Las Barreras para la Adopción de Productos No Son lo que Piensas

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Hannah Clark: Es vergonzoso admitirlo, pero cada vez que pienso en la adopción de un producto, pienso en la exitosa película de 1996 Matilda, adaptada del libro de Roald Dahl de 1988, Matilda. Si no la has visto, trata de una niña prodigio llamada Matilda, con superpoderes increíblemente prácticos, pero las personas que se supone que deben quererla simplemente no le prestan atención. Ahora, odio arruinarte esta película infantil de casi 30 años, pero al final, Matilda es adoptada por su maestra de primer grado, la señorita Honey, quien queda tan impresionada por sus habilidades que, presumiblemente, no puede imaginar una vida sin ella.

Si todavía no te he perdido en esta metáfora, tu producto es Matilda, y tu equipo de producto es mi yo de seis años, viendo esta película, anonadada de que a nadie alrededor de Matilda le importe lo increíble que es. Y aunque me encantaría decir que la película también está llena de consejos sobre estrategia de adopción del producto, los consejos de mi invitado de hoy son, sin duda, mucho más realistas.

Y ese invitado es George Brooks, fundador y CEO de Crema, una consultora de Diseño y Tecnología. Todo el enfoque de Crema es ayudar a las organizaciones a desarrollar soluciones a medida para sus propios equipos, lo que significa que su equipo trabaja muy de cerca con muchos usuarios finales. Esto significa que su equipo está íntimamente familiarizado con las muchas razones por las que tantos usuarios se resisten a adoptar productos que, en teoría, deberían facilitarles mucho la vida. Está a punto de compartir algunas de las barreras de adopción que suelen pasar desapercibidas, estrategias convincentes para superar la fricción a la adopción, y algunas ideas interesantes sobre cómo la adopción y la cultura están ligadas. Vamos a ello.

¡Bienvenidos de nuevo al pódcast El Club del CPO!

George, muchas gracias por hacer tiempo para conversar con nosotros hoy.

George Brooks: Un placer, Hannah. Un gusto verte.

Hannah Clark: Sí, igualmente.

¿Puedes contarnos primero un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a donde estás hoy?

George Brooks: Claro. Mi trayectoria es en experiencia de usuario.

Comencé como diseñador de experiencia de usuario, hace ya 16 años. Bromeo que empecé por mi cuenta cuando mi hija mayor estaba en el hospital. Así que fue una de esas situaciones donde, hablando del camino emprendedor, normalmente una persona lo enfrenta porque busca alcanzar un sueño, quiere demostrar que alguien estaba equivocado, o la empujaron por un precipicio y tiene que aprender a construir un paracaídas o un avión mientras cae.

Definitivamente fui de los últimos: las circunstancias de la vida me empujaron a independizarme como diseñador freelance. Y luego me di cuenta bastante rápido de que era un diseñador que abandonó la universidad y no tenía idea de cómo administrar un negocio. Así que los siguientes 15 años me los pasé uniéndome con mi socio y aprendiendo juntos cómo construir una consultora de UX y ahora una consultora completa de diseño y tecnología, o una agencia de producto digital.

Hannah Clark: Vaya, sí que ha sido un recorrido. Y espero que todo haya salido bien.

George Brooks: Está muy bien. Ahora tiene 17 años. Tengo tres adolescentes en casa. Es lo mejor.

Hannah Clark: Genial. Bueno, ufff, bueno...

George Brooks: Te lo dejé caer de repente, perdón.

Hannah Clark: No pasa nada, me alegra que todo haya salido bien. Y por lo visto, también para el negocio.

Hoy hablaremos sobre algunas de las barreras a la adopción de productos que suelen pasar desapercibidas por los equipos de producto. Pero antes, quisiera contextualizar tu perspectiva como alguien en una empresa de servicios apoyados por productos, que es un poco diferente de los modelos SaaS más tradicionales de los que hemos hablado aquí.

