Lisa Tubb de Gallagher Security: Las 5 Herramientas Que Deben Estar en el Cinturón de Todo Product Manager

Anteriormente, trabajaba en un rol de servicios corporativos en Visa Europe encargándome de presupuestos, estrategia y gestión general del personal, y realmente me encantaba trabajar en una organización tan grande. Después de doce años en el extranjero, volví inesperadamente a Nueva Zelanda, lo que me dio la oportunidad de hacer una pausa y reflexionar sobre todo lo que había logrado en mi carrera y hacia dónde quería dirigirme. Sabía que buscaba algo que fusionara la perspectiva técnica de un producto o un servicio con el lado comercial de las operaciones.

Me gusta mucho involucrarme en el lado técnico de un negocio para poder transmitir los beneficios a los clientes, pero lo que realmente disfruto es lograr que esa comunicación sea bidireccional. Llevar los problemas de los clientes y poder explicárselos a los equipos de desarrollo para que comprendan el por qué de lo que hacemos, y que así puedan encontrar la mejor forma de solucionar esos problemas, es un reto muy estimulante. Yo quería un cargo en el que pudiera hablar con los clientes—no venderles—y luego trasladar esas conversaciones a la empresa. Así que cuando me enteré de mi puesto actual en Gallagher Security y vi que cumplía todos los requisitos de lo que quería hacer, di un salto de fe y me lancé de lleno a la gestión de productos. Y me alegro mucho de haberlo hecho porque adoro este trabajo.

Se dice que a veces nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más gracioso que cometiste al comenzar?

¡He cometido muchos errores! Creo que si no lo has hecho, es que no te estás esforzando lo suficiente o no te estás desafiando. Una historia que resalta fue cuando empecé en Gallagher Security hace casi tres años. Me incorporaba por primera vez al sector de la ciberseguridad y con un nuevo título—yo sentía el síndrome del impostor. Sabía que podía aplicar mis habilidades al puesto, pero no sabía nada sobre el producto ni sobre cómo funcionaba Gallagher, así que sentía la necesidad de justificar mi presencia.

Entonces, decidí hacer una presentación en diapositivas y armé un documento enorme en el que estuve trabajando todo el tiempo. Un par de semanas después, fui a tomar un café con una Gerente de Marketing que también había comenzado al mismo tiempo que yo, y ambas comentamos que nos sentíamos como peces fuera del agua. Le mencioné que estaba preparando esa gran presentación, y ella se volvió hacia mí y me hizo la pregunta más simple: ¿para quién es? Y en ese momento, me di cuenta de que no sabía. Nadie me había pedido que la hiciera; simplemente sentía que debía producir algo. Invertí horas y horas y horas en algo que nadie necesitaba. 

Al recordarlo, me hace reír porque cuando empiezas en un nuevo cargo, nadie espera que lo sepas todo. Las primeras semanas—realmente los primeros meses—consisten en absorber todo lo que puedas aprender sobre la empresa, la industria y tus productos o servicios. Pero la experiencia me enseñó realmente que es tan importante saber por qué estás haciendo el trabajo como lo es hacerlo. Debes cuestionar por qué haces algo porque, cuando profundizas, puedes descubrir que el valor que generas no justifica el tiempo y esfuerzo que inviertes en la tarea. 

¿Cuál consideras que ha sido tu momento clave en tu carrera? 

Creo que mi momento clave más significativo se produjo como resultado de una oferta de trabajo retirada. 

Me acababa de mudar a Londres durante la crisis financiera global y buscar trabajo fue un proceso largo y agotador. Después de buscar exhaustivamente, me ofrecieron un puesto permanente y me pidieron comenzar en tres semanas. Dejé de buscar empleo y pasé esos días disfrutando de Londres antes de iniciar en mi nuevo cargo. Luego, literalmente el día antes de incorporarme, me dijeron que el puesto había sido cancelado. Fue devastador—vivía en una de las ciudades más caras del mundo y había trabajado mucho para conseguir un empleo, y justo cuando creía estar lista, tenía que volver a buscar trabajo. 

