¿Por Qué Es Tan Difícil Innovar? (Pista: Hay Una Mejor Manera)

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Hannah Clark: La palabra 'innovación' se menciona mucho, especialmente durante las sesiones de planificación anual y en los eventos de networking. Pero si miras alrededor de la sala cuando se pronuncia esa palabra, probablemente veas una gama bastante divertida de reacciones: una directora de ventas esperanzada, un ingeniero de software exasperado y un jefe de producto con la mirada perdida. Y eso es porque, si bien la idea de la innovación suena inspiradora, ser 'innovador' es un poco como ser 'genial': lo reconocemos cuando lo vemos, pero realmente no hay una definición o manual sobre cómo debe verse.

Mi invitado de hoy es Alexander Wennerberg, fundador y CEO de Hives.co. Y aunque la organización de Alexander está orientada a la ideación y la gestión de ideas, la forma en que él define la innovación explica de manera muy sucinta por qué escapa a tantas empresas. Entonces, ¿la mayoría de las organizaciones lo está haciendo mal? ¿Y si es así, cómo deberíamos abordar la innovación? Vamos a descubrirlo.

Bienvenido de nuevo al pódcast de The CPO Club. Alexander, muchas gracias por acompañarnos.

Alexander Wennerberg: Muchas gracias por invitarme.

Hannah Clark: Comencemos con un poco sobre tu trayectoria. ¿Te importaría contarnos cómo llegaste hasta donde estás hoy en Hives.co?

Alexander Wennerberg: No tengo ningún título universitario ni nada por el estilo. Así que, en realidad, empecé con prácticamente cualquier trabajo que pudiera conseguir cuando tenía 18 o 19 años. Así que entré en ventas un tiempo, lo que me llevó más tarde a la industria tecnológica, que siempre me ha interesado mucho. Después pasé a la consultoría y luego a la gestión de producto. Y hace tres años, fundamos Hives.co, que es una herramienta utilizada por organizaciones para recopilar y tomar decisiones a partir de conocimientos valiosos, ideas y comentarios de sus empleados y clientes.

Hannah Clark: Sí, lo que va de la mano con nuestro tema de hoy, que es la innovación, ese concepto un poco nebuloso, especialmente por las diferentes maneras en que cada organización la percibe. Entonces, ¿cómo defines la innovación en Hives.co?

Alexander Wennerberg: Curiosamente, tendemos a evitar usar la palabra innovación, porque aunque estemos hablando de innovación, pensamos que la innovación es más un resultado que una manera de trabajar, si se puede explicar así. Pero si tuviera que dar alguna definición, probablemente diría que significa crear una forma nueva de resolver un problema o aprovechar una oportunidad de algún modo.

Y probablemente es así como muchos lo definirían, supongo. Pero diría que, como la innovación es uno de los posibles resultados de avanzar, pensamos que la palabra progreso nos ayuda más. Así que solemos usar la palabra progreso en lugar de innovación, en el sentido de avanzar en la dirección correcta.

Si nos esforzamos en lograr el progreso y avanzar como equipo, producto u organización, la mayoría entenderá el concepto siempre que las tareas estén basadas en algún tipo de desafío, dirección u oportunidad. Uno de los posibles resultados de trabajar así puede ser la innovación.

Así es básicamente como lo definiríamos.

Hannah Clark: ¿Crees que muchas organizaciones luchan con esto? Sé que internamente muchas organizaciones tienen iniciativas orientadas a la innovación, así que no creo que normalmente se vea como un resultado, aunque estoy de acuerdo, me parece una forma interesante de verlo. ¿Cuál crees que es la pieza que falta y que impide a muchas organizaciones abordar la innovación o el progreso de manera efectiva?

Alexander Wennerberg: Sí, porque como dices, muchas organizaciones hablan de innovación y quieren ser empresas innovadoras o construir productos innovadores. Y creo que hay dos cosas que veo que faltan en muchas organizaciones. La primera, volvería a la situación irónica de que uno de los principales problemas es que la llaman innovación, lo cual asusta a mucha gente, en vez de hablar de resolver desafíos, encontrar nuevas oportunidades o lograr mejoras, donde la innovación podría ser el resultado.

Así que, por mi experiencia, si quieres ser una empresa u organización innovadora, probablemente deberías dejar de hablar de innovación en esos términos. Diría que el segundo punto que veo que falta en muchas empresas es que omiten demasiada información necesaria en el proceso de toma de decisiones.

A lo que me refiero es que cuando impulsamos cambios o mejoramos operaciones diarias o tomamos decisiones en general, como responsables necesitamos una cierta cantidad de información o datos para decidir. Pero cuando queremos que ocurra la innovación, solemos creer que podemos ir de una simple nota adhesiva directamente a tomar decisiones, solo porque queremos ser creativos.