¿Qué tiene este espacio que te interesa tanto y hacia dónde ves que va en el futuro cercano?

George Brooks: Sí, es curioso. Hay dos tipos diferentes de negocios que puedes empezar. Puedes comenzar un negocio de servicios o de productos. Un negocio de servicios es interesante porque sólo tienes que convencer a otra persona de que te pague por hacer algo que no sabe, o no quiere, hacer.

Lo genial de un negocio de servicios es que puedes ganar dinero literalmente hoy. Si alguien está dispuesto a darte dinero a cambio del servicio que ofreces, entonces puedes ganar dinero hoy. Y lo singular es que es una relación uno a uno, normalmente midiendo el valor por el tiempo.

Una hora por una tarifa. Esto es cierto tanto en lo que hacemos en la consultora o empresa de desarrollo, como en grandes consultoras de gestión, empresas de construcción, ingeniería o arquitectura, siguen pensando: ¿cuántas horas me tomará esto? ¿Cuánto puedo cobrar por esa hora y hacer que sea rentable? Es diferente de si haces un producto: necesitas pista financiera, suficiente dinero para sobrevivir o gastar sabiamente hasta encontrar ajuste producto-mercado. Y entonces aceleras imprimiendo dinero, como dice el modelo “blitz scaling” de Reid Hoffman.

Intento escalar hasta ser rentable, que sería lo ideal, o al menos tener valor suficiente para vender y obtener beneficio. Lo que me gusta de los servicios es que de hecho la mayor parte de la economía no se mueve por productos.

Se mueve por servicios. Si piensas en todo, desde la persona que corta césped, o quien poda árboles, tu contable, el equipo de impuestos, hasta tu banco es un proveedor de servicios. Incluso empresas de producto suelen tener una sección de servicios. Te dicen: tenemos esta herramienta, pero además te ofrecemos un contrato de servicios.

Lo que me atrae del servicio es el reto de romper esa relación uno a uno, una hora por una unidad facturable. Y buscar que quizás sea una hora con cuatro unidades, o una persona para diez clientes, cambiando la proporción para poder crecer.

Estoy enfocado en cómo escalan las empresas. Realmente, las empresas de servicios suelen crecer, pero no escalar. Mientras que las de producto buscan escalar. Son desafíos distintos. Pero al final, seguimos creando tecnología moderna para facilitar esto.

Hannah Clark: Sí. Cuando dices “nosotros”, ¿puedes contarme un poco sobre Crema y cómo te da una visión única de los retos en la adopción de productos?

George Brooks: Absolutamente. Nosotros, al principio solo yo, luego Dan, y después más personas, comenzamos como agencia de experiencia de usuario.

Éramos sobre todo diseñadores enfocados en acercarnos al usuario y crear productos que verdaderamente quisieran usar. Empezamos con nuevos emprendimientos. Luego, Crema creció, ampliamos el equipo: ingenieros, desarrolladores, gerentes, estrategas de producto, ingenieros de pruebas, hasta hacer equipos completos de producto.

Así vimos que el punto fuerte está en proveer equipos de producto multidisciplinarios a empresas de todos los tamaños, aunque tengan recursos internos, pero necesitan un socio para innovar rápido o aumentar la capacidad.

El foco en UX nos diferencia: muchas empresas tienen TI o ingeniería que desarrollan software interno, pero rara vez un grupo de UX, porque suelen pensar que si algo funciona, no hace falta UX.

Nosotros llegamos diciendo: el UX se enfoca en los seres humanos, es sobre la persona que abrirá la app y debe desear usarla. Si se la quitas, lo lamentará. ¿Cómo conseguimos que los usuarios se sientan invitados a la experiencia? La clave está en la investigación y desarrollo junto al usuario, no imponiéndole el producto.

