El Argumento Empresarial de la Seguridad Psicológica

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Hannah Clark: Las personas no dejan trabajos malos, dejan malos jefes. Todos lo hemos escuchado, todos lo hemos vivido. Pero es un tópico por una razón, y cuando eres el líder al que dejan, es difícil no tomárselo un poco personal. Al fin y al cabo, gestionar personas es realmente difícil, y nuestros equipos rara vez tienen visibilidad sobre el alcance real del trabajo implicado. A menudo estamos tan ocupados manteniendo los cronogramas en buen rumbo que es fácil dejar en segundo plano la conexión humana y el apoyo que tu equipo necesita de ti. Cuando tu equipo se siente desconectado, es mucho más tentador desconectarse de la compañía por completo.

Mi invitada de hoy es la coach de PM Nancy Chu. Con más de 20 años de experiencia en producto, Nancy ha liderado equipos de producto en grandes empresas como Meta y Roku, y ha visto cómo la dinámica interpersonal afecta a los equipos de producto en todos los niveles, incluidos los resultados empresariales. Hablamos sobre el papel de la compasión y el liderazgo efectivo, por qué es tan escasa en las grandes empresas tecnológicas, y cómo fomentar una cultura de apoyo es un juego a largo plazo con recompensas reales. Vamos a sumergirnos.

Bienvenidos de nuevo, oyentes. Soy Hannah Clark de The CPO Club, y somos una comunidad de tenaces líderes de producto aquí para compartir el peso de escalar tu producto. Nuestros miembros son PMs enfocados en SaaS que realmente aman su trabajo y están motivados para ayudar a otros a tener éxito. Así que si eso suena como tú y quieres escuchar más, dirígete a theproductmanager.com/membership.

Hoy hablaremos con la coach de PM, Nancy Chu.

Nancy, muchísimas gracias por venir al programa.

Nancy Chu: Muchas gracias por invitarme, Hannah. Estoy súper emocionada por esta conversación.

Hannah Clark: Sí, yo también estoy muy emocionada.

Primero, ¿puedes contarnos un poco sobre ti y cómo llegaste hasta donde estás hoy?

Nancy Chu: Sí. Mi nombre es Nancy Chu. Y mi misión es elevar a los líderes de producto que están en roles realmente exigentes, para acelerar sus metas más rápido y con mayor facilidad. ¿Y cómo llegué hasta aquí hoy? No planeé convertirme en una coach de PM, pero una cosa llevó a la otra y aquí estoy.

Hannah Clark: Hoy nos vamos a centrar en el liderazgo compasivo en el contexto de equipos de producto. Entonces, para empezar, ¿de qué hablamos realmente cuando usamos la palabra compasión?

Nancy Chu: De hecho, tuve que buscar la definición de compasión porque me parecía similar a la empatía o la amabilidad. Pero lo que aprendí al buscarlo es que son parecidos, pero la diferencia entre, digamos, compasión y empatía es que la compasión es un paso más que la empatía.

La empatía es cuando sientes por los demás. Pero la compasión es en realidad dar un paso para ayudar a otra persona. Así que esta no es una definición mía, es lo que aprendí al prepararme para este pódcast.

Hannah Clark: Entonces, en tu opinión, ¿cuál es el papel y el valor de la compasión en el liderazgo?

Nancy Chu: Bueno, en realidad quería hablar de lo más fundamental en términos de lo que las personas necesitan, no solo lo que necesitan los gerentes de producto.

Psicológicamente hablando, estamos programados para buscar la conexión. Y esto es algo que aprendimos de nuestros ancestros. Desde el punto de vista evolutivo, nuestros ancestros aprendieron que si podíamos apoyarnos en los demás y confiar en otros, nuestra tasa de supervivencia aumentaría exponencialmente. Así que nuestros cerebros han evolucionado con el tiempo para buscar realmente conexión, comunidad y red de apoyo.

Es cuestión de supervivencia. Y entonces, si solo miramos lo que la gente necesita, en general, en el sentido más básico, la gente pensaría en comida, refugio y agua. Pero normalmente no se dice, cuando hacemos esta pregunta sobre qué necesitan los humanos a nivel básico, ese sentido de pertenencia.

Y la pertenencia realmente viene de sentirse visto y escuchado. Así que cuando lo traemos al tema de hoy, que es el liderazgo compasivo, no es más que necesitar comunidad, ser visto y estar apoyado, tanto en el trabajo como en casa.

