¿Cómo logró este CPO un crecimiento del 350% en dos años?

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Hannah Clark: Recientemente escuché un dicho genial: “Elige tu dificultad”. La idea detrás de esto es que cada decisión en la vida tiene un resultado desafiante, solo tienes que decidir con qué desafío te quedarás. Por ejemplo, ser gerente de producto en una startup nueva es difícil, pero también lo es correr en círculos en una fábrica de características. Encontrar el product-market fit es realmente difícil, pero también lo es rendirte y tener que buscar otro trabajo. Pero escalar esa startup, uf, eso sí que es duro, es toda una aventura. Ya me entiendes.

Así que supongamos que decidiste tomar el camino de liderar producto en una startup, encontrar el product-market fit y luego ser fundamental para escalar esa startup de un equipo de 10 personas a un negocio con una valoración de 730 millones de dólares en cinco años. Entonces, podrías ser mi invitado de hoy, Benjamin Berry, el CPO de EvolutionIQ, una empresa que ofrece soluciones impulsadas por IA para la industria de seguros. Estás a punto de escuchar las decisiones de liderazgo que Benjamin tomó para encontrar el product-market fit, permitir que el negocio escalara de manera sostenible y luego—prepárate—lograr un crecimiento del 350% en los últimos dos años, a pesar de la volatilidad del mercado de productos de IA y sin tener experiencia previa en seguros. Hacia el final de la conversación, también comparte algunas de las estrategias que usó para priorizar y perseguir las oportunidades de mercado que les ayudaron a llegar hasta aquí. Vamos allá.

Bienvenido de nuevo al Podcast de Gerentes de Producto. Estoy aquí hoy con Benjamin Berry. Él es el CPO en EvolutionIQ.

Ben, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Benjamin Berry: Hola, es un placer estar aquí hoy, Hannah.

Hannah Clark: Empecemos como siempre. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste hasta donde estás hoy?

Benjamin Berry: Claro. Estudié informática en la universidad. Fui ingeniero de software en la zona de Boston durante aproximadamente una década, luego me mudé a Nueva York con la que ahora es mi esposa y terminé en gestión de productos, que es lo que he estado haciendo cerca de una década. En mi carrera he estado en seis startups diferentes y unas cuantas historias de éxito, incluyendo de lo que estoy muy orgulloso en EvolutionIQ.

Hannah Clark: Sí, y eso es exactamente por lo que estaba muy emocionada de tenerte hoy, porque exploraremos algunas estrategias de liderazgo en particular que impulsan el éxito de las empresas de IA. Ahora todos quieren ser una empresa de IA, pero no todos pueden lograrlo.

Comencemos así. Cuando te uniste a EvolutionIQ, había menos de 10 personas. Y desde entonces, han experimentado un crecimiento increíble. ¿Puedes explicarnos tu enfoque para establecer una visión de producto en esos primeros días y cómo ha evolucionado esto a medida que la empresa ha crecido?

Benjamin Berry: Diría que, como líder de producto, es una mezcla de llegar con un punto de vista propio. Había estado en otra compañía de IA justo antes, trabajando en una especie de subárea, creo que era inteligencia de decisiones usando IA para priorizar decisiones. Eso realmente me permitió comenzar rápido en EvolutionIQ con una idea sobre cómo podría funcionar, cómo puede impactar a las personas.

Claro, tienes que adaptar eso a lo que es propio de tu mercado. Yo no sabía nada sobre seguros, así que fue muy importante, especialmente en los primeros tres meses, “beber de la manguera”, es decir, aprender todo lo que pude sobre el mundo de los seguros. El mercado inicial que elegimos, que fue el seguro por discapacidad, desde cómo ganan dinero hasta los detalles minuciosos de nuestros usuarios y cómo es su día a día.

Luego, sintetizas todo eso en una estrategia que te permite lograr cosas hoy, pero también avanzar hacia un objetivo a largo plazo. Creo que cuando estás en una fase tan temprana, es más importante tener una mentalidad estratégica que una estrategia fija. Puede cambiar demasiado cuando eres una empresa tan pequeña.

Día a día, semana a semana, si te aferras demasiado a una estrategia, tomarás malas decisiones porque tienes que actualizarla constantemente. Pero debes encontrar esa mentalidad estratégica para que, cuando sucedan cosas, puedas navegar rápidamente y no tener que repensar todo desde cero.

Hannah Clark: Sí, tiene sentido. Sí, debes tener esa mentalidad flexible, pero estratégica al mismo tiempo.

