Sådan overlevede jeg de seneste 3 år inden for produktledelse

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Her er en vanvittig øvelse til dig. Prøv at forestille dig en dag i dit eget liv for tre år siden. I 2022 var dagens store emner ting som produktledet vækst over for salgsledet vækst samt debatten om tilbagevenden til kontoret over for fjernarbejde som førstevalg. AI føltes som en valgfri sidemission, og beskæftigelseslandskabet føltes som et købers marked for jobsøgende. Sikke meget der er sket på så kort tid.

Men en anden forskel var, at dette program havde en anden vært – og den tidligere vært er min gæst i dag. Michael Luchen har brugt de seneste tre år på at flytte sit fokus over på produktledelse, og som arkitekt inden for produkttransformation har han arbejdet helt tæt på tingene i en afgørende periode, hvor den eneste konstant har været forandring, både uden for og inden i produktteams.

I dagens episode vil vi se tilbage på de strategiske og taktiske satsninger, han har foretaget i løbet af de seneste år – dem, der virkede, dem, der ikke gjorde, og hvor vinden blæser for produktledelse, når vi bevæger os ind i anden halvdel af 2025. Lad os komme i gang.

Nå ja, vi har samtaler som denne hver uge. Så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang. Velkommen tilbage til podcasten om produktledelse. Jeg er her i dag sammen med Michael Luchen, som nogle af jer måske kan huske.

Michael, tak fordi du vil være med i dag.

Michael Luchen: Tak, Hannah. Det er fantastisk at være tilbage.

Hannah Clark: Ja. Først og fremmest, kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag?

Michael Luchen: Ja, hej alle sammen. Jeg hedder Michael og var tidligere vært på denne podcast, men på det seneste omtaler jeg mig selv som arkitekt inden for produkttransformation. Mit fokus har været at hjælpe virksomheder i vækstfasen med at opbygge produktorganisationer, der leverer som startups og skalerer som virksomheder. Personligt har jeg mere end 12 års erfaring med at arbejde på over 50 produkter – fra startups med 10 personer til globale brands som Adidas.

Og gennem denne tid har jeg lært, at virksomheder, der vinder, ikke bare er idealrige, men også systemdrevne. Ud fra min erfaring omsætter gode produktsystemer vision til gentagelig eksekvering. Denne indsigt kommer fra at lede produkter i alle tænkelige organisatoriske sammenhænge. Hver enkelt har lært mig nye mønstre for, hvad der faktisk virker.

Senest var jeg produktdirektør hos Float, hvor jeg transformerede en produktorganisation fra uregelmæssige udgivelser til kontinuerlige leveringsrytmer på tværs af alle teams, hvilket bidrog til betydelig vækst i årlige tilbagevendende indtægter og en førsteplads på G2. Før det tilbragte jeg ni år hos Crema, et fantastisk digitalt produktbureau, hvor jeg ledede deres produktledelsespraksis for bureauet og for kunder – fra førende konsulentvirksomheder til startups i den tidlige fase.

Og på et personligt plan er jeg systemtænker inderst inde. Uanset om jeg arkitekturerer produktdrift, komponerer et billede med mit Fuji-kamera eller bygger Lego med mine børn, udforsker jeg altid, hvordan delene passer sammen, så de skaber noget, der er større end summen af de enkelte dele.

Hannah Clark: Meget cool. Og vi har talt en del om systemtænkning i programmet på det seneste. Det passer lige ind i vores tematiske lille situation her.

Så du var faktisk den oprindelige vært for podcasten om produktledelse. Tak, fordi du lagde grundlaget for programmet. Det var, vil jeg sige, i 2022. Det er ikke særlig lang tid siden, men i produktverdenen er det som årtier nu. Faget så helt anderledes ud. Hvad har du fundet frem til er de største ændringer fra dengang til nu?

Lad os spole tilbage og sammenligne, hvordan faget så ud dengang, med det du ser ude i felten nu.

Michael Luchen: Ja, det er et virkelig godt spørgsmål, for jeg tror, at vi i vores branche føler denne konstante bølge af forandring, som vi er nødt til at ride på. Der findes aldrig én fast proces, struktur eller måde, hvorpå vi som produktledere og sammen med produktteams samarbejder om at få godt arbejde udført og ud til vores kunder.