Hannah Clark: Sí, eso tiene mucho sentido. Y creo que a veces podemos perder de vista nuestras necesidades humanas cuando estamos en un contexto laboral.

Pero, en términos tácticos, ¿cómo se ve el uso de la compasión en el liderazgo?

Nancy Chu: En realidad, no es un movimiento de liderazgo. Es simplemente una habilidad social. Es la gente aprendiendo a ser amable con otras personas.

Y lo pensamos en términos de liderazgo porque no todos los líderes tienen compasión. Así que estamos combinando múltiples conceptos en uno, pero al nivel más básico, se trata de si somos capaces de ayudarnos mutuamente sin importar lo que estemos haciendo. Porque la tasa de supervivencia aumentaría exponencialmente si pudiéramos ayudarnos unos a otros.

Y muchos líderes en el mundo de los negocios hoy no se centran realmente en ayudarse mutuamente. Hay esta sensación de "perro come perro". También existe la idea de que este mundo tiene recursos limitados. Y cuando nos ayudamos, estamos compitiendo por el mismo conjunto de recursos, y por eso no es muy común verlo en organizaciones actualmente.

Pero lo más importante aquí es estudiar realmente a los equipos de alto rendimiento y cómo operan. Esto es lo que aprendí investigando para este pódcast. El equipo de más alto rendimiento probablemente no exista en el mundo empresarial, y eso es porque no se trata realmente de supervivencia. Así que el equipo de más alto rendimiento existirá si miras al ejército, los Navy SEALs o los Marines, ellos realmente luchan por sobrevivir.

Y si miras cómo operan, verás que es muy diferente a cómo operamos en el mundo empresarial. Y una clave de cómo operan es el trabajo en equipo, el verdadero trabajo en equipo, donde el líder apoya a las personas para que puedan hacer lo que deben hacer.

Hannah Clark: Sí, esta es una comparación muy interesante, porque creo que tendemos a pensar que el ejército es incluso más duro y despiadado que el mundo de los negocios.

Pero es cierto que realmente dependes de las personas en tu escuadrón o como se llame. No conozco tantos términos militares, pero en ese contexto, la apuesta no podría ser mayor, ¿verdad?

Nancy Chu: La apuesta es alta. Y bajando un poco el nivel, miremos el mundo médico. En el mundo médico, doctores, enfermeras y los proveedores de cuidados están en realidad salvando vidas. ¿Y cómo salvan vidas? Haciendo lo que deben hacer. Y su liderazgo, si el liderazgo realmente quiere optimizar la salvación de vidas, los líderes de un hospital tendrían que realmente empoderar y cuidar a los doctores, enfermeras y al personal para que ellos puedan brindar la atención.

No son los líderes quienes atienden a los pacientes, es el personal quien brinda el cuidado. Y si el personal no está bien atendido, no podrá proveer atención.

Hannah Clark: Sí, y creo que esto es muy cierto, que a veces vemos intentos bidimensionales de apoyar a los compañeros, como tener snacks gratis o algo por el estilo.

¿Qué dirías que sería un mejor enfoque si, digamos, hablamos con un líder de una startup que está escalando su equipo y ahora tiene que ser compasivo a mayor escala o cuidar de un equipo más grande? ¿Qué cosas crees que alguien en esa posición podría hacer para realmente fomentar ese sentido de apoyo que permita que las personas alcancen su máximo potencial?

Nancy Chu: Bueno, primero debemos entender por qué es importante. También tenemos que entender que esto es un juego a largo plazo. No es un juego a corto plazo. Si estamos muy enfocados en el corto plazo, entonces realmente no necesitamos invertir en tener el sistema de apoyo adecuado en su lugar. Es la diferencia entre un sprint y una maratón.

En los negocios, realmente no hay un final para tu negocio. Suponiendo que el negocio continúa, ¿verdad? No puedes simplemente detenerte. Idealmente, quieres seguir adelante. Y si sabes que el juego que estás jugando es infinito, necesitas tener la infraestructura en su lugar. Así que la mentalidad será muy diferente si estás en un sprint versus corriendo una maratón.

Hannah Clark: Puedo ver eso reflejado en los tipos de líderes, creo que existe una mentalidad de "tengo que empujar a mi equipo para que llegue a su máxima productividad ahora mismo" versus otra que piensa "necesito cuidar a los miembros de mi equipo para que no se quemen a los seis meses o un año y tenga que reemplazarlos todo el tiempo". Eso es lo que veo una y otra vez.