Y eso salta el proceso regular. Creo que muchas de las ideas y sugerencias creativas no se realizan porque acaban en un montón de notas adhesivas en lugar de un documento de decisión o algo de lo que los responsables están acostumbrados a decidir. La contradicción es que quienes generan todas esas ideas y soluciones creativas no suelen ser los mejores para redactar el documento de decisión, el memo o el caso de negocio necesario.

Así que lo que debemos hacer aquí es fomentar la participación amplia y la cantidad de ideas de diferentes personas, pero luego cualificar las de mayor potencial y dejar que las personas adecuadas aporten más información o datos sobre ellas. Así es, desde mi punto de vista, como se impulsa la innovación en una organización.

Hannah Clark: Si te he entendido bien, eso suena como que piensas que los estilos de trabajo y la estructura del equipo tienen un gran impacto en si las personas o una organización pueden ejecutar eficazmente ideas innovadoras.

Alexander Wennerberg: Hay muchos estudios, informes y ciencia que nos dicen que la mejor manera de encontrar grandes ideas es tener muchas ideas.

Y necesitas muchas ideas desde distintos ángulos, perspectivas, conocimientos, experiencias y diferentes mentes. Pero tarde o temprano, tendremos que tomar una decisión sobre esas ideas, y si no las presentamos o las soluciones de la forma en que normalmente se toman decisiones, probablemente no obtengas una decisión en la organización.

Entonces, necesitas pasar de ese modo creativo a un modo en el que construyes el caso, el documento de decisión o el memo que dé al responsable la información o los datos que necesita para decidir tarde o temprano.

Hannah Clark: Cambiando un poco de tema. Me gustaría hablar sobre las solicitudes de funciones y algunas oportunidades innovadoras, o algunas oportunidades para el progreso que suelen surgir en ese contexto. ¿Cómo puede un equipo de producto aprovechar estas oportunidades creativas o de progreso de cara al futuro?

Alexander Wennerberg: Creo que la solicitud de funcionalidades es un tema bastante interesante porque hay muchas opiniones diferentes sobre si mantenerlas abiertas o cómo gestionarlas e incluso si se deberían poner a disposición.

Una cosa que he aprendido es que una solicitud de funcionalidad general rara vez es la mejor manera de resolver el problema que hay detrás de la solicitud. Así que lo que solemos hacer es recibir la solicitud, pero después de recopilarla, analizamos esas solicitudes pensando en qué problemas tienen los usuarios o qué quieren lograr con ello, y no solo como si la solicitud fuera la solución perfecta desde el inicio.

Y cuando encuadramos esa información, podemos preguntar tanto al equipo como a los clientes cómo podríamos solucionar el problema de la mejor manera, o qué opciones habría para lograr lo que se pretende. Pero diría que, desde mi punto de vista, las solicitudes de funcionalidades son más bien una señal de que tenemos un nuevo problema por resolver o algo nuevo que alcanzar para los clientes.

Hannah Clark: No es la primera vez que escucho este enfoque, pensar en las solicitudes de funciones como un síntoma de un problema y no como una petición acabada. ¿Tienes alguna anécdota o historia de una situación en la que un cliente solicitó una función y en realidad era síntoma de algo más? ¿Cómo fue el resultado?

Alexander Wennerberg: No sé si tengo un ejemplo práctico para darte ahora, pero te diría que, una cosa muy interesante de lo que ha ocurrido en el último año, con el auge de la IA. Podrías decir que en nuestro caso, hemos trabajado mucho con el reto de que las personas puedan participar y compartir sus ideas, opiniones y conocimientos de manera sencilla.

Pero, como mencioné antes, al final alguien necesitará tomar la decisión, ¿verdad? Si no recibes la información o los datos en un formato adecuado para la toma de decisiones, probablemente empieces a buscar cómo forzar a los usuarios a proporcionar la información en un formato que sea más sencillo de leer para nosotros, aunque eso comprometa la facilidad de uso para el usuario final en ese caso.

Hannah Clark: Al considerar las solicitudes de funcionalidad como un síntoma de un problema, ¿qué señales buscarías para darte cuenta de que una petición proviene de un cliente empresarial o cualquier usuario y que en realidad esconde un problema mayor que hay que abordar? ¿Cómo enfocas ese proceso?

Alexander Wennerberg: Normalmente lo enfocamos hablando con más clientes. Volvería a la situación en la que si recibimos una solicitud o retroalimentación del tipo: necesitamos este botón, esta función o esto en tal parte de la aplicación. Si lo traemos al equipo e intentamos encuadrarlo como, bien, ¿qué quieren lograr?