Derfor er det virkelig svært at besvare spørgsmålet, for helt ærligt tænker jeg allerede på, hvad det næste bliver, mens jeg svarer på, hvilken ændring jeg har set. Hvordan ser den ændring så ud? Da jeg først begyndte at være vært på denne podcast, var der to tankeverdener, der konkurrerede med hinanden.

Der var enten den såkaldte funktionsfabrikstype, hvor vi havde en meget defineret proces – på godt og ondt. Men der var også den nærmest rene agile Scrum-tilgang, som næsten blev dyrket religiøst. Teams kunne vælge deres gift, og hvis man var på virksomhedsniveau, var det SAFe. Nu ser jeg, at det virkelig er trådt i baggrunden.

Processerne findes stadig. Vandfaldsmodellen findes stadig, Scrum findes stadig, og SAFe findes stadig – på godt og ondt. Men det, jeg ser de teams, der har succes, gøre, er virkelig at se på deres egen produktkultur, deres egne måder at tænke på og personerne på teamet. De udvælger elementer fra hver af disse processer uden at kalde det en proces.

De skaber en systematisk måde at angribe opbygningen af gode produkter på og have det sjovt med det på en måde, der fører til kontinuerlig opdagelse og levering.

Hannah Clark: Okay. Så jeg vil gerne skifte lidt spor og tale om noget, vi normalt ikke taler om i programmet, men som jeg synes er så interessant, nemlig en fiaskohistorie.

Du nævnte tidligere i en tidligere samtale, at du havde et transformationsinitiativ hos Float, som mislykkedes første gang. Hvad skete der? Hvad er efteranalysen af det, og hvad har du lært i kølvandet på det?

Michael Luchen: Ja, jeg begyndte hos Float efter mine ni år i bureauverdenen, hvor jeg havde haft det privilegium at arbejde med så mange forskellige organisationer.

Jeg havde derfor set det hele, når det gjaldt mønstre i små organisationer, store organisationer og organisationer, der forsøgte at komme over en væksthurdle. Jeg kom ind i Float og så nogle af disse mønstre. Jeg havde talt med alle op og ned og på tværs af organisationen. Alle var enige om disse mønstre i smertepunkterne omkring processen.

Og om det, der bremsede vores evne til at levere godt arbejde. Jeg kom ind, fik CEO’ens og de to, altså grundlæggernes, tillid til at holde en præsentation personligt ved det første fælles virksomhedsseminar. Få måneder inde i rollen tænkte jeg: Vi går over til squads. Det bliver fantastisk.

Præsentationen var god. Alle elskede den, inklusive de to grundlæggere. Alle under mødet sagde: Det her rammer virkelig plet. Det løser alle vores smertepunkter. Og så forsvandt det i løbet af de næste måneder, og vi begyndte at vende tilbage til vores gamle arbejdsmetoder. Det, jeg efterfølgende indså, var, at selvom jeg kom ind og sagde: Her er problemet, og alle var enige i problemet og i måden at løse det på, var virkeligheden, at tidspunktet ikke var rigtigt til at gennemføre så stor en ændring af procesforbedringen.

En del af det skyldtes ganske enkelt den måde, vi havde fået organisationen til at vokse på, og hvordan vi havde ansat. Vi havde specialiserede roller inden for eksempelvis teknik. Hvis der skete noget, eller nogen byggede en funktion, der krævede et meget specifikt kompetencesæt, var der kun én person, der kunne udføre arbejdet, og det ville naturligvis sætte en kæp i hjulet på enhver form for bæredygtige squads.

Det andet, jeg lærte af det, er, at kulturforandring tager tid. Det er ikke bare én præsentation, selv hvis alle bakker op om den. Det er en række løbende samtaler, meget nuancerede ting, som man arbejder sig igennem på en-til-en-niveau eller i en teamsammenhæng. Og ja, det glemmer jeg aldrig.

Og det sjove er, at når jeg senere taler med CEO’en om det, griner vi af det i dag – over at jeg kom ind med fuld fart på og sagde, at vi skulle ændre alt, og så skete det.

Hannah Clark: Jeg tror, det er sådan noget med systemtænkning: Man er nødt til at tage højde for alle grundene til, at noget måske ikke fungerer, og derefter også evaluere tingene ud fra samme perspektiv: Hvilke andre kontekstuelle forhold var med til at forme, hvordan vi måske vil gribe det an igen i fremtiden?