¿Crees que hay señales de advertencia que podemos observar si estamos en una posición de liderazgo, algún tipo de bandera roja por la que deberíamos autoevaluarnos para asegurarnos de que no nos estamos alejando demasiado a un lado del espectro?

Nancy Chu: Es difícil porque en el mundo empresarial se necesitan resultados. Y lo mismo con correr una maratón, debes tener estos hitos en tu camino. Pero la diferencia aquí es que si recompensamos a las personas por el impacto a corto plazo que generan por cada hito, entonces repetirán ese comportamiento una y otra vez.

Y así es como operamos. Repetimos nuestro comportamiento si nos recompensan por ello. Y puedes recompensar a la gente según su impacto y/o según su comportamiento. Al final del día, la hipótesis aquí es que hay ciertos tipos de comportamiento que permiten a las personas jugar en el largo plazo.

Y puede que no veas ganancias a corto plazo. Es como invertir en la bolsa. Cuando inviertes, tienes un plan para invertir en determinado horizonte de tiempo. Y si es a corto plazo, tus elecciones de inversión serán más conservadoras. Pero si inviertes a más largo plazo, digamos 10 años o 20 años, tomarás decisiones diferentes.

Así que lo mismo sucede en el liderazgo. Cuando inviertes en las personas, debes preguntarte: ¿es este un enfoque a corto plazo o a largo plazo? La mayoría de los líderes allá fuera tienen un enfoque a corto plazo.

Hannah Clark: Tiene sentido porque ahora mismo, creo que la mayoría de nosotros necesita operar bajo lo que nos coloca en una posición competitiva en este momento, porque este es un mundo que cambia muy rápido y siempre hay nuevos competidores y nueva tecnología que amenaza nuestro negocio. Siento que es muy tentador tener un enfoque reactivo.

¿Cómo crees que un buen líder encuentra el equilibrio entre mantener la mirada en el corto plazo a la vez que gestiona y es responsable de los objetivos a corto plazo que son críticos para la supervivencia del negocio?

Nancy Chu: Sí, es ser muy intencional con lo que haces.

Así que es perfectamente razonable estar en modo supervivencia. Si debemos sobrevivir, tomamos ciertas decisiones desde esa necesidad de supervivencia. Mi marco favorito cuando se trata de supervivencia y la jerarquía de necesidades es la Pirámide de Maslow. En la base de la pirámide tienes tus necesidades fundamentales.

Y en términos humanos, es solo comida, agua, refugio y pertenencia. En términos de negocios, es: ¿puedo sobrevivir este trimestre? Y está bien estar en ese modo, pero sé intencional al respecto. Y sabiendo que una vez que salgas del modo supervivencia, no tienes que tomar siempre las mismas decisiones de la misma manera.

Pero no sé si los líderes son realmente intencionales respecto a las decisiones que están tomando.

Hannah Clark: Este episodio es traído a ti por Sprig. ¿Y si tu equipo de producto supiera exactamente qué construir para lograr tus objetivos más difíciles, como aumentar las conversiones o mejorar el engagement? Conoce Sprig, una plataforma de experiencia de producto que genera oportunidades impulsadas por IA para mejorar de manera continua tu producto a escala.

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Me imagino que es muy difícil centrarse en los objetivos tanto de la rentabilidad de tu negocio como en lo que es mejor para el bienestar de tus empleados. Creo que ese es probablemente un reto constante para cualquier líder de cualquier nivel.

Nancy Chu: Exacto. También significa que como empleado, cuando te unes a una organización, quieres saber si esta organización está en modo supervivencia o no.

Así que si entras a una organización sabiendo que está en modo supervivencia, entonces tu expectativa será diferente, y está bien entrar con los ojos bien abiertos, sabiendo que serán sprint tras sprint y te cuidas al respecto. Pero a menudo hay un desajuste de expectativas.

A veces los empleados tienen expectativas altas. "Quiero que mi jefe se fije en mi crecimiento". O "quiero que la dirección quiera que yo crezca". Pero si tu organización está en modo supervivencia, esa no será su prioridad.

Hannah Clark: Puedo ver cómo saber qué tipo de modo, metas u objetivos tiene una organización justo al ingresar puede impactar realmente en el encaje y en si sientes que tu conjunto de habilidades se adapta bien para unirte a ella.

