Cómo tu visión de producto moldea la realidad

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Hannah Clark: Quizás recuerdes nuestra conversación anterior con Radhika Dutt, autora de Radical Product Thinking, donde hablamos del poder de la visión, los mecanismos para gestionarla y cómo los equipos de producto pueden utilizar el modelo de visión versus supervivencia para trabajar colaborativamente y orientarse hacia los resultados correctos.

Radhika nos acompaña de nuevo para retomar el punto donde lo dejamos y examinar el pensamiento visionario a un nivel superior. ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestro producto realmente cumpla nuestra visión? Y en un mundo donde productos bien intencionados a menudo tienen consecuencias catastróficas, ¿cómo creamos visiones para un futuro equitativo? Vamos a sumergirnos.

Muchas gracias, Radhika, por acompañarnos nuevamente.

Radhika Dutt: Estoy emocionada de estar de vuelta. Gracias por invitarme de nuevo.

Hannah Clark: Me emociona mucho esta parte de la conversación. Así que solo para recapitular lo que discutimos en la primera parte, hablamos un poco sobre el modelo de visión versus supervivencia y cómo se aplica, para explicar tu visión.

¿Quieres dar un breve resumen de cómo funciona para quienes no hayan escuchado la primera parte?

Radhika Dutt: Claro. Un resumen rápido es que es útil comunicar nuestra razón de por qué priorizamos en vez de solo transmitir prioridades. Podemos compartir nuestra lógica comunicando nuestra intuición, que es cuando tomamos decisiones y hacemos concesiones, solemos ponderar el largo plazo frente al corto plazo.

Puedes hacerlo explícito poniendo este yin y yang del corto y largo plazo en un eje X y Y: ¿esto es bueno para la visión o no? Y en el eje X, ¿esto ayuda a la supervivencia en el corto plazo o no? Los cuadrantes que emergen cuando trazas este eje X y Y son: si algo es bueno para la visión y la supervivencia, son decisiones fáciles.

Luego, algo que es bueno para la visión pero no ayuda en el corto plazo, como refactorizar el código, significa que estás invirtiendo en la visión. Y el cuadrante opuesto de invertir en la visión es la deuda de visión: es bueno para el corto plazo pero perjudica tu visión a largo plazo.

Así que la forma de comunicar tu razón es hablar de dónde se coloca una funcionalidad u oportunidad en estos cuadrantes. Y así, no es una discusión contenciosa sobre quién tiene razón. Es sobre si esto es bueno para la visión o no. Se vuelve un proceso de toma de decisiones más objetivo.

Hannah Clark: Dicho esto, ahora que tenemos un modelo efectivo para comunicar nuestra visión y orientar al equipo, el punto clave es cómo definimos qué es una buena visión y cómo crear una que valga la pena perseguir. Creo que frecuentemente la gente no define bien el resultado que espera de la visión.

Radhika Dutt: Exactamente. A menudo pensamos en el producto como el objetivo final, en vez de pensar en el estado final. Un ejemplo que me viene rápidamente es la iniciativa “Una laptop por niño”, que fue muy popular en 2005.

Esto surgió del Media Lab y Nicholas Negroponte, quien lo lideraba, tenía grandes ambiciones para el proyecto. La idea era que cada niño del mundo tuviera acceso a una laptop, y eso significaría que podríamos acabar con la guerra y la pobreza, dando laptops y así educación.

Pero si notas, incluso el nombre, habla de la visión de toda la iniciativa como entregar una laptop a un niño. Ese es el producto, la laptop. La visión debió ser sobre el estado final: no entregar una laptop, sino entregar educación a un niño.

Hannah Clark: Sí, totalmente de acuerdo. Creo que hay ahí una pequeña omisión en cuanto a qué recursos de apoyo se necesitan. En teoría, una laptop es un gran regalo y ofrece algo tangible, pero ¿y luego qué? ¿Cuál es el siguiente paso?

Radhika Dutt: Exacto. ¿Cuál es el resultado final y cómo la laptop lo facilita? ¿Es de verdad la laptop el mayor obstáculo para que un niño acceda a la educación? Son preguntas clave que tu visión debe responder.

Hannah Clark: Creo que estamos viendo repeticiones de eso cuando hablamos de los LLMs y este entorno competitivo de IA donde hay una carrera por el producto más competitivo. Veo un paralelismo donde el producto no siempre se alinea realmente con la verdadera intención de la visión.

Radhika Dutt: Exactamente. Lo hemos visto una y otra vez: construimos algo pensando que será el fenómeno del momento. Facebook hizo esto con su visión de “abierto y conectado”, pero, ¿qué significa exactamente “abierto y conectado”?