Jeg vil gerne tale om den praktiske side af transformation. Du udviklede en ramme til kortlægning af smertepunkter på tværs af organisationen ved hjælp af Miro, et værktøj, som de fleste af os kender. Hvordan identificerede du friktionspunkterne ud over selve produktet, og hvordan så processen faktisk ud fra dag til dag?

Michael Luchen: Ja. Jeg tror, at det selv før værktøjerne handler om at have nysgerrighed og empati. Jeg husker, da jeg begyndte hos Float, og de samme lærdomme gælder nogle af de kunder, jeg arbejdede med i min tid hos Crema. Man hører mange smerter og udfordringer, som for eksempel: Det tager så lang tid. Det er brede eksempler fra min karriere, men det tager så lang tid, før designet er klar, så jeg kan bygge det.

Eller måske stemmer det ikke overens med det, vi gerne vil bygge, eller der er ikke noget klart omfang, ingen enighed eller definition af, hvornår noget er færdigt. Alle de ting, vi mærker i vores praksis, smertepunkterne hver dag og de ting, vi hører fra vores team. Jeg tror, det er meget nemt at reagere instinktivt.

Man tager det og bruger det som våben for at gennemtvinge en løsning på ét specifikt smertepunkt, hvis man er leder for den pågældende persons team. Hos Float var jeg produktdirektør med ansvar for produktlederne, data, brugeroplevelsesforskning og i en periode design, før det voksede til sin egen afdeling.

Min naturlige instinkt er derfor at beskytte mit team, men jeg måtte lægge det til side for at gennemføre øvelsen. Jeg mødtes ikke kun en-til-en med folk på mit eget team, men også med et tværsnit af organisationen – fra udviklere til marketing og endda kundesucces og salg. Hvad fungerer godt? Hvad får I ikke?

Hvilke smertepunkter oplever I, og hvordan leverer vi et godt produkt og taler om det produkt med vores kunder? Det er bare en samtale. Man går ikke ind i den med en dømmende holdning. Man går ikke ind i den for at placere skyld eller pege fingre ad hinanden. Hvis man skaber den ramme og bare har en ærlig, nysgerrig samtale, får man så meget god indsigt, som man derefter kan kortlægge på post-it-sedler på et Miro-board og begynde at identificere temaerne.

Når man har gjort det, kortlægger jeg ved siden af det – det er ligegyldigt, om det sker før eller efter samtalerne – hvilken proces virksomheden er blevet enige om. Man kan ret nemt se, hvor uoverensstemmelserne ligger.

Derefter tager jeg disse uoverensstemmelser og temaer, som rummer smertepunkter på tværs af organisationen, og kortlægger dem grundlæggende på en ny visuel proces. Det bruger jeg som grundlag for at skabe enighed med de mennesker, jeg har talt med, men også på tværs af hele organisationen, op og ned gennem organisationen: Det er de ting, vi vil prøve, og de er de procesændringseksperimenter, vi vil gennemføre.

Når man har opbakningen, fordi man faktisk bygger oven på de virkelige smertepunkter, som alle oplever i organisationen, får man sjældent modstand mod det.

Hannah Clark: Det er fantastisk. Jeg ville lige følge op på det punkt, for jeg tror, at opbakningen ofte er den sværeste del.

Selv hvis den foreslåede løsning umiddelbart vil skabe lindring af smertepunkterne, er forandring vanskelig. Det er virkelig svært at ændre folks vaner og arbejdsgange. Du nævnte for eksempel, at Float havde en ret specialiseret udviklingskultur, og at overgangen til et mere tværfunktionelt produktsquad derfor ikke blev modtaget helt så godt, eller at der var en smule spænding omkring det.

Hvordan håndterer du situationer som den og gør overgangen lettere, når du prøver at transformere ting og gøre livet nemmere? Hvordan skaber du den opbakning, når der samtidig er spændinger, der skal balanceres?

Michael Luchen: Ja, det er et godt spørgsmål. Det handler – uden ordspil – om det egentlige formål med Float som produkt, nemlig ressourcestyring.

Og om at have de samtaler, der fører til det, for det handlede virkelig om klarhed og respekt. Uden tydelige kommunikationslinjer med samarbejdspartnere på tværs af organisationen eller respekt i den forbindelse opstår der friktion. Men hvis man virkelig fokuserer på at samarbejde, kan man for eksempel sige: Lad os antage, at der er en meget specialiseret person, som vi gerne vil have dedikeret til et squad, men som samtidig skal understøtte denne meget vigtige del af infrastrukturen.