Acabamos de tener una muy buena conversación con Josh Doody sobre eso mismo, como aprender desde el principio cuáles son los objetivos y puntos de dolor clave de una organización. Y creo que eso se extiende más allá, no solo a lo que puedes ofrecer, sino también a si esos objetivos encajan con tu conjunto de habilidades y te permiten mover la aguja de manera significativa para las prioridades actuales del negocio. Así que es una forma interesante de pensarlo.

Mencionaste que no es realmente una prioridad para muchos líderes pensar en la compasión frente a la línea de fondo y los resultados empresariales. Pero creo que, como mencionaste hablando del ejército y otros, el trabajo en equipo, si lo ves de otra manera, tiene un potencial enorme para los resultados empresariales.

¿Cómo podrían los líderes replantearse cómo piensan en la compasión dentro de ese esquema?

Nancy Chu: Bueno, la compasión probablemente no está en la base de la pirámide porque no necesariamente necesitas compasión para sobrevivir, pero definitivamente necesitas pertenencia para sobrevivir. Entonces, una vez que tienes ese sentido de pertenencia, que estás en la tribu correcta, tienes más probabilidad de sentir "pertenezco aquí". Y una vez que estás en ese estado, puedes "permitirte" ser compasivo.

Así que comenzamos hablando de la definición de compasión, que es ayudar realmente a las personas a tu lado. Eso surge de un sentimiento de seguridad en tu posición dentro de la tribu. Si estás en modo supervivencia, no tienes recursos para ayudar a otros. Y cuando estás rodeado de gente que solo intenta sobrevivir, la compasión será muy baja. Porque no tiene sentido en ese entorno.

Hannah Clark: Es un hilo de pensamiento interesante porque también siento, y no estoy en desacuerdo contigo, pero también pienso que incluso en organizaciones en modo supervivencia, necesitas invertir lo suficiente en tus empleados para que tengan ese sentido de pertenencia, sigan conectados con la misión y no se frustren hasta el punto de irse.

Entonces, ¿cuáles son algunas de las formas en que, incluso con un presupuesto emocional muy ajustado, podemos seguir fomentando ese sentido de pertenencia y hacer que la gente sienta que aporta a una organización en crisis o en modo supervivencia?

Nancy Chu: Así que investigué lo que significa tener sentido de pertenencia y se descompone en cuatro factores diferentes.

Uno es la interacción frecuente con las personas de tu tribu. Imagina que estás en un entorno remoto y no conectas con tu tribu. Esa interacción frecuente será bastante baja. Eso afecta tu sentido de pertenencia. Así que ese es uno de los cuatro factores.

El segundo es la interacción positiva. Si sientes que puedes ser tú mismo sin tener que ponerte una máscara cada vez que hablas con un colega, es más probable que tengas interacciones positivas. Ese es el segundo. El tercero es la estabilidad. Imagina que la gente está siendo despedida constantemente, o te cambian de puesto una y otra vez.

Hay reorganizaciones todo el tiempo. No tendrás estabilidad. La falta de estabilidad atenta contra el sentido de pertenencia. El sentido de pertenencia toma tiempo. Se construye con el tiempo. Así que la estabilidad es uno. Y el cuarto es la significatividad. Me gusta este ejemplo: imagina que sigues a tu celebridad favorita en Instagram.

Sientes que conectas con sus publicaciones a diario, pero no será algo significativo. Otro ejemplo: podrías tener interacciones frecuentes o positivas, pero no serán significativas. Es como la persona en la tienda que te dice: "Gracias por comprar aquí". Tampoco es una interacción significativa.

Pero es frecuente y también positiva. Así que necesitas estas cuatro cosas para sentir sentido de pertenencia: frecuencia, interacciones positivas, estabilidad y significatividad. Cuando tienes estas cuatro bases, las personas empiezan a sentir que pertenecen. Entonces puedes trabajar hacia la compasión y la empatía. Primero viene el sentido de pertenencia y después la empatía y la compasión.

Hannah Clark: Me encanta este marco, por cierto, estos cuatro cimientos.

Y sobre todo por la parte de significatividad, porque puedo imaginarme esas interacciones menos significativas. ¿Cuál sería un ejemplo de una interacción significativa que ayude a fortalecer esos cuatro cimientos?

Nancy Chu: Sí, en el entorno laboral, es muy fácil que una relación se sienta transaccional, ¿verdad? Como "tengamos nuestra reunión semanal". Llegas, la terminas, y ya está. No hay otras conversaciones más allá de eso. Eso no será significativo.