Mencionaste que el product-market fit fue realmente crítico en su éxito inicial. ¿Cómo te aseguraste de que el producto estuviera profundamente involucrado en ventas y entrega durante esa fase? ¿Y qué impacto tuvo ese proceso?

Benjamin Berry: Pienso en el product-market fit como una definición que escuché por primera vez de los chicos de Intercom: tener un producto que puedes vender de la misma manera, entregar de la misma manera y obtener los mismos resultados. Creo que es responsabilidad del producto asegurarse de que la empresa pueda vender el producto de la misma manera y entregarlo igual.

Y, especialmente cuando había menos de 10 personas y la mayoría eran ingenieros, eso significaba que yo iba en las llamadas de ventas. Cuando tienes menos de 10 personas, no tienes un ingeniero de ventas. Así que soy yo el ingeniero de ventas. No hay un equipo de CS. Entonces ahí estoy.

Con uno de nuestros fundadores que hacía las ventas, él y yo éramos el equipo de CS. Hacíamos la entrega, involucrábamos a los ingenieros cuando era apropiado. Y llevar ese espíritu no solo a la primera venta, sino una y otra vez, hasta el punto en que puedes vender de la misma manera.

Cuando producto puede dar un paso atrás es cuando puedes vender así y entregar así. Si haces eso, eso significa dos cosas. Uno, producto ayudará implícitamente a establecer las estrategias de ventas y entrega, pero también estás construyendo confianza con esas funciones, para que incluso si te alejas, volverán a buscarte.

Oye, alguien está pidiendo un valor ligeramente diferente al que solemos ofrecer. ¿Qué piensas? Eso le pasa a mucha gente. ¿Cómo me involucro en la conversación de ventas? Si les brindas valor, te van a querer allí.

Y muchas veces tienes que decirles que no. Así que asegúrate de estar aportando valor, en términos de lograr ese product-market fit. La gran gestión de producto se asegura de que influyes y que estás atado a esos procesos.

Hannah Clark: Vamos a entrar en el meollo de la conversación, enfocándonos en el escalamiento. Creo que esta es una parte muy interesante en la trayectoria de ustedes. Han escalado rápidamente en los últimos cinco años. Y creo que donde muchas empresas, sean de IA o no, realmente luchan es en la transición de una mentalidad de equipo pequeño y procesos improvisados a algo que realmente ayude a que la organización crezca de manera sostenible.

Hablemos de esa segunda fase: sumar tus primeros miembros al equipo, construir cultura y establecer procesos que escalarían junto al crecimiento de la organización. ¿Cómo fue eso para ti en EvolutionIQ?

Benjamin Berry: No puedo decir lo suficiente sobre los cofundadores de EvolutionIQ, pero uno de ellos, lo diría, muy disciplinado en el lado empresarial.

Siempre fuimos muy disciplinados en la contratación. Eso nos ayudó con el flujo de caja, pero algunas veces significaba que contratábamos gente apenas a tiempo, quizá un poco después de lo que hubiese sido ideal. Así que la primera persona que sumé fue para ayudarme a cubrir, como dije, yo ayudaba en ventas, en entregas, y también definía cómo debe ser un producto excelente.

Tenía muchas responsabilidades hacia el equipo de ingeniería; cuando eso se volvió el 120 por ciento de mi día, fue como: “Oh, no, necesito otra persona que ayude aquí.” Gran parte de nuestro escalamiento fue así: por necesidad más que por proyección, lo cual en los negocios suele estar bien.

Pero eso a veces significa que no te sientas concienzudamente a desarrollar un plan de formación de 12 semanas. Así que lo más importante fue en las contrataciones, encontrar personas con experiencia en cultura startup. Si traes a alguien que nunca ha estado en una startup, dirán: “¿Dónde están los materiales de onboarding?” No, necesito que vayas a esta llamada con el cliente ahora mismo. También atraer gente con experiencia en B2B, que es mucho más enfocado. Lo que me gusta es que estás mucho más cerca del cliente que en B2C, lo que parece contraintuitivo.

En B2C, tienes tantos usuarios que puedes sentarte a hacer pruebas A/B hasta lograr el éxito. Así que buscaba personas con esa experiencia, personas cómodas con los datos y la IA. Has mencionado que la IA es lo más popular ahora, pero es muy distinto a construir software normal. Si no entiendes el tipo de contenido que la gente pondrá en el formulario y verificar que funciona, no lograrás un buen producto. Puede verse bien en el laboratorio, pero no en el uso diario.