Y empezar a conversar, porque no puedes evitar hablar con los clientes al final. Debes hablar con las personas que usan tu producto. Así que si planteamos la pregunta y comenzamos a hablar con más clientes y usuarios, planteando si tienen ese problema, si es urgente o importante, qué sucede cuando se encuentran con ese problema, qué resultado obtendrían si pudieran lograr lo que desean, etc. O qué situación les generaría eso. Creo que realmente no hay una solución mágica para esto.

Creo que hay que recopilar peticiones, comentarios, ideas de los clientes y usuarios. Es algo imprescindible para cualquier empresa de software, pero no deberías simplemente actuar sobre ello de inmediato, como tomar una solicitud y ponerla en la lista de tareas y empezar a planificarla. Deberías usarla, como mencionas, como un síntoma de algo que hay que solucionar y luego hablar con otros clientes sobre ello. Creo que ese es nuestro enfoque.

Hannah Clark: Volviendo al tema de la toma de decisiones basada en datos, de lo que hablamos antes.

Entonces, una vez que has recogido suficientes opiniones y crees tener una buena muestra de datos para tomar una decisión, ¿cómo es ese proceso de toma de decisiones en tu organización y cómo podemos replicar esas buenas prácticas?

Alexander Wennerberg: Somos un equipo pequeño, así que solemos tomar decisiones bastante rápido en ese sentido.

No creo que seamos el mejor ejemplo de cómo lo hace una organización en general, pero hay mucha experiencia de nuestros clientes, si puedo ponerlos como ejemplo. Volvería a la situación en la que las personas con ideas y soluciones creativas no son siempre las mejores para formular el caso de negocio.

Y como dije antes, debemos esforzarnos por recopilar muchas ideas valiosas de diversas perspectivas, pero el proceso de decisión, diría que la mejor manera de asegurarnos de que una idea pase de creativa a una decisión completa sobre si abordarla o no, sería involucrar a diferentes partes interesadas. Puede que una persona tenga una idea muy buena y creativa, y luego hay que enviarla a ventas para ver cuánta demanda tiene eso, después consultar con legal para ver si es factible según la legislación para gestionar los datos en ese caso, etc.

Así que recomendaría, para cualquier organización, ya sea de cinco personas o miles, empezar por el final de todas formas. Es decir, descubrir qué tipo de información necesita normalmente la persona que toma decisiones en la organización para poder decidir.

Y después trabajar hacia atrás desde ahí. Si vamos a recopilar solicitudes, ideas o comentarios de clientes o empleados, yendo de la idea creativa —que sería como una nota adhesiva— hasta tener el documento de decisión completo, ¿qué etapas hay que pasar y qué partes interesadas hay que involucrar? Porque la razón más común por la que no se realizan las ideas creativas es que se pierden por el camino entre diferentes responsables porque no tenemos claro el final desde el inicio.

Hannah Clark: Tiene sentido. A veces es difícil saber quién toma la decisión final con estas cosas.

Hablemos ahora un poco sobre herramientas. ¿Cuáles son algunas de las formas en las que las herramientas adecuadas pueden ayudar en la generación de ideas, la ideación y los procesos de progreso?

Alexander Wennerberg: Hay muchas herramientas que pueden ser útiles para estos procesos.

Puedes usar Hives.co, nuestra plataforma, que nuestros clientes usan para gestionar la ideación y la innovación. También diría que aunque los talleres pueden ser excelentes si están facilitados por expertos, veo que muchas organizaciones están empezando a sufrir cierta fatiga de talleres.

Es decir, si quieres tener éxito en la ideación o gestión de ideas, debes dejar de dedicar tanto tiempo a coordinar talleres y ver si puedes recoger y motivar a la gente a compartir sus opiniones e ideas de forma más asincrónica.

En cuanto a herramientas prácticas, hay muchos procesos o metodologías que puedes usar. Supongo que la mayoría ha trabajado o ha oído hablar de Design Thinking. Creo que es una forma brillante de comenzar — ponerse en el lugar del usuario final, definir el problema o desafío y luego pasar a la etapa de ideas.

En cuanto a productos, puedes usar pizarras digitales si quieres el modo de notas adhesivas, usar herramientas como Hives.co si quieres procesos y flujos de gestión de ideas completos, y así sucesivamente.

Hannah Clark: Sobre el proceso de gestión de ideas, una vez que tenemos las herramientas en marcha, ¿qué enfoque recomendarías para filtrar y organizar las ideas y facilitar la toma de decisiones sobre los datos recogidos?

Alexander Wennerberg: Creemos y lo hemos visto funcionar en la mayoría de organizaciones, que deberías gestionar las ideas en función de los diferentes desafíos, oportunidades o preguntas que quieras abordar o conseguir.

