Lanzamiento de Productos (con Rebecca Kalogeris del Pragmatic Institute)

Michael Luchen

Sabemos que hay mucho que implica construir grandes productos, pero ¿qué implica lanzarlos? ¿Cómo puedes asegurarte de que el lanzamiento sea exitoso y de que tu producto esté listo? Sigue escuchando porque hoy vamos a explorar cómo prepararse para –y lanzar– productos.

Esto es The CPO Club Podcast, las voces de una comunidad que está escribiendo el libro de jugadas para la gestión, desarrollo y estrategia de productos. Somos patrocinados por Crema, una agencia de productos digitales que ayuda a individuos y empresas a prosperar a través de la creatividad, la tecnología y la cultura. Aprende más en crema.us.

Continúa escuchando para obtener conocimientos prácticos y auténticos que te ayudarán a tener éxito en el mundo de la gestión de productos.

Así que hoy nos acompaña para hablar sobre el tema de lanzar productos Rebecca Kalogeris, la Vicepresidenta de Marketing y Estrategia de Producto en Pragmatic Institute, donde ella y su equipo brindan capacitación experta para equipos de datos, diseño y producto.

Rebecca es una ejecutiva de marketing comprobada y especialista en reestructuración. Ha hecho carrera uniéndose a empresas de tecnología y construyendo departamentos de marketing de clase mundial, enfocados en resultados y firmemente fundamentados en comprender el mercado y sus necesidades. En Pragmatic Institute, Rebecca lidera la estrategia de marketing y producto, impulsando esfuerzos para comprender completamente a los compradores en sus procesos y desarrollando continuamente campañas y programas que no sólo integran nuevas personas a ese proceso, sino que aceleran su recorrido hasta la compra.

Antes de Pragmatic, Rebecca ocupó puestos de liderazgo en marketing en una variedad de empresas de software y servicios, incluyendo Shift4 Corporation, Client Development Services y eCommLink.

Hola Rebecca, bienvenida al programa.

Rebecca Kalogeris

Hola, Michael. Gracias por invitarme.

Michael Luchen

Muchas gracias por acompañarnos y, quizás para empezar, ¿puedes contarnos cómo llegaste hasta donde estás hoy?

Rebecca Kalogeris

Por supuesto. En realidad, empecé en la carrera de publicidad y trabajé en agencias. Realmente me encantaron los aspectos creativos.

Luego me trasladé al marketing para diversas empresas de software y lo que me gusta del marketing es esa combinación de creatividad y de alimentar esa parte, pero también comprender la estrategia y el negocio y qué tratábamos de lograr. Así que trabajé en varias empresas de software en el área de marketing.

Después trabajé en Shift4, que es una empresa de procesamiento de pagos. Y como ocurre con muchos de nuestros trayectos, era una empresa fundada por un emprendedor que vio un problema en el mercado. Creó un gran producto y, como empresa, estábamos tratando de decidir qué construir después. Entonces hablé con mi padre, que estaba en software, y me dijo: "Necesitas un grupo de gestión de productos".

Así que investigué mucho y pensé: "Eso es, es verdad. Necesitamos un grupo de gestión de productos porque nosotros, dentro de la empresa, no sabemos con certeza qué deberíamos construir. Pero allá afuera, averigüemos cuál es el próximo problema a resolver". Así que mi CEO dijo: "Sí, ve y construye uno de esos". Y yo pensé: "Sí".

Y después pensé: "No sé muy bien cómo hacer eso". Así que fui y me formé. Además, mi padre había tomado una capacitación en Pragmatic en el pasado. Me la recomendó y luego la hice, y cambió completamente la forma en que veía tanto el marketing como la gestión de productos. Y después, llevé lo que aprendí a varias empresas de software.

Y realmente cambió la trayectoria de mi carrera y la de los productos en los que trabajé. Y era tan, tan apasionada por ello. Tenía mis pequeños manuales y libros de la primera capacitación en cada escritorio en el que trabajé. Y luego tuve la oportunidad, hace 10 años, de unirme a Pragmatic, que buscaba a alguien que liderara el departamento de marketing.