No está realmente claro. ¿De verdad quieres un mundo totalmente abierto y conectado? No creo que jamás lo hayamos pensado a fondo. Construimos Facebook y luego lo reoptimizamos para maximizar el tiempo de uso. Y, como decías, con la IA estamos enfocándonos igual. ¿Cómo maximizamos el uso de la IA, que conteste todo en el menor tiempo posible, que parezca responderlo todo?

Los Modelos de Lenguaje Grandes (LLM) son una forma en que hemos intentado crear ese producto capaz de responder a todas nuestras preguntas. Pero veamos los resultados y qué queremos lograr realmente. Si observas cómo funcionan los LLM, usan todo tipo de texto, incluyendo discursos de odio, racismo, todo tipo de cosas negativas integradas ahí.

Todos los sesgos y problemas que tiene la sociedad están absorbidos por esos modelos. Así que, si creas IA basada en eso, por supuesto, esas cosas saldrán en lo que la IA genere. Si en vez de solo enfocarte en el éxito aislado del producto, te preguntas por el resultado que deseas de la IA...

Si lo que quieres es un conjunto de resultados equitativos para las personas, entonces, el modo en que construirías esa IA sería muy diferente. Esto lo señaló un investigador en un artículo (no recuerdo quién era), pero el punto era que construiríamos IA de manera mucho más sistemática para crear los resultados que queremos. En vez de construir algo y luego corregirlo cuando surgen problemas.

Como vimos con el ejemplo de Facebook, eso no funcionó tan bien. ¿Por qué creemos que funcionará ahora?

Hannah Clark: Realmente estoy de acuerdo contigo. Creo que todos hemos descubierto que tratar de arreglar problemas cuando ya han causado divisiones sociales e incluso interferencias en elecciones es muy difícil, mejor hacerlo de forma proactiva.

En una conversación previa hablamos sobre la igualdad en el desarrollo de productos y cómo el proceso de desarrollo de producto puede ser menos equitativo de lo que debería. ¿Puedes contarnos lo que has visto en el campo y cómo crees que se puede remediar?

Radhika Dutt: Cuando hacemos productos, no es nuestra intención excluir a nadie. No excluimos deliberadamente a poblaciones marginadas en nuestro producto. Pero solemos no pensar en todas las posibles personas usuarias que podrían usar el producto y cómo les afecta de forma diferente.

Te doy un ejemplo simple. Supón que desarrollas una cuenta corriente. Teóricamente, debe funcionar para cualquiera, pero luego miras las funcionalidades.

En la cuenta aplicas una comisión, pero la eximes si hay cierto saldo. Ya has creado resultados no equitativos. ¿Quién paga la comisión? Quien no puede mantener un saldo suficiente. Si no diseñamos productos deliberadamente para crear resultados equitativos, probablemente dejaremos afuera a varias personas.

Debemos darnos cuenta de que como creadores de producto, nuestras creaciones afectan las vidas humanas y con ese poder viene la responsabilidad de crear productos realmente útiles para todos. Cuando digo esto, la siguiente pregunta es “Sí, pero no se puede crear productos que funcionen para absolutamente todos, hay que priorizar.”

¿Cómo hacer inclusión, si claramente debemos priorizar usuarios? La respuesta es que muchas veces adoptamos la actitud de hacer algo para el usuario mayoritario y luego pensar en los marginados. Esto fue lo que ocurrió con Facebook. Gran parte de los recursos dedicados a moderar discursos de odio iban a Estados Unidos (el 87%) y solo 10% a otros mercados, dejando países como Etiopía o Myanmar sin una moderación adecuada.

Siempre es fácil decir que volveremos para arreglar los problemas de los grupos marginados, pero rara vez lo hacemos. Lo que debemos reflexionar es hasta qué punto acumular deuda de visión antes de saldarla. Y este es el tipo de diálogos que hace falta en equipos de producto, reconociendo nuestra responsabilidad.

Hannah Clark: Eso me ha dado escalofríos, porque la deuda de visión que parece no afectar a la mayoría, al final afecta a todos de forma notable. Es muy impactante y hay que darle importancia.

Tengo curiosidad sobre este momento, si vemos la IA casi como una revolución, siento que todos la tratamos así. Estamos en un momento crítico para decidir y actuar diferente, comparado a cuando fue la revolución de las redes sociales.

Desde tu experiencia, ¿cuáles son los pasos concretos que podemos tomar como responsables de producto para evitar caer en los mismos problemas que sucedieron con las redes sociales?

Radhika Dutt: Una de las cosas más importantes es darnos cuenta de que votamos por el mundo que queremos crear a través del trabajo que realizamos.

El hecho de que votamos con nuestro trabajo es muy poderoso porque antes pensábamos que los consumidores podían “votar con su dinero”: si no te gusta un producto, no lo uses. Pero hoy eso ya no es realista: hay productos tan omnipresentes que los consumidores apenas pueden elegir.