Un problema muy común es que las organizaciones salen y dicen cosas como "piensa fuera de la caja" y cosas similares. Y lo curioso es que la mayoría de la gente ni siquiera podría explicar de qué caja hablamos. Y la creatividad no funciona así realmente.

Es como reunir a la gente en un taller y darles un papel en blanco y un bolígrafo para que dibujen algo bonito. Pero la mayoría se queda bloqueada porque ni siquiera sabe por dónde empezar. Así que para activar la creatividad, necesitamos un punto de partida. No tiene por qué ser complicado.

Diría que el enfoque para empezar es simplemente listar los tres retos prioritarios en tu área ahora mismo y preguntar a un grupo amplio de personas en tu organización qué ideas y opiniones tienen para resolverlos. Si no lo has hecho todavía, es el lugar perfecto para comenzar sin decir simplemente: "vayamos a por nuestras ideas más innovadoras sobre cualquier cosa."

Hannah Clark: Creo que hay un dicho sobre eso, que las limitaciones fomentan la creatividad o algo así, simplemente por poner un marco.

Alexander Wennerberg: Y es cierto, porque necesitamos dirección y encuadre para estimular la creatividad. Mucha gente dice que quiere empezar con papel en blanco y ver qué surge. Pero 9 de cada 10 quedarían bloqueados así.

Hannah Clark: Estoy de acuerdo. Hice un taller de innovación hace tiempo que tenía técnicas muy interesantes, como pensar en el problema que quieres resolver y después relacionarlo con un objeto aleatorio, como una banana, para ver cómo podían estar conectados.

El ejercicio era interesante porque activa conexiones en tu cerebro, aunque no estén relacionadas, te hace pensar de forma creativa y aporta algo de marco o limitación.

Alexander Wennerberg: Sí, definitivamente.

Hannah Clark: ¿Cuáles son algunas de las formas en las que evalúas la viabilidad de nuevas ideas una vez que tienes varias buenas y hay algunas muy creativas en las notas adhesivas?

Alexander Wennerberg: Si hablamos específicamente del desarrollo de producto, por supuesto, nuestra capacidad tecnológica y conocimiento serían dos criterios clave para evaluar, es decir: ¿tenemos las condiciones técnicas para hacerlo?

¿Tenemos el conocimiento necesario para lograrlo? Si no es así, tenemos que precisar qué haría falta de recursos externos para que funcione o si aún así queremos seguir. Pero algo que no olvidaría es hacer esto combinando esos dos factores.

Y eso sería clasificar las ideas en función de cómo resuelven el problema del usuario y cuánto lo desean los usuarios. Porque puedes empezar procesos creativos desde dos maneras: desde un problema, oportunidad o desafío, pero algunas ideas pueden partir de una base tecnológica.

Podríamos empezar con una tecnología interesante y ver qué oportunidades tenemos con esa tecnología, pero en 9 de cada 10 casos, tarde o temprano necesitas conectar eso a algún problema o deseo del usuario para resolverlo.

Hannah Clark: ¿Qué procesos deberían tener los equipos de producto una vez que se ejecutó una idea? ¿Cómo medimos el éxito de una funcionalidad o producto innovador para decidir sobre iteraciones futuras?

Alexander Wennerberg: Lo primero y más importante, si trabajamos así, todos los equipos de producto o empresas deben tener mecanismos para involucrar a más personas que solo el propio equipo para obtener ideas y opiniones, no solo clientes, sino también otros empleados y socios si los hay. Se necesitan más perspectivas en el proceso creativo.

Pero cuando has implementado o creado ideas, para medir los resultados suelo mirar hacia atrás y ver cuántos problemas hemos resuelto y cuán bien solucionamos los problemas para usuarios y clientes. Porque al final, como mencioné antes, el número de problemas resueltos y la calidad con la que los resuelves será uno de los factores clave de éxito y uso de ese producto en la organización.

No tiene que ser ciencia de cohetes. Básicamente es tratar de resolver un problema. A veces serán mejoras y, de vez en cuando, serán innovaciones completamente nuevas también.

Hannah Clark: Alexander, ¿dónde puede encontrarte la gente en internet?

Alexander Wennerberg: Es muy fácil encontrarme en LinkedIn. Si alguien quiere conectar, solo tiene que buscar mi nombre y me encontrará, y si quiere saber más sobre nosotros, puede ir a nuestra web: hives.co.

Hannah Clark: Genial. Muchas gracias por acompañarnos, te agradezco mucho tu tiempo.

Alexander Wennerberg: Sí, muchas gracias.

Hannah Clark: Gracias por escuchar. Para más análisis, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, donde sea que escuches tus pódcasts.