Y pensé: "No es muy frecuente que puedas unirte a una empresa y comercializar algo por lo que realmente sientes pasión y sabes que realmente funciona, ¿verdad? Para mí hay Pragmatic, luego está la Coca Cola light y, bueno, no quiero mudarme a Atlanta. Así que Pragmatic se convirtió en el lugar perfecto para trabajar".

Y así fue como llegué aquí. Y en los 10 años que llevo hemos sido adquiridos, hemos adquirido empresas, hemos crecido mucho, así que ha sido realmente divertido.

Michael Luchen

Eso es increíble, una historia genial. Y, para quienes no conocen, ¿qué es Pragmatic Institute?

Rebecca Kalogeris

Pragmatic Institute es una empresa de formación y transformación empresarial.

Trabajamos con empresas B2B, principalmente en el sector tecnológico, que buscan transformar sus equipos de producto, datos y diseño, asegurándose de que realmente estén orientados por el mercado y los datos, y de que tengan el impacto estratégico que esos grupos pueden tener dentro de una organización.

Michael Luchen

¿Y puedes hablar un poco sobre el enfoque pragmático que hay en el centro de todo esto?

Rebecca Kalogeris

En el núcleo de lo que enseñamos está el marco de Pragmatic. Es un marco que consiste en 37 cajas y actividades clave para construir grandes productos. Pero la más central, la clave y fundamental, son los problemas del mercado.

Es la creencia de que, si entiendes los problemas de tu mercado, y eso no significa sólo tus clientes, ¿verdad? Significa tus clientes, los clientes de tus competidores, evaluadores, potenciales, el mercado en general. Cuando entiendes ese mercado, ese es tu principal papel. Y cuando tienes esa información, puedes decidir qué construir, cómo fijar el precio, dónde y cómo comercializarlo y a quién. Pero todo debe estar fundamentado en esa comprensión de los problemas del mercado.

Michael Luchen

Sí. Sí. Y me imagino que hay muchos detalles en eso que debes descubrir y quizá eso tiene que ver con las 37 partes del marco que mencionaste.

Rebecca Kalogeris

Sí, hay muchos detalles. Los problemas de mercado son el ADN que lo atraviesa todo. Pero luego, ¿cómo usas esa información para desarrollar planes de negocio? ¿Cómo es un buen plan de negocio? ¿Cómo usas esa información para hacer buenos planes de lanzamiento? ¿Quién debe estar en tu equipo de lanzamiento? ¿A qué segmento de mercado debes centrarte? Desde el nivel alto, te debe importar los problemas de mercado hasta el detalle de cómo aplicarlo a la estrategia de precios, los roadmaps, todo. Y también no sólo saber qué hacer para cada cosa, sino cómo presentar eso internamente para conseguir apoyo. Creo que todos nosotros en producto a veces nos preguntamos cómo convencer, parece una palabra negativa, ¿verdad? No se trata de mentir o engañar, pero sí de lograr que entiendan lo que ves y por qué tiene sentido. A veces sabemos tanto que no entendemos por qué los demás no lo ven. Así que también enseñamos cómo estructurar esa narrativa para lograr apoyo de la audiencia interna.

Michael Luchen

¡Genial! ¿Puedes hablar un poco sobre qué hace que un lanzamiento de producto sea exitoso?

Rebecca Kalogeris

Claro, hablamos de diversas partes del ciclo de vida del producto. Una de las razones por las que el lanzamiento es fascinante es porque todos forman parte. Nuestra encuesta muestra que el 77% de los responsables de producto y marketing están a cargo del lanzamiento. Así que importa mucho. Además, está cerca del ingreso. Pasamos mucho tiempo pensando qué construir y luego hay que hacerlo bien, pero a veces eso tarda en tener impacto. Si buscas impacto inmediato en los resultados de tu organización, un buen lanzamiento de producto es vital. Sin embargo, allí muchas empresas fallan.

He hecho muchas visitas de mercado donde el desarrollo siente que, al conversar con ellos, dicen: "Terminamos el proyecto pero nunca fue lanzado." Hay una desconexión entre terminar el desarrollo y lanzarlo al mercado. Es como una entrega fría. El área de ventas y marketing ve el producto aparecer de repente, sin estar listos. Y el área de desarrollo se frustra porque pusieron mucho esfuerzo.