Encontrar personas con enfoque al detalle y a los datos, cargarlas de responsabilidad y ver qué podían hacer. Y siendo totalmente transparente, a veces fue prueba y error. Contratamos gerentes de producto excelentes que no prosperaron en ese contexto, pero también sumamos gente que realmente sí lo hizo.

Y el límite pasa a ser el cielo para ellos. Desde el inicio puedes darles mucha ambigüedad, fijarles objetivos y orientarles; ellos pueden lograrlo.

Hannah Clark: Quisiera hablar de algunos desafíos únicos de escalar empresas de IA. Esto es interesante porque no tienes un trasfondo en seguros y tuviste que aprender todo desde cero y aun así lograste tener éxito.

Está bastante claro que un enfoque empresarial, B2B y más en IA, enfrenta retos únicos frente a B2C. Dada toda la investigación, decisiones, etc., ¿cómo adaptaste la organización y el enfoque de producto específicamente para el mercado de seguros que sirves, teniendo que aprender sobre la marcha?

Benjamin Berry: Claro. Todos los que se unen al equipo saben que se espera que estén de cara al cliente. Eso no encaja con todos. He conocido gerentes de producto que dicen: “Quiero estar con el ingeniero, con los datos, pero no quiero salir al campo.”

Así que todos deben salir a ver al cliente. Especialmente, estamos contratando gente sin experiencia en seguros. Ser de cara al cliente es estar hombro con hombro, entendiendo los desafíos y oportunidades de usuarios y clientes. La IA es fantástica, pero lo básico de la gestión de producto sigue siendo entregar valor a esas personas.

Y la mayoría de esas personas hoy no les importa si tiene IA o no. Hay que comprender bien sus desafíos y oportunidades y mejorarlos con ellos. Así que el primer paso es asegurarse de que todos tengan claro que el usuario es lo primero, dándoles exposición para que cuando hay debates internos no digan: “Creo que esto es mejor”, sino: “Hablé con Sara, de la aseguradora XYZ, y este problema la está aplastando. Si lo solucionamos, cambiaremos su día.” Llevar esa información.

Hablamos también de la fluidez con datos, no solo meterse en SQL, sino querer entender los datos agregados, identificar patrones y formular buenas preguntas. Siempre habrá ingenieros o científicos de datos que ayuden a responderlas, pero, ¿puedes preguntar bien? Luego, cuando tienes respuestas, ¿puedes mirar ejemplos concretos y verificar que funcionan?

Cuando entrenas modelos de aprendizaje automático, el entrenamiento determina las respuestas que obtienes. De la idea al valor, es fácil perder valor por el camino. Me ha pasado muchas veces que ingeniería crea un modelo buenísimo según los indicadores, ¡pero no resuelve el problema del usuario! Te pongo un ejemplo. En una de nuestras soluciones de discapacidad, hay personas que quedan discapacitadas largo tiempo. Por suerte, tienen seguros. Pero cada año algunos se recuperan lo suficiente para volver a trabajar. Un producto nuestro ayuda a identificar esos casos.

Entrenas el modelo en reclamos que se cerraron. Si tomas todos los cierres de reclamos, incluyes tanto a los que volvieron a trabajar como a los que fallecieron. Identificar a estos últimos no ayuda si tu reto es ayudar a volver a trabajar. Así que hay que entender bien cuáles cierres corresponden a tu reto de negocio y usarlos bien; si no, pierdes valor desarrollando IA.

Esos son los dos ejes donde me enfoqué: establecer capacidad, crecimiento y cultura en la gestión de producto, para que todos puedan moverse dinámicamente e incluso cubrir productos distintos si el crecimiento lo pide. Se necesita flexibilidad de habilidades.

Hannah Clark: Es un ejemplo triste, pero muy clarificador de cómo funciona esto. Me alegra que mencionaras el cambio de roles.

Al expandirte más allá de gestión de producto e incluir diseño y marketing, ¿cuáles son los desafíos de liderazgo ahí? ¿Cómo cambió tu rol durante esa transición?

Benjamin Berry: Nuestra organización de producto incluye gestión de producto, diseño de producto y marketing de producto. Siempre es un reto para cualquier líder empezar a gestionar personas que hacen cosas que uno no ha hecho personalmente, y eso trae desafíos.

Con los gerentes de producto, lo bueno es que tienes cierta habilidad natural para entender esos retos. Piensa en las nuevas personas como tus clientes: ¿qué es importante para los diseñadores, qué les ayuda a prosperar? Compréndelo en el contexto de tu empresa.