¿Dónde está el poder entonces? ¿Quién puede controlar las cosas? La respuesta está en los equipos que crean esos productos, los individuos. Solemos depender de la responsabilidad corporativa, y no digo que no, las empresas sí deben ser responsables, pero si recordamos cómo se creó la figura corporativa, fue para proteger a las personas detrás de la responsabilidad legal. Así que esperar que la empresa asuma toda la responsabilidad es ingenuo. Y las regulaciones son importantes, pero toman tiempo.

Hasta entonces, lo más grande que podemos hacer es reconocer que votamos por ese mundo y tener ese diálogo sobre cómo asumimos esa responsabilidad.

Hannah Clark: Lo que dices me emociona porque lo comparto totalmente. Todos hemos estado en una situación corporativa o de equipo donde decisiones generan cierto conflicto ético.

Creemos que hacemos lo correcto para el equipo, el negocio o el producto, pero puede haber una disonancia interna que nos tienta a desentendernos de la responsabilidad aunque sepamos que quizá no es lo mejor para la humanidad.

Y cuando ves a la entidad corporativa así, como un conjunto de personas ocultas tras una estructura, no creo que nadie sienta que toma “malas decisiones” individualmente. Creo que esto va de tener coraje, de cómo encontrar valor para defender la visión, o incluso si esa visión es ética realmente.

Radhika Dutt: Lo que has dicho es bello. Es uno de los puntos más importantes. Muchas veces pensamos en términos de ética como si hubiera una línea clara que jamás cruzaríamos heroicamente. Pero en realidad nunca te piden cruzar algo tan evidente, ilegal o desastroso donde puedas decir, “Aquí no paso”.

En su lugar, vas tomando pequeñas decisiones. Leía recientemente un artículo sobre la guerra y la invasión rusa de Ucrania. Una presentadora rusa renunció a su trabajo, y contaba que el Kremlin llevaba tiempo presionando para que difundiera propaganda. Cada día tomaba pequeñas decisiones para seguir adelante.

No era consciente del efecto acumulado de todas esas mini decisiones hasta la invasión. Ese es el efecto poderoso de la deuda de visión según se acumula. Tenemos que ver cuánta estamos asumiendo, porque si no, nunca vemos la magnitud real del problema.

Como equipo, debemos hablar sinceramente sobre la deuda de visión acumulada y hasta cuánto lo toleraremos.

Hannah Clark: Y esto refuerza la importancia de que la visión final no sea el producto, sino establecer medidas concretas sobre el resultado que realmente queremos ver en el mundo.

Si la visión es el producto, fácilmente se pierden de vista los resultados verdaderos y se desvía el camino hacia el futuro que se busca, en vez de simplemente cumplir el proyecto o el roadmap.

Radhika Dutt: Exactamente. Estoy de acuerdo, pero creo que la visión es solo el primer paso.

La visión es hablar del estado final que quieres lograr. Pero hay un segundo paso: al crear tu estrategia debes pensar cómo la estrategia abordará a los grupos marginados. Hay que integrar la equidad en la estrategia. En nuestro episodio pasado creo que hablamos del método RDCL y el pensar en los verdaderos puntos de dolor.

Hay que empezar por los puntos de dolor reales. Primero se deben definir los perfiles de usuario y sus verdaderos problemas. Es fundamental conocer al usuario objetivo para identificar bien sus necesidades. Y después preguntarse: ¿he pensado en todos los perfiles de persona a los que impactará mi producto?

Luego pensar en sus problemas. Y en la fase de diseño (la D de RDCL), pensar cuáles son mis soluciones para los diferentes perfiles. De igual forma, en las capacidades (la C), es la infraestructura necesaria, ya sea IP, infraestructura técnica o alianzas. Al armar ese soporte e infraestructura, preguntarse: ¿estamos generando una situación ganar-ganar?

¿Somos extractivos, por ejemplo, en el tema de la propiedad intelectual? Por ejemplo, farmacéuticas que patentan fórmulas ayurvédicas en India sin retribuir a las comunidades: eso es enfoque extractivo.

Otro ejemplo sería Facebook, teniendo presencia en Myanmar pero sin invertir en eliminar discursos de odio ahí, de nuevo un enfoque extractivo. Y finalmente, la L de logística, donde se piensa en el modelo de negocio: cómo mantener y dar soporte al producto, formación, etc.

Ahí también se piensa en resultados equitativos. Volviendo al ejemplo de la cuenta corriente, si piensas el modelo de negocio, evalúa cómo afecta a los diferentes perfiles. Así con la estrategia RTCL puedes, si se quiere, incluir equidad sistemáticamente. Al menos definir cómo crear resultados equitativos con nuestra estrategia, es ya un primer paso.

