Cómo usar la declaración de visión de producto como brújula para tu hoja de ruta

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Hannah Clark: Pregunta sorpresa, sin hacer trampa: ¿cuál es la declaración de visión de tu producto? Si no se te ocurrió de inmediato, probablemente formas parte de la mayoría de las empresas que han tratado sus declaraciones de visión como ejercicios de una sola vez. Un momento de palmaditas de respaldo que prontamente se pierde en el abismo de los ítems del backlog.

¿Por qué tantos de nosotros nos identificamos con esto? Porque preocuparse por la visión suele verse como trabajo de otra persona. Y si ese es el caso, y aún tienes que buscarla en la página “Acerca de” de tu empresa, ¿cómo sabemos realmente hacia qué estamos trabajando?

Hoy es la primera parte de mi conversación en dos episodios con Radhika Dutt. Ella es empresaria, líder de producto, conferencista, bloguera, autora de Radical Product Thinking y creadora de varios cursos de formación para gestores radicales de producto. En esta primera parte, discutimos cómo la mayoría de las declaraciones de visión son un diamante en bruto, con el potencial de ser una herramienta que derriba barreras, guía la innovación y alinea equipos multifuncionales. Vamos allá.

Radhika, muchísimas gracias por acompañarnos.

Radhika Dutt: Gracias a ti por invitarme. Estoy emocionada de estar aquí.

Hannah Clark: Nosotros también. Así que supongo que deberíamos comenzar como siempre y hablemos un poco de ti y tu trayectoria. ¿Cómo llegaste a estar donde estás en tu carrera, Radhika?

Radhika Dutt: Ha sido un camino largo y serpenteante para mí llegar a este punto.

Empecé como emprendedora y, de hecho, la primera startup que lancé fue directamente desde las habitaciones del campus en el MIT. Y esa startup, teníamos una gran visión. Éramos cinco cofundadores. Y nuestra visión era revolucionar lo inalámbrico, y esto fue en el año 2000. Y si me preguntas, ¿qué queríamos decir con revolucionar lo inalámbrico?

Realmente no lo sabíamos. Solo sabíamos que queríamos que fuera grande. Y esta es una enfermedad que desde entonces he aprendido que es común en el mundo startup, este deseo de ser grande, pero sin realmente saber qué es lo que quieres resolver en primer lugar. Y a eso lo llamo “el síndrome del héroe”. Así que contrajimos el síndrome del héroe y esa fue mi primera incursión en el emprendimiento y la creación de productos.

Pero después de eso, creé otras startups o me incorporé a organizaciones más grandes. Y, mi historial ha sido que nunca he tenido dos trabajos seguidos en la misma industria. Así que he trabajado en medios de comunicación, telecomunicaciones y entretenimiento, publicidad, robótica, e incluso vino. Y a lo largo de este tortuoso camino, descubrí que el tema de las “enfermedades de producto” seguía surgiendo una y otra vez. Que sin importar el tipo de empresa en el que trabajé, ya fuera una startup o una multinacional, siempre surgían el mismo conjunto de enfermedades de producto.

Y son un grupo de siete enfermedades sobre las que escribo en el libro. Entonces, lo que me llevó a Radical Product Thinking fue esta pregunta urgente: ¿estamos todos condenados a aprender solo por ensayo y error y a contagiar estas enfermedades de producto? ¿O hay un enfoque paso a paso que podamos adoptar para que cualquiera pueda aprender a crear productos de manera sistemática?

Porque parece que tenemos este mito de que solo personas como Steve Jobs y, quienes admiran a Elon Musk sienten que él pertenece a esa categoría, pueden crear estos productos que cambian el mundo y todos los demás solo deben seguir el camino. Pero sabes, ¿y si cada uno de nosotros pudiera construir mejores productos, pero de un modo verdaderamente sistemático?

Y de eso trata Radical Product Thinking. Se trata de darle a todos el enfoque paso a paso.

Hannah Clark: Me fascina mucho esa idea, pero quiero recapitular un poco sobre las enfermedades de producto y a qué te refieres con eso. ¿Puedes resumir brevemente cuáles son esas enfermedades?

Radhika Dutt: Sí. Hablamos del síndrome del héroe, pero déjame darte un par de ejemplos más. Un ejemplo en una empresa orientada a ventas es la enfermedad llamada “desorden obsesivo de ventas”, ¿cierto? Esto sucede cuando tu persona de ventas viene a ti con un brillo en los ojos diciendo: “Joe, si agregas esta función personalizada, podemos ganarnos a este mega cliente”.