Puede ser positivo simplemente cumplir con la agenda. Será frecuente porque ocurre semanalmente. Pero no será significativo. Así que, para mí, la significatividad llega con las conversaciones uno a uno y prestando atención a cómo están tus colegas. Un ejemplo es sobre cómo llevar una reunión semanal y puede que ese día no fuera mi mejor versión.

Pero un colega me escribió para preguntar: "¿Está todo bien? Sonabas diferente". Ese simple gesto me hizo sentir: "Vaya, me ven. Realmente les importa". Es ese tipo de interacción que puede darse en un entorno empresarial y que contribuye a los cuatro factores que conducen al sentido de pertenencia.

Hannah Clark: Es un gran ejemplo. Y creo que muchas veces nos enfrascamos tanto en los detalles de nuestro rol que es difícil parar a reconocer, ya sea que alguien estuvo diferente ese día o que hizo una contribución significativa. Sé que hay herramientas para integrar esto en Slack o similares, para hacerlo más sistemático e incentivar a la gente a compartir más.

Pero me gusta pensarlo como algo bastante esencial para que las personas se sientan involucradas, que pertenecen a una organización.

Nancy Chu: Tuve una experiencia interesante con mi asistente. Yo soy una empresa de una sola persona, pero recientemente decidí que necesitaba ayuda. Así que empecé a trabajar con una asistente y no pensé demasiado en cómo darle la bienvenida ni en optimizar esa relación.

Voy fluyendo, y es mi primera asistente, así que aún estoy aprendiendo. Y como me gusta mucho tener a alguien con quien contrastar ideas, a menudo le pido su opinión: "¿Qué piensas de esto? ¿Qué opinas de aquello?". Para mí, eso es bastante normal como interacción.

Pero su respuesta fue inesperada: "Oh, gracias por preguntarme". Y resulta que como asistente, la gente suele esperar que solo ejecutes y hagas lo que te mandan. Pero yo le pedía su opinión y eso marcó la diferencia, y no lo sabía.

Así que a veces no piensas en esas pequeñas cosas que pueden marcar la diferencia. Por sí sola, una interacción puede no hacer gran diferencia, pero acumuladas con el tiempo, así se construye una relación. Así es como se fomenta el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia.

Hannah Clark: Me encanta. Es una forma genial de verlo, pensar que todos somos creadores de la cultura en el trabajo, todos contribuimos a lo que es la cultura por lo que hacemos, decimos y cómo nos relacionamos.

Eso enlaza para mí con el concepto de seguridad emocional o seguridad psicológica, que es algo que hemos abordado bastante en el pódcast y creo que es importante tenerlo presente.

¿Cómo pueden los líderes encontrar el equilibrio entre promover la seguridad emocional en sus equipos y asegurarse de que el equipo también es eficiente y efectivo?

Nancy Chu: Aunque no tengo datos al respecto, lógicamente, si te sientes seguro, es decir, que no estás en modo supervivencia, puedes acceder a la parte creativa de tu cerebro que te permite pensar ideas nuevas e innovar exponencialmente. La seguridad emocional y psicológica nos permite operar por encima de la supervivencia.

En términos de la jerarquía de necesidades, esto llega después de sentirte seguro. Por eso la seguridad emocional y psicológica son tan importantes. Porque cuando sales del modo supervivencia, cuando sabes que no tienes un tigre persiguiéndote, puedes entonces trepar al árbol y coger la manzana que realmente te gusta.

Si pensamos como cavernícolas, la manzana en el árbol es un lujo: no la necesitas para sobrevivir, pero es deliciosa. Pero si hay un tigre cerca, vas a correr, abandonarás todos tus sueños e ideas creativas porque estás en modo supervivencia.

Y cuando no te sientes seguro, solo te concentras en el tigre. Ya no piensas en la manzana. De ahí la importancia de la seguridad. Y de nuevo, es un juego a largo plazo.

Hannah Clark: No podría estar más de acuerdo. Mi experiencia también es que la gente da lo mejor de sí cuando no se siente bajo presión constante, cuando se siente segura, apoyada y también responsable.

Y creo que es ese equilibrio delicado donde no quieres que la gente sienta que la persigue un tigre, pero tampoco que pierdan el sentido de responsabilidad, que sientan que has depositado tu confianza en ellos y quieren responder de la mejor manera para mantener viva la relación.

Nancy Chu: La responsabilidad es interesante porque tiene un matiz de que las personas deben ser obligadas a ser responsables. Pero en un mundo ideal, no hace falta hacerlo, porque todos ya son responsables de sí mismos y del equipo. Y la necesidad de exigir responsabilidad surge, otra vez, desde el miedo.