En Pragmatic nos enfocamos en asegurar el foco y la comunicación adecuada en el lanzamiento. Eso implica, por ejemplo, tener objetivos claros para ese lanzamiento, saber qué busca la empresa y cómo medir si se alcanza. Muchas veces se lanzan productos diciendo que harán millones, pero nadie descompuso el objetivo en clientes, ventas agregadas. Debes calcular la meta de ingresos en cada etapa para saber si es alcanzable y detectarlo cuanto antes.

Entonces, ¿qué intenta lograr el negocio? ¿Tienes objetivos claros? Luego, identificar la estrategia correcta para alcanzar esos objetivos, por ejemplo, qué segmento atacar primero. A menudo sucede que el producto puede servir a todos y ese "todos" se convierte en el segmento, pero un lanzamiento exitoso se enfoca en un objetivo particular. ¿Es para clientes actuales (un lanzamiento de wallet share)? ¿O un "wedge launch" para obtener clientes de la competencia? Con el tiempo podrán ser ambos, pero el éxito depende de la focalización inicial.

Michael Luchen

Eso es interesante. Lo que escucho es que el paso de desarrollo a lanzamiento pasa por QA y luego el lanzamiento, pero tú subrayas que el valor está en el enfoque del negocio y la comunicación, y que muchos equipos quizá no se enfocan en esa parte crucial para el éxito del lanzamiento.

Rebecca Kalogeris

Sí, estoy completamente de acuerdo. Es tanto el enfoque del lanzamiento como la comunicación. Es importante comunicarse desde el desarrollo: ¿cuándo involucras a los equipos de goto-market y lanzamiento? Necesitan visibilidad de lo que viene para planificar. Y luego, cuando defines el objetivo y enfoque estratégico, hay que comunicarlo en toda la organización.

El lanzamiento no significa que el producto esté listo, sino que toda la organización esté lista. Eso requiere comunicación constante: esta es la historia, este es el enfoque, en esto estamos centrados. Deben estar alineados desarrollo, ventas, marketing, comunicaciones, finanzas (¿habrá nuevas facturas?), soporte (¿están listos para responder?)... es organizacional. No sólo un checklist interno de tareas a completar, sino que todos conozcan los objetivos y la estrategia, que canten el mismo mensaje. Así toda la organización está enfocada y alineada.

Michael Luchen

Entonces, mucha colaboración interdepartamental es clave. En tu experiencia, ¿quién debe facilitar esa colaboración?

Rebecca Kalogeris

Es muy buena pregunta. No creo que sea consistente en todas las organizaciones. No importa el título, aunque a menudo veo que producto marketing lidera, lo relevante es que quien lidere entienda todas las piezas del lanzamiento. El problema surge cuando alguien desconoce lo que soporte necesita, o no se pregunta a tiempo. Está bien no tener las respuestas, pero hay que saber hacer preguntas. Se requiere perfil transversal, con habilidades de gestión de proyectos y capacidad para liderar sin autoridad formal, inspirar al equipo, hacer que sigan la visión y conocer todos los integrantes funcionales. Esas habilidades son más importantes que el cargo. En nuestras encuestas suelen ser product marketing manager o product manager, pero lo importante es el equipo y las competencias.

Michael Luchen

Sí, estoy de acuerdo en la importancia de las capacidades por encima de los títulos. He visto que cuando se presentan retos de este tipo, las personas pueden crecer mucho si se facilitan esos espacios interdepartamentales. Y, en cuanto a lo más importante: ¿es mejor estar preparados para el lanzamiento mismo o asegurarse de que el producto esté listo antes del lanzamiento?

Rebecca Kalogeris

Ambas cosas. No puedes tener éxito sin ninguno de los dos elementos. Todos hemos lanzado algo no listo. Nadie está orgulloso de eso, pero pasa. Por otro lado, si desarrollo acaba pero no sale al mercado, nunca recuperas el ingreso perdido, y se pierde el impulso y a veces ya no se lanza. Es sincronizar ambos. Lo ideal es lograr que ambos procesos vayan de la mano y sucedan lo más simultáneamente posible, sin que uno adelante o retrase al otro.

Michael Luchen

En este programa hablamos mucho de procesos iterativos de desarrollo de producto. Liberar algo pronto, testear con usuarios, validar antes de lanzar más allá de una beta. ¿Eso se considera en el enfoque pragmático?