Y ni siquiera tienes que activar esta función para los demás, solo para este cliente. Y pronto, eso parece inofensivo, así que decimos ‘sí’. Y terminas con una pila de contratos al final del año y toda tu hoja de ruta se basa en todo aquello que tienes que cumplir. Ese es el desorden obsesivo de ventas.

Un ejemplo de enfermedad en una organización liderada por ingeniería es el complejo narcisista. Nos enamoramos tanto de lo brillante que hemos construido. Miramos hacia adentro y estamos fascinados con nuestro logro y pensamos: “Bueno, si a nosotros nos encanta esto, cualquiera lo va a amar también”. Ese es el complejo narcisista.

Pero hay muchas otras enfermedades de este tipo. Una, que creo, es muy común tanto en startups como en grandes empresas es la “pivotitis”, ¿verdad? Cuando seguimos cambiando de dirección de una cosa a la otra. Y esto siempre deriva en la pregunta: ¿Eso significa que no deberías pivotar?

La respuesta es que no es que no debas pivotar, pero cada cambio de dirección debes pensarlo como una bala de plata. Literalmente tienes dos o tres pivotes antes de quedarte sin dinero o sin impulso. Y entonces la pregunta es, si vas a construir un producto de manera sistemática, ¿cómo puedes usar esos pivotes como balas de plata y ser muy deliberado al respecto, en lugar de contagiarte de pivotitis?

Hannah Clark: Bien. Volvamos a nuestra conversación. Así que vuelvo a la pregunta urgente: ¿estamos condenados a seguir solo el ensayo y error o existe un enfoque sistemático que podamos aprovechar para democratizar mejores productos?

Radhika Dutt: No estamos condenados al ensayo y error, pero de hecho, los medios y el mundo de las startups nos dicen que la forma de crear productos es mediante ensayo y error.

Escuchamos constantemente que los mantras para crear productos son: debes iterar rápido, fallar rápido, aprender rápido, construir, probar, aprender, escalar. Se trata solo de intentar cosas mediante iteración y después ver qué funciona. Esa es la primera confusión que debemos abandonar. Una vez superado eso, la pregunta es, bien, ¿qué debes hacer entonces?

Y la respuesta es que un enfoque sistemático significa empezar a pensar cuál es el problema que te propones resolver, crear una visión clara sobre cuál es el problema que observas ahí fuera y que necesita ser resuelto, por qué necesita resolverse y cómo lo vas a solucionar.

Y en la metodología Radical Product Thinking creamos una plantilla de relleno para redactar esa visión. ¿Por qué, te preguntarás? Bueno, siempre me ha costado escribir declaraciones de visión. Y creo que a la mayoría también, ¿verdad? Lo que hemos aprendido sobre las declaraciones de visión es que deben ser grandes, amplias, aspiracionales.

Lo que he visto en mi carrera es que una declaración aspiracional así, grande, amplia, inmutable, en realidad acaba siendo completamente inútil. Porque si no cambia y tu mercado entero está cambiando bajo tus pies, tus clientes están cambiando, etcétera, ¿cómo puede tu visión permanecer igual?

Así que nos dimos cuenta de que era necesario dar a la gente un mejor método para escribir una visión. Así que una buena visión, en vez de ser ese eslogan corto y memorable, resulta que en realidad debe ser detallada. Y debe responder a estas cinco preguntas: quién, qué, por qué, cuándo y cómo, es decir, ¿a quién le vamos a cambiar el mundo?

Y no es para cualquiera. ¿Cuál es exactamente su problema y cómo lo resuelven hoy? La tercera pregunta es, probablemente, la más importante para mí: ¿por qué ese problema necesita resolverse? Porque quizá, en realidad, no merece la pena solucionarlo. Y, por cierto, a veces cuando ese problema no necesita ser resuelto, la manera en que intentamos obtener tracción para nuestro producto es mediante ganchos o elementos adictivos. Pero falta esa pregunta básica de por qué deberías resolverlo.

¿Por qué necesitas crear ganchos? Quizá las dos primeras preguntas no están bien respondidas. Y una vez respondidas, puedes contestar la cuarta: ¿cuándo puedes decir “misión cumplida”? Es decir: ¿cuándo sabrás que has llegado? Aquí por fin puedes hablar de tu producto y decir cómo tu producto va a lograr ese cambio.