Estaba trabajando con una empresa de reclutamiento que se sentía absolutamente fatal por lo que había pasado, así que me propusieron para todo tipo de puestos. Finalmente, me ofrecieron un contrato de 3 meses con Visa Europe, pero cuando leí la descripción del puesto pensé: “No tengo ni idea de lo que significa nada de esto”. No conocía los acrónimos que usaban, no estaba familiarizada con muchas de las responsabilidades del puesto; me sentía poco calificada. Pero los reclutadores estaban encantados de proponerme y yo sabía que podía aprender lo que no sabía en el trabajo, así que reuní todo mi valor y me lancé. 

Y me alegro tanto de haberlo hecho porque ese contrato de 3 meses se convirtió en 9 años en Visa Europe, donde tuve la oportunidad de desempeñar una variedad de roles y aprender nuevas habilidades que realmente moldearon mi carrera. Esto solo demuestra que la oportunidad puede encontrarse en los lugares más insólitos y que siempre debes apostar por ti misma. Parecía una decisión arriesgada, pero todo lo que hizo falta fue estar dispuesta a sentirme un poco incómoda al principio y trabajar duro para aprender lo que no sabía. Es una lección que me llevo conmigo y que me encanta compartir con otros.

¿Puedes contarnos una historia sobre los momentos difíciles que enfrentaste cuando comenzaste tu camino? ¿Alguna vez pensaste en rendirte? ¿De dónde sacaste la motivación para seguir adelante aunque las cosas fueran tan difíciles?

Mi experiencia es en servicios financieros, pero los requisitos y certificaciones para ese tipo de puestos pueden variar mucho según el país. Cuando me mudé al Reino Unido, tuve que reinventarme y encontrar la manera de destacar mi experiencia para que no me descartaran de los puestos por no tener un título universitario. Encontrar ese equilibrio entre experiencia y títulos ha sido casi una constante a lo largo de mi carrera. Muchas personas luchan con el síndrome del impostor, y esos puestos que al principio piensas que no son para ti pueden terminar encajando perfectamente con tus habilidades. 

Pero en el fondo, siempre he sabido que tengo la capacidad de aprender y crecer, y una vez que la gente me ve trabajar, sé que puedo impresionarlos. No importa necesariamente lo que está escrito en el papel porque las descripciones de puestos pueden cambiar. Es más importante mostrar a los demás tu confianza, tus ganas de aprender y quién eres como persona. Tienes que creer en ti misma primero antes de poder convencer a los demás de que crean en ti.

¿Cómo haces el seguimiento del progreso de tu equipo y te aseguras de que todos trabajan hacia los mismos objetivos?

Lo más importante es la comunicación; no puedo enfatizarlo lo suficiente. Al comenzar cada año, nuestro equipo de liderazgo define la dirección y los mayores desafíos que queremos abordar y superar como nuestros objetivos. Estos se comunican ampliamente y están disponibles para nuestro equipo en nuestra página interna de SharePoint. Luego, tenemos ciclos de planificación trimestrales llamados 'Big Room Planning', donde establecemos iniciativas para alcanzar los objetivos que trazamos al principio del año. Estas también se publican en nuestra página de SharePoint junto con las prioridades de desarrollo para el trimestre.

Desde la perspectiva del equipo, tenemos reuniones diarias de seguimiento, planificación de sprints y retrospectivas. Puede parecer que hay muchas reuniones, pero la comunicación abierta y la transparencia son claves para asegurar que todos se mantengan en la tarea, se sientan apoyados y reciban reconocimiento por su trabajo. También significa que siempre sé en qué está trabajando cada persona, cuáles son sus desafíos y cómo sus contribuciones pueden impactar en los objetivos generales. Además, hago seguimiento de lo que está haciendo el equipo mediante herramientas como Jira y DuraBoard, y nos comunicamos a través de Microsoft Teams y Slack para mantener la organización, lo que es otra consideración realmente importante al hacer el seguimiento del progreso. 