Los diseñadores tienen stakeholders y relaciones funcionales distintas. Hay que mapear eso también y ayudar al equipo a entenderlo. No puedo ayudarles a ser mejores diseñadores, pero sí a entender qué esperan de ellos ingenieros y otras áreas. Somos una empresa pequeña, así que a veces ayudamos a marketing. Les ayudo a entender qué espera marketing, por ejemplo. Y esto también hace que no intentes ser el mayor experto en su dominio.

Siempre intento, cuando doy feedback a diseño, expresar qué reacción esperaba del producto, y dejo que ellos busquen la solución en su campo. Puedo tener ideas (“¿quizá un radio button en vez de un desplegable?”), pero realmente, ellos no necesitan que lo solucione yo. A medida que el equipo crece, es importante traer a alguien que pueda liderar desde la experiencia en ese campo.

Al contratar a la primera persona, lo clave es ayudarle a mapear sus stakeholders y aprender a darles coaching sin imponerles conocimiento de su campo. También es importante entender por qué esas personas deben pertenecer a tu equipo. Producto y diseño quizá es evidente, pero marketing de producto, con menos clientes, significa clientes de mayor valor. También ciclos de venta más largos, donde entran muchas consideraciones más allá del awareness, y el marketing requiere de alta especialización en producto y capacidad para traducir valor a varios interlocutores.

Eso hace que marketing de producto esté más cerca de los gerentes de producto. En B2C sería distinto; el marketing de producto debería enfocarse más en la marca y el awareness. Por eso, tener claridad sobre qué roles deben estar en tu organización y por qué—algo local a tu empresa—es vital. Luego también hablamos de coaching y cómo ayudar a equipos fuera de tu especialidad.

Hannah Clark: Me gustaría profundizar en la parte de desarrollo de líderes. Lo has mencionado de pasada, pero realmente necesitas desarrollar a personas en puestos de liderazgo para crecer y escalar eficazmente, sin importar en qué negocio estés.

¿Cuál ha sido tu experiencia encontrando y desarrollando líderes dentro y fuera de la organización? ¿Cómo supiste quién podía asumir la propiedad de distintas funciones y cuál fue la mejor vía para desarrollarlos?

Benjamin Berry: Creo que cada líder está muy influido por su entorno.

Vi a lo largo de mi carrera cómo personas crecieron dentro de una empresa y luego, la organización—puede ser difícil verlo—olvida que han evolucionado tras tres o cuatro años y trae a alguien por encima, lo que lleva a perder talento propio. Ese nuevo líder puede estar perdido en ese entorno, aunque tenga mucho potencial.

Por eso, siempre intento ver si puedo promover internamente a un líder. Quizá es una reacción a mi entorno, pero soy un líder bastante de “manos libres”. Siempre digo a mi equipo que puedo pasar el día acompañándoles, orientando, pensando juntos, pero no voy a ir a llamarles para revisar cada paso de su trabajo. Me ofrezco a estar, pero no soy microgestor.

Eso facilita ver quién puede crecer: les das responsabilidad y la aprovechan. Algunos no prosperan en la ambigüedad; si lo logran, les das más. Por ejemplo, Matt Gillespie en mi equipo fue ascendido a VP; entró como product manager técnico senior y fue asumiendo más oportunidades a medida que crecía la empresa. Cada vez que le dabas una oportunidad mayor, la aprovechaba, lo que también me permite a mí delegar y enfocarme en nuevos retos.

Sé que fue una respuesta amplia así que, si quieres detalles, pregúntame, pero esa es mi visión.

Hannah Clark: Está bien que sea amplia, porque no todos estarán en un nicho tan específico. Es útil poder aplicar tu consejo según la situación de cada uno.

Quisiera cambiar de tema y hablar de estrategia de producto y selección de mercado. ¿Cómo ha contribuido tu enfoque para identificar y priorizar oportunidades al crecimiento de EvolutionIQ?

Benjamin Berry: Pienso en ello en dos niveles. Cuando se fundó la empresa, el enfoque era llevar IA a los seguros. Hablaron con mucha gente y hallaron su primer cliente ideal en el seguro de discapacidad, y siguieron el manual del “crossing the chasm”, si has leído ese libro. Para los inversores, presentaban la visión de cómo la IA impactaría la gestión de siniestros y el enorme mercado de los seguros en EE. UU. Pero en la práctica, no puedes funcionar así.

Nos centramos en el seguro de discapacidad hasta que vimos que dominábamos ese segmento con IA para gestión de reclamos, y después ampliamos el horizonte. Para elegir el siguiente paso, analizamos muchas adyacencias: llevar la IA a otras áreas del seguro—por ejemplo, de gestión de reclamos a suscripción—o expandir lo que hacíamos en discapacidad (por lesiones corporales) al seguro de riesgos laborales.