Rebecca Kalogeris

Es una excelente pregunta y aclaración. Hay liberaciones y hay lanzamientos. Pensando en ágil y lanzamientos continuos, es importante distinguir. Hay liberaciones internas que no son parte del plan de lanzamiento. Cuando el producto está listo para mercado, quizá hay un lanzamiento mayor, pero no todo lo que se libera necesita un lanzamiento. Con el software de hoy, puede que una funcionalidad esté activa mucho antes de presentarla comercialmente. Quizá la funcionalidad no es tan relevante para el mercado hasta que se completan otros componentes. Así, se pueden hacer liberaciones previas y hacer el anuncio cuando todo el conjunto está listo. Por eso hay diferentes niveles de esfuerzo de marketing y go-to-market según el lanzamiento, lo mismo para ventas y soporte. El lanzamiento continuo ayuda a mantener el producto actualizado, pero también puede generar fatiga en los usuarios si hay anuncios constantes de funcionalidades. A menudo se agrupan lanzamientos cuando todo lo requerido para resolver un problema específico está listo, y allí se hace el gran anuncio de mercado.

Michael Luchen

Es fascinante experimentar con mis productos favoritos cómo hay diferentes niveles de lanzamientos. Funciones que a veces están disponibles durante meses y luego hacen un anuncio diciendo que llevan tiempo pilotándolas. Es interesante cómo puedes separar el componente técnico del marketing del lanzamiento.

Rebecca Kalogeris

Absolutamente. A veces se subestima cuán diferente el desarrollo ágil y el lanzamiento continuo modifican la marketing y los lanzamientos. Somos conscientes del impacto en desarrollo, QA y gestión de productos, pero el marketing también debe adaptarse para equilibrar grandes anuncios y comunicación efectiva. Ya no puedes planificar lanzamientos con un año de antelación. ¡El ritmo ha cambiado! Y también ocurre que internamente hay diferentes opiniones sobre si un lanzamiento amerita anuncio. La respuesta debe buscarse en el mercado: ¿le importa a la audiencia? Si es relevante para ellos, ok; si no, se ajusta.

Michael Luchen

Me encantaría escuchar las discusiones en las principales empresas de apps globales sobre sus actualizaciones. Muchas veces sólo anuncian "corrección de errores", y poco después lanzan un blog con novedades. Esos anuncios escalonados demuestran lo que mencionas.

Ahora, ¿cuáles son tus mayores consejos y consideraciones para planificar un lanzamiento?

Rebecca Kalogeris

Para mí, lo clave es el foco. Tu lanzamiento no puede ser para todos y todo. Cuanto más emocionante sea el producto, más tentador es considerarlo como "la solución para todos". Pero enfocarse es clave, y repetir ese foco constantemente, porque cuando lideras un lanzamiento, conoces todos los detalles y piensas que ya has comunicado todo, pero los demás están ocupados en la siguiente tarea o resolviendo lo anterior. Así que debes mantener una comunicación interna consistente. Tenemos la estrategia de lanzamiento de 90 segundos, que se trata de poder explicar tu lanzamiento en 90 segundos; sería el "pitch de ascensor". El equipo debe conocerlo y repetirlo sin cesar.

Además, creo mucho en la honestidad y transparencia brutal: es necesario ser claro sobre si estarás listo para la fecha. Prefiero saberlo con tiempo para cambiar cosas, pero si me lo avisas tarde, es un problema. Ser honestos ayuda a organizar un buen lanzamiento.

Michael Luchen

Como gestor de producto, si nunca he pensado en el lanzamiento, ¿qué señales de alerta debería observar para prestarle más atención?

Rebecca Kalogeris

Si tienes muchos lanzamientos simultáneos, una señal de alerta es la falta de consistencia en la comunicación y los procesos. Suele pasar que cada producto o equipo lo hace distinto. Así los equipos aliados no saben qué esperar ni lo que se espera de ellos, así que cierta estandarización es fundamental. ¿Tus metas de lanzamiento son realistas? ¿Tienes comunicación clara dentro del equipo y la organización? ¿Hay hitos claros para check-in? ¿El área de go-to-market tiene visibilidad? ¿Cuáles son los puntos de conexión para asegurarte que saben qué viene?