Como nos comunicamos de manera amplia y constante, también podemos cambiar de rumbo cuando lo necesitamos y adaptarnos a los cambios rápidamente. Todos en nuestro equipo saben cuáles son nuestros objetivos finales, así que si tenemos que cambiar de dirección y todos saben por qué, podemos hacerlo rápidamente. 

¿Puedes compartir un ejemplo de una vez que usaste análisis de datos para tomar una decisión importante de producto, y qué herramientas utilizaste para recopilar y analizar esos datos? 

Usamos análisis de datos para cada nueva función o característica que añadimos a nuestro sistema, especialmente dentro de nuestra aplicación para clientes. Es una de las tareas que se realiza antes de cada lanzamiento o muy poco después. Estos análisis nos permiten rastrear cómo las personas utilizan nuestras funciones y características. También contamos con una líder de experiencia de usuario en el equipo que predice los recorridos que esperamos que los clientes realicen y mapea esa información para el equipo, asegurando que nuestra planificación esté alineada con cómo los usuarios experimentan nuestro producto.

Por ejemplo, no hace mucho, descubrieron que nuestros clientes estaban tardando mucho tiempo en completar algunos datos en una página de configuración, que debería haber sido una tarea bastante rápida ya que sólo requería ingresar información básica. Tomamos esa información y tratamos de ver cómo podíamos hacer el proceso más rápido, lo que resultó en la introducción de un proceso paso a paso para guiarlos durante la tarea y agilizarla. Este tipo de ideas nos ayudan a mejorar nuestros productos y a hacerlos más sencillos, fáciles e intuitivos de usar. 

¿Cómo te mantienes al día con las tendencias del sector y las nuevas tecnologías que pueden impactar tu producto?

Creo que toda empresa debe encontrar un equilibrio entre mantenerse al día con las tendencias del sector y seguir lo que te dicen tus propios datos. Es positivo saber lo que hacen los competidores, y leo todas las publicaciones comerciales que puedo, pero pienso que es más importante escuchar a los equipos dentro de tu empresa y seguir lo que tus herramientas de análisis indican sobre lo que realmente necesita tu base de clientes. 

Por ejemplo, nuestros equipos de ventas son un recurso increíble porque nos cuentan lo que sucede en el mercado directamente, y si perdemos licitaciones frente a la competencia, nos explican por qué. Ellos saben lo que buscan los clientes cuando están listos para comprar y las preguntas que hacen sobre nuestros productos. Puede parecer una sugerencia obvia, pero hablar con tu equipo de ventas es mucho más valioso que depender de fuentes externas para saber qué es importante.

¿Cuáles son algunas de las tácticas clave de colaboración que usas con tu equipo, las partes interesadas y otros departamentos, y cómo te aseguras de que todos estén alineados?

En nuestro equipo hemos encontrado que los design sprints son muy útiles y efectivos. Cuando estamos listos para desarrollar una nueva funcionalidad, reservamos un design sprint, que es un taller de tres a cinco días en el que nos enfocamos intensamente solo en ese objetivo. Reunimos a todo el equipo—nuestros desarrolladores, testers, marketing, experiencia de usuario, ventas internas, usuarios finales, etc.—y trabajamos juntos para esbozar cómo debería ser esa funcionalidad. Realizamos un análisis de la competencia, hablamos con clientes y socios, hablamos con nuestros equipos de ventas, estudiamos el mercado y, al final del taller, tenemos un prototipo que podemos mostrar a los clientes. Es una excelente manera de avanzar y fortalecer el sentido de colaboración de tu equipo. 

¿Cómo haces el seguimiento y priorizas los comentarios y solicitudes de los clientes, y qué herramientas o procesos utilizas para incorporar ese feedback en tu hoja de ruta de producto?

