Construyendo productos desde cero: qué es realmente importante cuando eres el primer PM
Cuando me uní a Merge como su primer Product Manager, esencialmente tenía una hoja en blanco.
Al principio fue paralizante, pero también liberador cuando me di cuenta de que tenía el potencial de construir la función de producto de la manera que yo pensaba que sería más impactante.
Después de superar esos primeros meses y ayudar a construir nuestra organización de producto durante los últimos 2,5 años, he aprendido que la mayor parte de la sabiduría convencional sobre gestión de producto asume que ya tienes procesos establecidos, segmentos de usuarios claros y flujos de datos fiables. Cuando empiezas desde cero, esas suposiciones se desmoronan por completo.
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Estas son mis conclusiones sobre cómo crear una función de producto desde cero.
1. Escucha antes de aplicar marcos teóricos
Todo marco de gestión de producto asume que entiendes a tus usuarios y sus problemas principales.
En una etapa temprana, esa suposición es peligrosa.
Pasé mis primeras semanas realizando reuniones individuales con todo el equipo—no para generar consenso, sino para entender qué estaban observando ellos que yo aún no veía. Las preguntas que cortan más rápido el ruido: ¿Cuáles crees que son nuestros mayores problemas y oportunidades? ¿Y tenemos visibilidad real en esas áreas a través de comentarios de clientes o datos? Preguntas simples, pero revelan si estás operando sobre suposiciones o sobre evidencia.
También hice una práctica escuchar llamadas de ventas en nuestra oficina abierta. No es el método de investigación más glamoroso, pero nada reemplaza escuchar a un posible cliente decir "esto nos ahorraría 20 horas a la semana" frente a "esto parece interesante". Y aunque todas las llamadas han sido útiles, las de renovación me resultaron especialmente valiosas. Los clientes suelen ser más honestos entonces porque hay dinero en juego.
2. Construye principios, no procesos
Una vez que tienes esa base, puedes establecer tus principios clave de producto. Estos se convirtieron en nuestra base de toma de decisiones cuando necesitábamos avanzar rápido sin información perfecta.
Un principio que surgió fue que, aunque estábamos construyendo software B2B, no debíamos bajar nuestros estándares de diseño y usabilidad. Este principio influyó en innumerables decisiones de producto y se convirtió en parte de nuestra diferenciación competitiva.
Otro principio que aplicamos es decir "usuario" tantas veces como sea posible. De hecho, fue una lección que aprendí de mi gerente en Apple, pero nos impulsa en Merge a colocar siempre a los usuarios en el centro de las decisiones de producto.
Hemos descubierto que estos principios escalan mejor que los procesos porque guían el criterio en vez de dictar pasos. Al crecer, los miembros del equipo pueden tomar decisiones alineadas sin esperar la aprobación explícita en cada elección.
3. Ejecuta rápido, aprende más rápido
La ventaja de las startups sobre las empresas grandes es tener una base de usuarios más pequeña y comprensiva y menos tomadores de decisiones.
Puedes experimentar y lanzar funciones sin las capas de aprobación que ralentizan a las organizaciones establecidas. Y puedes evitar enfoques sobrecargados de procesos que tal vez aún no se adapten a tu contexto.
En Apple, pasé por múltiples capas de revisión de gerentes y líderes solo para lanzar un experimento A/B. En Merge, tuve que acostumbrarme a aprobar yo mismo las funciones y lanzarlas. Al principio me intimidaba, pero me obligó a desarrollar intuición de producto y confiar en mi criterio en tiempo real.
También aprendí que hay que abrazar: la responsabilidad extrema y documentar las decisiones por escrito. Cuando avanzas rápido, los acuerdos verbales y los entendimientos asumidos generan confusión más adelante. Escríbelo. Hazte cargo del resultado. Estos hábitos solo se vuelven más valiosos a medida que escalas.
4. Las métricas pueden engañar en las primeras etapas
Esto puede sonar contraintuitivo, pero no me obsesioné con las métricas durante nuestros primeros meses. Éramos un equipo pequeño, yo hablaba con docenas de clientes cada semana, y teníamos una alta convicción sobre el valor de lo que estábamos construyendo. Monitoreábamos los datos, pero dependíamos mucho de conocimientos cualitativos e intuición.
Cuando aún estás encontrando el encaje producto-mercado, las métricas pueden engañar. Las bajas tasas de conversión podrían indicar que tu producto no está listo, o podrían significar que estás dirigiéndote al segmento de clientes equivocado. En lugar de perderte en los datos, las conversaciones directas con clientes te dirán cuál de los dos escenarios enfrentas.
A medida que tu producto madura, querrás seleccionar cuidadosamente las métricas para guiar las conversaciones y la investigación con clientes. Dicho esto, el valor de las métricas en Merge—y en otras empresas B2B—puede que nunca iguale al de las empresas B2C. Al final, desarrollar y utilizar la intuición de cliente es más importante.
Construye una base que perdure
Cuando construyes desde cero, no necesitas marcos perfectos ni procesos exhaustivos. Necesitas claridad sobre el problema que resuelves, disciplina para ejecutar de manera constante y la humildad para escuchar y adaptarte rápido.
Si logras hacer eso, no solo encantarás a tus clientes y ayudarás a que tu empresa crezca, sino que también alcanzarás tus propios objetivos profesionales—ya sea liderar un equipo o gestionar un producto líder en el mercado.
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