Michael Luchen

Así que la comunicación es fundamental. Es simple pero fácil de descuidar.

Rebecca Kalogeris

Así es. A veces creemos que comunicamos porque lo contamos una vez brillantemente, quizá en una gran presentación, pero hay muchas otras prioridades en curso. Así que la pregunta es: ¿lo comunicaste suficiente?

Michael Luchen

Dado tu rol en Pragmatic, tenía curiosidad de saber ¿cómo abordas la capacitación y mentoría?

Rebecca Kalogeris

Es una gran pregunta. Trabajar en una empresa de formación te ayuda a valorar la importancia de entrenar y de que todos hablen el mismo idioma. Así que todos pasamos por nuestros cursos internos. También hay presupuestos para capacitación externa, y un sistema de mentoría bastante fuerte, aunque no muy formal. Hay compañeros de onboarding y también compañeros de otras áreas. Antes ayudaban a saber "dónde está la máquina de hielo" (ahora todo es virtual...). Así que el apoyo inicial y el cross-funcional es clave. En marketing y producto, pero seguro en otras áreas también, tenemos sesiones quincenales de intercambio de conocimientos, donde los líderes comparten aprendizajes. Así fomentamos el trabajo interfuncional.

Como líder, lo más valioso es instituir una cultura de mentoría, tanto mentorear yo misma (que me encanta), como fomentar ese ánimo en los mandos intermedios. Cuando lo ves extendido y todos piensan en mentoría, es impactante ver cómo crece ese efecto.

Michael Luchen

Me encanta el enfoque en lo interfuncional para la formación. A menudo en otros entrenamientos no está presente. Y eso fomenta un enfoque más empático y colaborativo, clave también en lanzamientos de productos.

Rebecca Kalogeris

Totalmente. La empatía interna es esencial. Igual que creamos "personas" para el mercado, podemos pensar en ellas para los aliados internos: ¿qué les importa, por qué? Eso determina cómo te diriges a ellos y colaboras. Además, como hay más trabajo remoto, hay que encontrar formas intencionadas de crear esas relaciones interdepartamentales, porque ya no coincides con finanzas en una cocina. Así que sigue siendo un reto cómo innovar para lograrlo.

Michael Luchen

Totalmente de acuerdo.

Genial. Antes de terminar, ¿puedo hacerte unas preguntas rápidas y personales?

Rebecca Kalogeris

¡Claro, suena divertido!

Michael Luchen

Genial. Primero, ¿qué hábito personal ha contribuido más a tu éxito?

Rebecca Kalogeris

Diría que la curiosidad. Soy curiosa de todo. Si alguien tiene un coche nuevo, me intereso por todo, ¡y eso paga dividendos en producto!

Michael Luchen

Sí, totalmente de acuerdo. ¿Tu herramienta favorita de uso habitual?

Rebecca Kalogeris

Voy a decir Monday.com. Nuestra herramienta de gestión de proyectos. La amo y la odio a la vez, como pasa con todas.

Michael Luchen

Sí, todas las herramientas de gestión de proyectos tienen eso. Es elegir cuál prefieres.

Y por último, para quienes empiezan en el mundo del producto, ¿un consejo clave?

Rebecca Kalogeris

Deja que tu pasión se note. Mucho de lo que hacemos es liderar por influencia, y la pasión y la curiosidad contagian y motivan. Es divertido y haces que otros lo disfruten y se logran muchas cosas divirtiéndose. ¡Esa es mi creencia!

Michael Luchen

Lograr mucho divirtiéndose. Gran frase para cerrar.

Gracias, Rebecca, por acompañarnos hoy.

Rebecca Kalogeris

¡Gracias, Michael!

Michael Luchen

A todos, pueden saber más de Rebecca en LinkedIn y conocer el Pragmatic Institute en pragmaticinstitute.com.

De verdad, gracias por acompañarnos hoy. He aprendido mucho sobre lanzamientos de producto y una aproximación realmente pragmática.

Gracias por escuchar y no olviden dejar una reseña del podcast, contarnos qué piensan y, si aún no lo han hecho, sigan y únanse a nuestra comunidad en theproductmanager.com.

¡Gracias!