Notarás que, hasta esa última pregunta, tu producto ni siquiera figura en tu visión. Realmente no se trata de ti, sino del problema a resolver. Ese es el punto de inicio de Radical Product Thinking para que puedas estar guiado por la visión. Luego puedes utilizar los otros cuatro elementos, que consisten en traducir eso en una estrategia, que es un conjunto de pasos accionables.

Después, en un conjunto de prioridades y en cómo llevar esa visión a tu acción diaria. Luego en ejecución y medición basada en hipótesis. Y, por último, utilizar todos esos conceptos para definir la cultura que deseas transmitir a tu equipo.

Hannah Clark: Veo que esto puede ser mucho más fácil si controlas tu producto y eres fundador de una startup. ¿Cómo se traduce esto para alguien que trabaja en una organización donde llega y necesita lograr la aceptación de otros interesados?

Radhika Dutt: Gran pregunta. Y no quiero que parezca que solo los fundadores pueden usar esto o los líderes de organizaciones. Y ese es otro mito que existe, y que perpetúa, lo diré, mi toxicidad masculina. La idea es que hay alguien en la cima y todos los demás seguimos detrás. Y este mito se mantiene, pensamos que es esa persona quien tiene la visión y todos los demás solo somos seguidores.

Pero en realidad, no es solo la visión de esa persona la que logra que la visión cobre vida. La realidad es que todas las personas que trabajan en ese producto deben apropiarse de esa visión y traducirla en sus propias acciones. Así que es una manera de darnos cuenta de que no se trata solo de la visión de la cúspide.

Pero pregúntate a ti mismo: ¿qué significa esa visión al más alto nivel para ti y cómo la traduces en tu trabajo? ¿Cuál es tu visión para tu trabajo que contribuya al cambio que desean lograr, que desean lograr colectivamente? Esa es una pregunta. Lo segundo que diré es —y esto es experiencia personal como gestora de productos— que trabajé en una empresa donde la dirección no necesariamente tenía una buena visión.

De hecho, había tanta confusión respecto a hacia dónde íbamos. Pero puedes ver esto casi como una oportunidad para ti. Cuando un equipo necesita urgentemente que alguien le dé una visión, puedes ser quien genere esa visión para el equipo. Lo interesante fue que, gracias a esa claridad de visión y estrategia que pude dar al equipo, sucedió que dentro de la organización había dos culturas.

Estaba la cultura en la dirección, que confundía a todos. Y luego había una cultura dentro de nuestro equipo donde había tanta claridad. Y la culminación de esto fue que un día había escrito una “user story” y el desarrollador vino a mí y dijo: “Entiendo lo que pusiste en la historia de usuario, pero solo quiero preguntarte; según entiendo a dónde vamos, lo que realmente quieres como resultado final es esto, ¿verdad?”

Y tenía razón, eso era exactamente. Cuando puedes dar esa claridad al equipo en cuanto a visión y estrategia, tanto que tus desarrolladores pueden corregirte, es decir, si puedes hacerte innecesario, has triunfado como persona de producto, por ejemplo. Puedes decir esto para cualquier rol.

Si puedes comunicar tu razonamiento y tu enfoque con ese nivel de claridad, que ya no necesiten tu dirección y las personas piensen como tú lo harías, has escalado tu liderazgo y ese es, después de todo, nuestro objetivo.

Hannah Clark: Estoy impresionada. Es una forma brillante de cerrar y explicar cómo trabajar con equipos para que sean casi autodirigidos. ¿Cuáles son algunas de las complicaciones de defender tu propia visión como mujer de color?

Radhika Dutt: Gracias por preguntar esto. Porque creo que es un tema del que debemos hablar abiertamente tanto en la comunidad de producto, como en el sector tech y también en el mundo corporativo.

Como persona de color y sobre todo como mujer de color, y diré como alguien perteneciente a un grupo marginado, es mucho más difícil ser escuchada. Y por algunas de estas ideas de masculinidad tóxica, y que la visión viene, típicamente, de un hombre que está en la cima de la organización, es todavía más complicado para una mujer, y para una mujer de color, asumir la visión.

Así que una de las cosas que notarás sobre Radical Product Thinking es que, en vez de tomar un enfoque de visión donde una persona dice “esta es la visión” y la gente debe llegar a ella, está estructurado para que sea un enfoque más colaborativo. Y es un enfoque facilitador, lo que significa que está diseñado para generar la adhesión alrededor de esa visión.