Hannah Clark: Eso enlaza perfecto con mi próxima pregunta. Hemos hablado antes de la ironía de que muchos equipos de producto realmente no están cerca del usuario. Pero tú has tenido contacto estrecho con usuarios finales.

Cuéntanos tu enfoque en esa interacción temprana y cómo integras esos hallazgos en el desarrollo del producto.

George Brooks: Lo que veo es que en el mundo B2B, especialmente servicios, la tecnología es una amenaza.

Si traigo un software que te ayuda a ser eficiente, podrás facturar menos horas. Y, ¡espera! Ganamos dinero por hora, así que nos interesa facturar mucho. O la herramienta hará parte de su trabajo, puede hacer estimaciones que antes hacías artesanalmente. Esto puede ser una amenaza personal o de identidad en el trabajo. Si les involucras en la experiencia, sienten propiedad sobre el producto.

Se sienten parte de la creación. Nosotros nos presentamos diciendo: nuestro nombre es Crema, queremos ayudar a mejorar tu día a día, cuéntanos más de ti.

Empezamos conversaciones antes de diseñar o construir nada: ¿cómo es tu día? ¿Qué herramientas usas? Observamos: usas esto como nadie. Construimos confianza. Me gusta el modelo de confianza de Reid Hoffman: la confianza es la consistencia en el tiempo.

Nunca han trabajado con nosotros, su departamento de TI ni siquiera conoce al usuario. Decimos: hablemos en el campo, cuéntame sobre tu día, ¿tienes hijos? ¿Cuál es tu contexto? Eso genera confianza para empezar a hablar de construirte una herramienta útil. Para mí es esencial el contacto humano.

Hay miedo a acercarse: muchos creen que no tienen permiso para hablar con el usuario. Pero nadie les dijo que no podrían, simplemente nunca lo hicieron. Nosotros no tenemos miedo de pedir permiso.

¿Nos puedes presentar a tus empleados o clientes? Queremos conocerlos. Y mucha gente responde que sí, que nunca pensó en eso. Eso desemboca en involucrar a los usuarios en el proceso.

Hannah Clark: Algo muy subestimado es simplemente hablar con los usuarios.

Cuéntame algunas tendencias sorprendentes o hallazgos que has descubierto al trabajar de cerca con usuarios.

George Brooks: Creo que lo más sorprendente es que la gente es sumamente innovadora por sí sola.

Las personas ya están afrontando el problema. Decimos que la tecnología lo resuelve, pero al final, la gente se apaña de otro modo. Quizás usan una herramienta SaaS gratuita a escondidas, o más común, crean una hoja de cálculo para resolverlo.

Una de mis preguntas a nuevos clientes es: ¿qué hoja de cálculo, si se borra, hace que la empresa no funcione? Normalmente hay una herramienta que podría hacerlo, pero el usuario se buscó la vida. Eso es bueno: están resolviendo a su manera.

En segundo lugar, la gente es perezosa. Y está bien decirlo. Todos buscamos rutinas. Así reducimos la carga mental. Creamos rutinas para vivir con menos esfuerzo, lo que dificulta el cambio. Hay que entablar un diálogo abierto sobre el cambio de hábitos y mostrar que podría facilitar la vida.

Estoy siempre sorprendido de cuán innovadores y -a la vez- perezosos somos todos: buscamos el modo más fácil de arreglar las cosas sin cambiar nada.

Otro punto es la brecha entre líderes y colaboradores. El colaborador busca soluciones para sí mismo; el líder exige consistencia para rentabilizar el trabajo. Muchas veces, cada quien ajusta su hoja y el resultado es inconsistente. Una solución digital puede estandarizar y dar datos consistentes para la toma de decisiones. Pero hay un reto de adopción allí.

Hannah Clark: Quiero profundizar más en los desafíos de adopción de productos.

Hablemos de los puntos de fricción más frecuentes. La resistencia al cambio es grande, como mencionaste. ¿Qué otras barreras ves para que los usuarios adopten el producto, sobre todo si llevan mucho tiempo usando su propio sistema y les resulta cómodo?

