviä näkemyksiä, käytännön oppaita ja työkalujen arvioita saat tilaamalla uutiskirjeemme osoitteessa theproductmanager.com/subscribe. Voit kuunnella lisää tämänkaltaisia keskusteluja tilaamalla The CPO Clubin sieltä, mistä kuuntelet podcastisi.