Y en realidad, eso es lo que se necesita de todos modos, para lograr que la gente realmente interiorice la visión y la traduzca en acción propia. Así que el modo en el que uso la declaración de visión de Radical Product Thinking es que, primero, la completo yo sola, para aclarar mis ideas, cómo contestaría esas preguntas. Pero luego, la uso como un ejercicio grupal con mi equipo. Y la razón es doble. Una es lograr que todos compartan su perspectiva. Y hay tanta inteligencia colectiva que se genera al reunir todas esas perspectivas.

Realmente te ayuda a definir mejor la visión. Eso es lo primero. Pero la segunda parte es que cuando las personas comparten sus perspectivas sobre la visión, también se sienten escuchadas. Y hace que consigan mayor aceptación, internalicen la visión. Y ahora, después de hablarlo todo, has detectado desencuentros y estáis más alineados como equipo. Al final tienes una visión compartida sobre qué mundo queréis crear.

Hannah Clark: Es brillante. Tengo que preguntarme, con todo esto, creo que es maravilloso tener una visión tan clara para tu equipo. Pero siempre habrá esas solicitudes de nuevas funciones y esas cosas que debes cumplir. ¿Cómo equilibras la necesidad de preservar tu visión y también cumplir con lo que es bueno para el negocio?

Radhika Dutt: Sí, excelente pregunta porque una de las principales cosas que sale mal con las declaraciones de visión es que muchas veces se ve como un ejercicio de una sola vez. Que genial, ya la escribimos, nos lavamos las manos y la archivamos para la posteridad.

En cambio, lo que de verdad quieres es usar esa visión en las decisiones del día a día. Y, cuando adquieres experiencia como líder, la manera real de tomar decisiones es equilibrar intuitivamente lo largo plazo con lo inmediato. Así que para tu equipo, lo mejor es dejar explícito ese equilibrio.

¿Cómo equilibras el largo plazo y el corto plazo? Si son el X y el Y, me gusta hacer explícitos el eje X e Y dibujándolo para que sea visual para el equipo. Y claro, ese eje X e Y es este enfoque ingenieril, ¿verdad? Así que piensa en el eje Y como el “ajuste de visión”.

Puedes preguntarte: ¿esta funcionalidad es buena para la visión o no? Y el eje X es supervivencia. ¿Esta visión me ayuda a sobrevivir un día más o dificulta la supervivencia? Ya hablamos de cómo definir la visión. Deberíamos hablar también de cómo defines supervivencia. Porque si eres una startup, supervivencia puede significar supervivencia financiera.

¿Tienes dinero para pagar nóminas? Y quizás agregar esta funcionalidad te gane ese gran acuerdo que te da el dinero. Por otro lado, si eres una gran empresa, quizás la supervivencia financiera no sea lo que marca tu eje X. Quizá la supervivencia para ti como responsable de producto signifique apoyo de los interesados.

Esto quiere decir que, si tus stakeholders no aprueban cómo va el producto, pueden acabar con él. Así que hay otros conceptos de supervivencia, como puede ser la supervivencia legal. Pero piensa en ti como una gacela: solo puedes huir de un depredador a la vez.

No puedes huir de todos. Entonces, ¿cuál es tu mayor amenaza existencial? Una vez tengas definidos esos dos ejes, ahora puedes evaluar funcionalidades según visión frente a supervivencia. Por ejemplo, una funcionalidad es buena para ambas: decisión fácil. Es lo ideal. Pero si siempre te centras en las decisiones fáciles, nunca piensas en el largo plazo.

Siempre lo inmediato. Así que a veces tienes que hacer cosas buenas para la visión, pero quizá negativas en el corto plazo. Eso se llama invertir en la visión, y si no inviertes en la visión, tu producto se estropea. Ejemplo de invertir en la visión: si refactorizas código durante tres meses, si inviertes en investigación de usuarios para entender de verdad el problema.

Esos son ejemplos de inversión en visión. Lo opuesto es cuando adquieres lo que llamo “deuda de visión”. Eso es hacer cosas que ayudan a sobrevivir en el corto plazo pero dañan tu ajuste de visión.

Un ejemplo sería esa funcionalidad personalizada de la que hablamos. No es que nunca vayas a hacerlo, pero si sigues acumulando deuda de visión, desemboca en desorden obsesivo de ventas. Así que ningún cuadrante es malo en sí, solo hay que hablarlo y comunicarlo al equipo. ¿Cuánto puedes permitirte invertir en la visión? Si eres una startup autofinanciada, quizá no puedes invertir aún y tengas que asumir deuda de visión por ahora.