Es como: si no te hago responsable, no vas a dar tu máximo. Pero ¿y si todos están programados para dar lo mejor? Entonces no necesitas gastar energías en cómo hacer responsable a la gente.

Hannah Clark: Muy buen punto. Creo que hacer que la gente tenga demasiado presente su responsabilidad puede contribuir o incluso quitar ese sentido de seguridad, porque es como: "No confían en que haga mi mejor trabajo".

Y por lo tanto, quizá la relación está en peligro, y entonces quizá no estoy a salvo.

Nancy Chu: Y otra vez, todas estas características surgen cuando no nos sentimos seguros. El líder puede no sentirse seguro; puede pensar: "Dios mío, mi gente puede dejarme en cualquier momento. Tengo que hacerlos responsables".

Eso viene del miedo, o del "no confío en que mi equipo rinda, tengo que hacerlos responsables". Pero ¿y si el equipo está motivado de forma intrínseca para hacer lo mejor posible? Y creo, aunque siempre hay excepciones, que los seres humanos estamos programados para querer hacer bien las cosas por nuestra tribu.

Al sentir pertenencia, surge casi naturalmente el no querer defraudar al grupo. Es una relación de toma y daca. Cuando recibes de tu tribu, de forma natural, luego quieres aportar.

Hannah Clark: Lo comparto totalmente. Es verdad en muchos contextos distintos.

¿Tienes algún consejo para nuevos managers que enfrentan el reto de establecer una dinámica laboral fuerte con sus equipos?

Nancy Chu: Hay dos cosas que quiero agregar. Una es que gran parte de la cultura viene de arriba. Y de nuevo, tiene que ver con cómo estamos programados los humanos: de forma natural tendemos a copiar al líder.

Ni siquiera tenemos que esforzarnos: miramos a quienes nos lideran y tratamos de imitar su comportamiento. Es muy natural. Por eso, si estás en una posición de liderazgo, sabes que la gente te imitará. Así que tienes en tus manos decidir cómo quieres moldear la cultura.

Porque ahora juegas un papel enorme en la formación cultural. Y la gente aprende por los sentidos: si el líder habla de cierta manera, nosotros haremos lo mismo. Si actúa de cierta forma, lo imitamos. Si vemos que el líder prioriza las ganancias a corto plazo, también aprenderemos eso porque en nuestra tribu, eso es lo que se "debe" hacer.

Eso es seguro para nosotros. Es una forma de operar porque somos animales sociales y no queremos quedar fuera de la tribu. Quedar aislados supone peligro.

Recuerdo haber visitado Alcatraz y ver esas cámaras de aislamiento para, supongo, quienes no se comportaban como se esperaba. Las ponían solas y era el peor castigo porque quedas aislado, pero además ahí la salud física decae, la salud mental también. Hay estudios al respecto. Cuando te sientes aislado y solo, tu sistema inmune se colapsa, tus células envejecen más rápido y surgen muchos problemas. Lo he visto en una organización en la que estuve.

Todos con los que hablaba tenían algún problema de salud, todos misteriosos. Eso era una señal de que algo pasaba allí que enfermaba a la gente. Así que, para resumir, imitamos el comportamiento observando a nuestros líderes. Ser líder implica saber que otros te tendrán de ejemplo. Eso por un lado.

Y lo segundo es una cita que encontré y quería compartir contigo. Es de "El alquimista", un libro clásico. Dice: "Cuando amamos, siempre nos esforzamos por ser mejores de lo que somos. Cuando luchamos por ser mejores, todo a nuestro alrededor también se vuelve mejor". Me parece una buena manera de resumir lo que es la compasión.

Hannah Clark: Exacto. Es la mejor forma de expresar todas las conclusiones de aquí: mostrando amor a los demás, proyectamos lo que queremos ver en nuestra cultura laboral, nuestra vida personal y en el mundo.

Nancy Chu: Efecto dominó.

Hannah Clark: Totalmente. Qué bonito. Muchas gracias por acompañarnos. Ha sido casi meditativo. Realmente disfruté esta conversación.

¿Dónde puede encontrarte la gente online?

Nancy Chu: Sígueme en LinkedIn. Es el mejor lugar.

Hannah Clark: Perfecto.

Nancy Chu: Gracias, Hannah.

Hannah Clark: Gracias a ti.

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