George Brooks: De hecho es curioso. Uno de los retos principales es que pensamos que la eficiencia es un atractivo. Y lo puede ser para la dirección, que busca maximizar el rendimiento por hora. Pero en muchas empresas están acostumbrados a rellenar horas.

Decimos: esto te ahorrará 10, 15, 100 horas. Y contestan: ¡no, por favor, no! ¡Eso supone dejar de facturar 100 veces nuestra tarifa! Entonces, hay que girar la propuesta: puedes cobrar más por ese tiempo, puedes poner precios fijos de más valor, o en servicios muchas veces el margen se sacrifica por mantener la relación con el cliente.

¿Y si, en vez de sacrificar el margen, fueras más eficiente y tuvieras un colchón de horas gracias a las herramientas?

Esto es algo que he visto mucho en el sector de servicios, especialmente en grandes empresas, porque es lo mismo pero multiplicado por 10.000 empleados.

La mayor barrera es la aversión a la eficiencia. El cambio es la otra gran barrera: la gente tiene sus rutinas y no quiere otra forma. Por eso, la gestión del cambio debe ser pausada, con introducción gradual de nuevas funciones o pilotos antes del despliegue total.

Sobre todo, si formas un grupo embajador con personas implicadas desde el principio, muchas resistencias desaparecen porque ellos mismos lo promocionan y se convierten en campeones del producto.

Hannah Clark: Quiero hablar unos minutos sobre el cambio cultural, que tú mencionas como un reto clave al “productizar” empresas de servicios. ¿Cómo lo ves y qué lección interesante te ha dejado esta experiencia?

George Brooks: Todo gira en torno a cómo la gente factura tiempo y servicios a cambio de valor monetario. Cuando buscas volver una empresa tradicional de servicios en una empresa habilitada por producto, quieres hacerla más eficiente. O bien, transformar el conocimiento en tecnología o en una base vendible y escalarlo. Pasas de una relación individual a comunicarte con audiencias más amplias y servir a más clientes.

Aquí el reto es que lo que antes se resolvía con un apretón de manos, ahora es una transacción digital. Eso resulta incómodo, porque están acostumbrados a la relación personal. Sin embargo, eso también implica que suelen tener más empatía por sus clientes que muchas empresas de producto, porque han tratado usuarios reales durante mucho tiempo.

Pero también les intimida la escala y pueden tener dificultades adaptándose. Otro punto que veo es que las empresas de servicios suelen trabajar por departamentos: diseño, arquitectura, ingeniería, construcción. Cada grupo hace su fase y la pasa al siguiente.

Pero en una cultura de producto, tiene que haber trabajo transversal y multidisciplinar, desarrollando, refinando, iterando continuamente.

Esta colaboración transversal a veces va contra la cultura tradicional, donde se decía “haz lo tuyo y no pierdas tiempo hablando con otros”. Ahora el reto es sentar juntos a ingenieros, managers y diseñadores en equipos colaborativos.

Hannah Clark: ¿Puedes ilustrar con una anécdota cómo se vive este cambio en la práctica? ¿Un ejemplo de interacción con un cliente y el resultado?

George Brooks: El mejor ejemplo fue con una empresa financiera local. Daba una charla sobre el trabajo transversal y pregunté al equipo de diseño: ¿cuándo fue la última vez que hablaron con un desarrollador? Respondieron: “no debemos hacerlo”. Pregunté quién les dijo que no podían y contestaron que nadie, simplemente no lo hacen. Es un tema de permiso: la gente crea reglas no escritas y actúa según ellas.

Como en ese experimento donde una persona en una sala se levanta al sonar una campana y poco a poco todo el grupo imita la acción, aunque nadie explica por qué. Simplemente seguimos la tradición. Pero a veces hay que ponerlo en duda: ¿por qué no hacer que diseñador, ingeniero y manager trabajen codo con codo y hablen directo con el usuario?