Solo esa consciencia. Y si no se puede cubrir todo desde el inicio, llevar control de cuánta deuda de visión asumimos y cómo la devolveremos. Es la forma de generar resultados equitativos y un mundo que funcione para todos.

Hannah Clark: ¿Has visto ejemplos de empresas que hayan integrado la equidad en su estrategia de forma efectiva?

Radhika Dutt: Sí, y es un ejemplo precioso. Es una organización que fabrica papadams, esas galletas de lenteja que se sirven en los restaurantes indios. Lo que la mayoría no sabe es que una sola organización domina ese mercado.

Se llama Lijjat. Tienen más del 60% del mercado de papadams. El resto se reparte entre muchos pequeños productores. Tienen ingresos de más de 220 millones y lo más interesante: es propiedad de 45.000 mujeres que son socias en condiciones de igualdad. Hablemos de cómo empezó.

Nació de siete mujeres sin educación formal que querían independizarse económicamente de sus maridos, contribuir a los ingresos del hogar y así educar a sus hijos. Pero al no tener formación y con responsabilidades de cuidado, no podían salir a trabajar.

Solo tenían la habilidad de cocinar y, por cierto, los papadams son difíciles de hacer. Así que decidieron producir papadams, dividir ganancias o pérdidas a partes iguales entre las siete.

Así comenzaron. En la primera semana ya vendieron papadams a tiendas y recibieron más pedidos. Pronto eran 25 mujeres. En un año, más de 300, y ya no cabían en la azotea del edificio.

Entonces evolucionaron: cada una hacía papadams en casa, llevando la masa, la elaboraban y entregaban la producción lista al día siguiente. Ese modelo sigue funcionando. Hoy son 45.000 mujeres repartidas en varios estados de India.

En cada zona, hay autobuses que trasladan a las mujeres a los centros donde recogen la masa y la llevan a casa; al día siguiente regresan en bus, entregan la producción y reciben el pago por lo elaborado. Cada seis meses reparten las ganancias o pérdidas en igualdad. ¿Por qué así?

Si el único objetivo de Lijjat fuera maximizar beneficios y ventas, habrían optado por un modelo de fábrica, pero eso no resolvería el problema inicial: sus fundadoras no podían estar fuera de casa mucho tiempo.

El modelo garantiza que puedan trabajar desde casa; es central en el diseño y parte del entendimiento del perfil de las socias. En capacidades, las mujeres cobran diariamente porque viven en una sociedad patriarcal donde contribuir al ingreso diario les da autonomía para gastar y tomar decisiones en casa. Y en logística, un logro es el control de calidad distribuido: Lijjat es famosa por su calidad, y eso con 45.000 mujeres produciendo desde casa es un hito, posible gracias al compromiso de todas con la visión.

Su modelo de negocio no busca beneficios gigantes sino la independencia económica de sus socias, por eso pagan a diario y reparten ganancias y pérdidas en igualdad. No otorgan ni toman créditos, para asegurar el pago diario.

Lijjat tiene el éxito que tiene porque el éxito se mide en cuántas mujeres han empoderado económicamente. Todo, gracias a que integraron la equidad en su estrategia de manera muy sistemática.

Hannah Clark: Es hermoso. Y no solo integran la equidad en su estrategia, sino que son ejemplo de cómo las empresas pueden estar estructuradas para beneficiar a la empresa, al cliente y a otras compañías que sigan su camino. Gracias por compartir.

Es fenomenal y muy inspirador para quienes quieran invertir en un mundo mejor. Espero que seamos todos.

Radhika Dutt: No solo Lijjat. Cualquier empresa u organización puede tomar este enfoque. Lijjat demuestra que no es necesario ser una organización sin ánimo de lucro para tener éxito financiero y hacer el bien. No hace falta altruismo para hacer el bien.

Hannah Clark: Sí, lo veo. Pronto tendremos un episodio con una gran empresa contando cosas buenas que hacen y que creo sorprenderán e inspirarán a los oyentes. Así que estén atentos. No puedo contar más.

Radhika, muchas gracias por acompañarnos. Siempre me inspiran tus palabras. ¿Cómo podemos ayudarte a difundir más tu mensaje y trabajo?

Radhika Dutt: Muchas gracias. Las personas pueden encontrar el libro Radical Product Thinking en librerías y en Amazon.

"Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter" es el título. También pueden contactarme para talleres y formaciones para organizaciones. Por último, pueden conectarse conmigo en LinkedIn. Me encanta conocer historias de personas que están creando cambios aplicando Radical Product Thinking.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes oír más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club, donde sea que escuches tus pódcasts.