Mapeamos oportunidades “a un grado de distancia”, ponderamos pro y contras—si seguimos vendiendo al mismo tipo de empresa, el contrato es parecido, pero son otros competidores y retos. Valoramos tamaños de mercado, hicimos los números y filtramos. Pero la prueba real fue ir a hablar con clientes y validar hipótesis.

A nivel macro, esa es la selección de mercado. A nivel micro, analizamos los desafíos y oportunidades de los usuarios, y mapeamos el recorrido de los siniestros, donde se produce el valor, y evaluamos las soluciones que podemos construir. Eso nos ayuda a priorizar por valor y luego validar con clientes si realmente lo comprarán.

Es curioso porque lo más valioso rara vez está entre los retos que el cliente menciona primero. A veces tienes que “aderezar el brócoli con un poco de queso cheddar” para que lo acepten, incluso si es lo mejor para ellos.

Hannah Clark: Como madre de un niño pequeño, agradezco la metáfora del brócoli con queso cheddar.

Para cerrar, sé que es una pregunta amplia pedirte las decisiones de liderazgo más exitosas, pero sería bueno precisar: ¿cuáles han sido los factores más importantes que han distinguido el crecimiento de EvolutionIQ frente a otras empresas de IA que luchan para escalar de forma exitosa y sostenible?

Al mirar atrás, ¿qué decisiones destacarías como las más importantes?

Benjamin Berry: Primero, aunque la IA sea emocionante, lo principal es poner siempre al cliente en el centro, entender el mercado y reaccionar acorde. Son los básicos de gestión de producto. En cuanto a la IA, hay que entender que implica un cambio de paradigma, no solo herramientas nuevas. Implica cambios en lo que deben hacer tus gerentes de producto, tus ingenieros, y cómo es la colaboración entre ellos y con diseño. Pido a mis diseñadores crear experiencias no deterministas, sino estocásticas, y los usuarios también lo perciben diferente. Hay que contar con diseñadores capaces de eso.

Como es tan nuevo, no hay un gran conjunto de plantillas y herramientas como las había para SaaS en 2015. Aquí el espacio es nuevo, así que hay que ser capaces de mapearlo y pensar distinto para tener éxito. Además, deja que el contexto de tu negocio te guíe.

Muchas de tus preguntas eran sobre escalado y yo hablaba de dar autonomía y énfasis en el usuario. Me gustaría que los estándares sean más altos, pero si lo analizo, al incorporar gente, me enfoqué en estar cerca del usuario, ayudar a ventas y a entregas. Es mucho exigir y además pedir PRDs perfectas y detalladas. Eso se refleja en cómo entrenas a quienes vienen después. Ahora que estamos escalados podemos pulir esos detalles, pero hace tres años habríamos cometido un error si hubiéramos priorizado obsesivamente los PRDs sobre el crecimiento real del negocio.

Cada empresa y mercado requiere lecciones diferentes. En otro contexto, por ejemplo, vendiendo a franquicias, los desafíos serían otros. Así que no basta aplicar lecciones previas o de conferencias: hay que analizar qué enseñanza aplica en tu contexto, mercado y equipo concretos. Esa adaptabilidad ha sido clave en EvolutionIQ, no solo por mí, sino por el liderazgo en ingeniería, ventas… todos muy flexibles, lo que ha sido el mayor impulsor de nuestro éxito. Me gusta el deporte; pienso en el baloncesto y en LeBron James, quien ajusta su juego a nuevos compañeros como Luka Dončić para sacar el mejor provecho. Esa adaptación lo hace grande: no impone su sistema, sino que se adapta para que el equipo rinda más. Lo mismo debemos hacer como líderes.

Hannah Clark: Gracias. Fue un ejemplo muy bello. Me preocupaba un poco el cambio de brócoli con queso a deportes, porque el brócoli con queso me resulta más familiar, pero la historia de LeBron James es una gran forma de explicarlo.

Muchas gracias por acompañarnos, Benjamin. ¿Dónde puede la gente contactarte online?

Benjamin Berry: Puedes encontrarme en LinkedIn, es la mejor forma. Solo busca Benjamin Berry. Respondo mensajes allí. Seguro estoy en otras redes, ¡pero ahí paso más tiempo!

Hannah Clark: Perfecto. Muchas gracias por tu tiempo hoy.

Benjamin Berry: Gracias, Hannah. Que tengas un excelente fin de semana.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a The CPO Club donde sea que escuches pódcast.