Nuevamente, hablamos con nuestro equipo de ventas. Colaboramos en una hoja de cálculo a la que el equipo de ventas alimenta con el feedback que han recibido del mercado, y luego tenemos reuniones programadas regularmente con ellos y con los responsables de desarrollo, experiencia de usuario y tecnología, a las que llamamos Feedback Friday. Revisamos esa hoja de cálculo y evaluamos qué necesitamos abordar, qué vamos a descartar y cómo vamos a comunicar estas decisiones a nuestros clientes. Cada trimestre, pedimos al equipo de ventas que utilice los principales comentarios o solicitudes que han recibido de los clientes, y ese feedback lo incorporamos en función de nuestras prioridades y oportunidades.

Solo desarrollamos cosas cuando son necesarias, y la mayoría de lo que hemos producido proviene directamente de una oportunidad de cliente. Probablemente podemos filtrar el 90% de nuestras próximas funcionalidades a partir de oportunidades o mercados objetivos que hemos definido como equipo durante estas sesiones.

Según tu experiencia, ¿cuáles son las "5 herramientas que todo Product Manager debe tener en su cinturón"? 

1. Priorizar la toma de decisiones 

La parálisis por análisis es una amenaza real en la gestión de productos, por lo que tener la confianza para tomar decisiones y mantener el impulso hacia adelante es fundamental. Es mejor avanzar que buscar la perfección, y muchas veces, la falta de decisión puede ser perjudicial. Tienes que decidir con la información que tengas en ese momento y avanzar, y de ese modo, aprendes a tomar mejores y más informadas decisiones en el futuro.

2. Tener la confianza para decir "no"

A menudo me llaman la "Señora del No". Hay muchísimas cosas que podríamos desarrollar, pero tenemos tiempo y recursos limitados, así que es mi trabajo asegurarme de que esos recursos se asignen a las prioridades más importantes. Es fundamental que los equipos de ventas y los clientes no estén esperando algo que no se va a realizar—siempre es mejor decir no que hacer esperar a las personas.

Y un no siempre puede convertirse en un sí con más información o si las prioridades cambian más adelante. 

3. Llévate a todos en el viaje contigo

Si quieres que tu equipo, la organización en general, tus socios y tus clientes se involucren en tus decisiones y sean promotores de tu producto, tienes que llevarlos en el viaje contigo. Esto significa comunicar claramente por qué has decidido avanzar con un producto o una funcionalidad, o, más importante aún, por qué has decidido no hacerlo. Cuando las personas entienden por qué has tomado ciertas decisiones y hacia dónde planeas ir, es más fácil que tengan confianza en tu hoja de ruta.

4. No intentes ser todo para todos.

Esto significa dividir el desarrollo en piezas de valor. Cuando una mejora o nueva funcionalidad se desarrolla hasta el punto en que algunos de tus clientes pueden percibir valor, lánzala. No esperes hasta tener una funcionalidad perfecta para todos—si no, nunca sacarás nada al mercado. Esto también te permite probar, aprender y ajustar antes de lanzar el siguiente bloque de valor.

5. Sé centrado en el cliente, no solo enfocado en el cliente.

Es realmente importante tener al cliente en el centro de tus decisiones y objetivos, pero sus deseos no pueden ser el único enfoque. Si solo te concentras en lo que dice el cliente, puedes pasar por alto cómo el producto encaja en sus procesos de negocio u otras oportunidades más grandes para resolver sus problemas. A menudo, lo que dice querer el cliente puede ser diferente a lo que realmente necesita, y tu trabajo como gestor de producto es entregar soluciones que respondan a sus necesidades.

¿Hay alguna persona en el mundo con quien te encantaría tener un desayuno o almuerzo privado, y por qué?

Sara Blakely y Jesse Itzler. Están casados, así que pensé que si almuerzo con uno, ¡probablemente conseguiría a los dos! Sara es muy humilde con sus logros en Spanx y siempre está dispuesta a ayudar—parece que tiene una personalidad increíble. Luego Jesse ha hecho cosas notables como emprendedor y me encanta su concepto de la Regla de Kevin, en la que cada dos meses, se toma el tiempo para hacer algo nuevo o fuera de lo común para desafiarse. Encuentro inspiradoras las historias de ambos y me encantaría sentarme a conversar con ellos.

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