Pero la pregunta es, ¿cuándo vas a invertir en la visión? Reconocer que algo es deuda de visión al menos le demuestra al equipo que sí te importa la visión –que esto no es desconfianza desde arriba–, que reconoces la deuda y que vas a invertir en la visión más adelante.

Hannah Clark: ¿En qué momento debe ocurrir finalmente eso? Cuando has asumido tanta deuda de visión, si llevas tanto tiempo solo sobreviviendo, creo que es fácil quedarse en modo piloto automático, que lo sencillo es hacer lo siguiente de la hoja de ruta.

Radhika Dutt: Exactamente, tu punto es muy acertado porque eso es justo lo que sucede. A veces hemos asumido tanta deuda de visión y, como dije, esa hoja de ruta llena de cosas que cumplir, que parece que nunca vas a salir de ahí debajo.

Y la analogía que me gusta usar es como la deuda técnica. Si tienes una montaña de deuda técnica, a veces sientes que hay que rehacer toda la plataforma. ¿Cómo evitas eso? Un ejemplo de empresa que reconocía la deuda de visión versus la inversión en visión era que cada “sprint” dedicaban una pequeña inversión en la visión.

Al menos invertían el 20% del tiempo en la visión, ese era el umbral elegido. La respuesta de cuánto invertir puede variar según la etapa de la empresa, pero puedes pensar en pequeñas inversiones incrementales. Y, en otras ocasiones, hay que afrontar desafíos más grandes, como la deuda técnica. Pero la deuda de visión es aún peor porque muchas veces no puedes deshacerte de los clientes como sí lo harías con una funcionalidad.

La deuda técnica podrías tirarla y rehacerla desde cero. Es más difícil hacer eso si tienes clientes con funcionalidades personalizadas de las que no puedes librarte. Así que es importante pensar críticamente sobre la deuda de visión, y cada vez que la asumas, desarrollar el hábito de preguntarte: ¿cómo voy a invertir en la visión?

Hannah Clark: Esto refuerza la idea de ser proactivo con tu deuda de visión. Y eso es lo que la empresa del ejemplo buscaba, asignando presupuesto por adelantado. ¿Sabes de otras estrategias, especialmente si alguien escucha esto y piensa: “dios mío, ese soy yo”?

¿Qué estrategias proactivas podemos usar para evitar acumular deuda de visión, o al menos no asumir demasiada al mismo tiempo?

Radhika Dutt: Una cosa que diré es que solo usar este modelo de visión versus supervivencia ayuda a comunicar por qué descartas una funcionalidad. A menudo, cuando hablamos de prioridades, ya sea con los stakeholders o ejecutivos, o con el equipo, las decisiones sobre prioridades pueden ser muy polémicas.

Otro ángulo es que usamos una matriz donde tenemos la lista de funcionalidades en el backlog, quizá 250 ítems, que se califican en función de cinco principios de diseño y damos números a cada uno. Entonces, la “hoja de cálculo mágica” dice que este ítem es el número 25 y este otro el 157.

Pero si preguntas al equipo o interesados por qué priorizamos así, todos responden: “porque lo dice la hoja de cálculo”. Pero eso no crea intuición en la gente sobre por qué hay que hacerlo.

¿Cuál es el equilibrio corto vs largo plazo? Así que el truco que uso es el modelo visión versus supervivencia para comunicar prioridades y mi modo de pensar. Logra que todos usen ese vocabulario, incluso tu CEO. Y cuando se visualiza, se vuelve un modo de pensar colectivo.

Ese es el primer beneficio. El otro es que te posiciona de nuevo en liderazgo y te permite tomar un rol facilitador. Y ese es un truco que aprendí para crear más comunicación y discusión sin parecer agresivo o autoritario y, aun así, dejar claro tu mensaje.

Hannah Clark: Un pequeño desvío aquí. ¿Te ha resultado útil el modelo visión vs supervivencia para evitar que te vean como agresiva por ser persona de color o mujer de color en un equipo de producto?

Radhika Dutt: Sí, exactamente. Uno de los retos para personas de color o mujeres es que el mismo rasgo de liderazgo que se admira en un hombre muy a menudo no se percibe igual cuando lo expresa una mujer. Una mujer asertiva con prioridades puede percibirse como demasiado agresiva o se le reprocha no buscar consenso. Esa era una crítica habitual en mi carrera, “no buscas consenso”.