Hannah Clark: Esa analogía es muy parecida a cómo se forman las culturas corporativas. Todos se paran al sonar la campana casi automáticamente. Es importante ser intencional en cómo se construye y evoluciona la cultura, ¿verdad?

George Brooks: Absolutamente, y eso tiene que nacer desde el liderazgo. El liderazgo debe invitar a todos a contribuir a la mejora continua de la organización, el equipo, el producto. Usamos un marco de posturas, disciplinas y estructuras.

Las posturas son los principios que te guían, por ejemplo, “estamos en el negocio de las personas, sólo que diseñamos y creamos software”. Es una forma de pensar el trabajo.

También decimos: asume que tienes permiso. Si nadie te dijo que no, ¿por qué pensar que no puedes?

Las disciplinas son cómo vives esos principios: ¿usas daily standups, retrospectivas, planeación de sprints? ¿Por qué? ¿Enlazan con algún principio?

Las estructuras conectan todo: ¿qué herramientas usas? ¿Trabajas en equipos transversales? ¿Tu agenda y estructura facilitan estas disciplinas en apoyo de los principios?

Este marco ayuda a diagnosticar si el reto está en los principios, en las prácticas o en la estructura y así saber cuándo reescribir las reglas para abrir nuevas formas de pensar y trabajar.

Hannah Clark: Me encanta.

Para ir acabando, quiero volver al tema de la investigación con usuarios. ¿Cuál dirías que es la táctica más valiosa de investigación de usuarios, con mejor retorno de la inversión, que nuestros oyentes podrían implementar en su propio descubrimiento y desarrollo de productos?

George Brooks: Algo que tomamos de otros hace algunos años: todos usamos personas, pero me gusta la idea de darles un nombre real, que represente a una persona real.

Normalmente se crean perfiles promedio, pero es preferible conocer bien a un usuario, preguntar cuestiones personales, comprender las realidades y el contexto de uso del producto. Así descubres motivaciones, miedos y aspiraciones. Si logras que el producto ayude a la gente a pasar del miedo a lo que sueñan ser, ahí la tecnología es poderosa.

Pero eso sólo ocurre si realmente conoces a tu usuario. No hace falta que sea un gran grupo, pero si nunca te sientas con alguien a preguntarle su nombre, cómo es su día, si trabaja en casa o en oficina, si usa Windows o Mac, cómo se comunica con sus colegas... Esas preguntas básicas te llevan a lo específico: por ejemplo, “cuando haces una estimación para un edificio de 35 pisos de cristal, ¿cómo lo abordas?” Entonces construyes ese contexto.

Creo que en la investigación de usuarios se suele pecar de superficialidad y no llegan a conocer a la persona detrás del usuario. Por eso yo insisto en que estamos en el negocio de las personas; las apps solo son el medio.

Hannah Clark: Me fascina ese enfoque. Es la única forma de entender realmente los matices de quienes usan tus productos y así desarrollar mejores personas y productos. Excelente idea.

Bueno, George, muchísimas gracias por acompañarnos, se nos acaba el tiempo. ¿Dónde pueden encontrarte los oyentes tras este episodio?

George Brooks: Principalmente en LinkedIn, George Brooks de Crema. Hay otro George Brooks saxofonista, pero yo no soy. Y también pueden visitar Crema, Crema.us.

Hannah Clark: Excelente. Te agradecemos mucho tu tiempo. Ha sido una conversación divertida; muchas gracias.

George Brooks: Ha sido un placer, Hannah.

Hannah Clark: Gracias por escucharnos. Para más ideas, guías prácticas y reseñas de herramientas, suscríbete a nuestro boletín en theproductmanager.com/subscribe. Puedes escuchar más conversaciones como esta suscribiéndote a El Club del CPO, donde sea que escuches pódcast.