Así que aprendí este enfoque de visión vs supervivencia como alternativa. No implica que no haya que abordar los problemas sistémicos. Pero mientras existen, esta ha sido una de las formas de comunicar y adoptar un rol facilitador para poder transmitir mis ideas y lograr que los demás las asuman al usar ese vocabulario, entendiendo cómo equilibro largo y corto plazo y que absorban mi visión.

Hannah Clark: Y creo que sería muy beneficioso que todos adoptáramos este modo de presentar, defender y explicar la visión, porque si todos usan este modelo, ya no será un mecanismo de defensa, sino lo habitual, ¿no?

Radhika Dutt: Exacto, porque es el objetivo final.

Como líder, quieres que la gente piense como tú y que entienda tu razonamiento y pueda debatirlo, ¿verdad? Una cosa que esto ayuda a hacer es que las discusiones sean menos polémicas, sin importar quién seas. Porque muchas veces, los debates sobre prioridades derivan en luchas de ego y cuestiones subjetivas; pero cuando se aplica visión vs supervivencia, surgen preguntas como, “¿esto es bueno para la visión?”, “¿estamos alineados en la visión?”. A veces hay que volver a ese punto. O puede que la discusión sea si definimos la supervivencia correctamente. Quizá los ejes sean distintos o, por ejemplo, si tú y yo no estamos alineados, puede que tu eje de supervivencia como comercial sea diferente que el mío como responsable de producto. Así que empieza el diálogo definiendo visión y supervivencia. Facilita el consenso y evita debates polémicos porque es más objetivo.

Hannah Clark: Supongo que así también hay más terreno común porque ves claramente dónde radican las motivaciones de cada quien.

Radhika Dutt: Exactamente.

Hannah Clark: Sí, muy interesante. Y quiero ligar esto al síndrome del héroe. Porque creo que defender la visión también requiere que esté bien definida, pero también tener un sentido ético claro sobre hacia dónde puede ir esa visión.

¿Cómo evitas que la visión se desvíe hacia el síndrome del héroe, donde todos apuntan hacia algo que quizá no sea ético o que quizá ni siquiera sea un problema que deba resolverse?

Radhika Dutt: Tu pregunta es muy oportuna en cuanto a ChatGPT, por ejemplo. Si preguntas cuál es la visión detrás de ChatGPT, no creo que nadie la haya escrito realmente especificando qué problema exacto resuelven. Creamos ChatGPT con grandes modelos de lenguaje, pero no lo edificamos desde cero para lograr resultados específicos. Más bien, se trató de ofrecer una solución técnica a una pregunta múltiple: que pudiera responder cualquier cosa.

Pero replantearlo desde la visión y entender el producto como un mecanismo para lograr un cambio significa que antes debes definir qué cambio quieres ver. Ese es uno de los grandes problemas de cómo creamos productos hoy en día. A menudo vemos el éxito del producto como éxito en sí mismo.

Pero necesitamos ver el producto solo como un medio para generar el cambio que queremos ver en el mundo. Así que empieza por definir cuál es ese cambio. Entonces podrás sistematizar cómo lo vas a lograr.

Y si tu producto no logra el cambio que pretendías específicamente, entonces no es un producto exitoso.

Hannah Clark: Es un punto excelente. Y creo que en nuestra próxima charla profundizaremos en la ética, incluidas algunas salvaguardas que tal vez falten en torno a la inteligencia artificial y los grandes modelos de lenguaje.

Pero, por ahora, cerraremos aquí. Radhika, muchas gracias por acompañarnos. ¿Dónde pueden seguirte los oyentes y saber más de tu trabajo?

Radhika Dutt: Para empezar, está el libro Radical Product Thinking en librerías físicas y online. Además del libro puedes obtener el kit de herramientas gratuito en radicalproduct.com.

También tengo un blog allí y solo escribo historias que de verdad me interesan, así que espero que disfruten esas publicaciones. Por último, siempre me gusta saber de las personas en LinkedIn y conocer cómo crean el cambio con Radical Product Thinking. Así que no dudes en contactarme por LinkedIn.

Hannah Clark: Ha sido una conversación realmente esclarecedora. Muchas gracias por tu tiempo y espero tenerte de nuevo pronto.

Radhika Dutt: Gracias, deseo que pronto volvamos a conversar. Me ha gustado mucho.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas útiles, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más charlas como esta suscribiéndote a The CPO Club desde donde escuches tus pódcast.