Det kan man ikke besvare sort-hvidt. Mulighederne er normalt, at vi kan ansætte nogen, men ansættelse og oplæring på det kvalitetsniveau, som Float leverer, tager tid.

Så hvad er plan B i mellemtiden? Det er her, kapacitetsplanlægning og ressourcestyring kommer ind i billedet, sammen med enighed om disse afvejninger. Det fører til to vinkler. For det første personen og individet selv: Går vedkommende til det på en sund måde? Hvis vedkommende tildeles et squad på deltid eller fuldtid eller hvad det nu ser ud til at være, hvordan varetager personen så de specialiserede behov for support eller mentorordning på tværs af organisationen?

Og er vi okay med den afvejning? Svaret er normalt, at vi ikke ønsker at splitte fokus. Så vender det tilbage til produktkøreplanen. Det er her, jeg virkelig ser værdien i, at drift og produkt arbejder sammen, for man kan ikke svare på, hvordan man effektivt fordeler denne person, uden konteksten omkring hvilke beslutninger vi træffer eller udskyder på baggrund af vores bemandingstilgang til at sætte disse squads op til succes.

Hannah Clark: Det er en virkelig god pointe. Fortæl mig, hvordan rollen for praktiske ritualer passer ind i det scenarie. Du havde fundet på noget, der hedder Ét team, én køreplan, og du oprettede nogle asynkrone designsprints for at facilitere noget af dette.

Hvordan udviklede det sig, og hvad fandt du var nogle af de mest nyttige erfaringer fra den periode?

Michael Luchen: Ét team, én køreplan var virkelig kulminationen på alt mit arbejde med produkttransformation hos Float – fra min fejlslagne implementering af squads, som senere blev transformeret til en vellykket og varig implementering.

Da vi først foretog investeringen og den kulturelle investering samt investeringerne i ansættelser, opstod Ét team, én køreplan, efterhånden som Float skalerede. Pludselig var der alle disse produktsquads. Der var også platformsquads. Der foregik marketingfokuseret arbejde herovre. Produktmarketing stillede spørgsmål som: Hvad kommer der? Salg spurgte: Hvordan kan jeg autentisk fortælle historien om det, der kommer ned ad røret – eller ikke gør? Hvordan kan jeg autentisk inddrage produktledere som talspersoner, når vi har virkelig vigtige muligheder for nye kunder? Og selvfølgelig stillede de to grundlæggere også spørgsmål som: Hvordan sikrer vi, at vi budgetterer rigtigt og investerer på den rigtige måde?

Ét team, én køreplan handlede om, at hvert squad havde sin egen køreplan, og hvert platformteam havde en køreplan. Det hele blev administreret separat og lineært. Lad os samle det på en virkelig systematisk måde, der er så slank som muligt, men giver så meget opdateret kontekst som muligt uden at tage mere tid end nødvendigt fra de involverede.

Der var først den systemmæssige del. Ved hjælp af nogle af de nyere funktioner til lineære køreplaner kunne vi oprette gode gemte køreplansvisninger af alle de produkt-, platform- og andre strømme, der var i gang på det tidspunkt. Det var virkelig godt, fordi produktteamsene reelt kun skulle levere en statusopdatering i Linear.

En meget enkel en. En gang imellem blev statusopdateringerne sendt til en kanal i Slack, som jeg havde oprettet. Alle i organisationen kunne abonnere på kanalen, uanset hvor tæt de var på det pågældende produktarbejde, hvis de bare ville vide, hvad der foregik. Normalt indeholdt kanalen en Loom-demonstration eller måske et link til et testmiljø, hvis folk ville prøve det af.

Derefter kombinerede jeg det med et løbende månedligt produktmøde. Det var sessioner på 60 minutter, der udelukkende fokuserede på demonstrationer. Produktledere fra produktteamsene delte og fejrede deres teams arbejde og det, de havde arbejdet på. Platformledere fra platformteamsene udførte tilsvarende arbejde.

De var faktisk hver anden uge. Jeg siger månedligt, fordi det var så ofte, folk skulle deltage, men jeg satte dem bevidst op hver anden uge, fordi vi havde asynkrone teammedlemmer på tværs af mere end 15 tidszoner. For at respektere tidszonerne ville vi skifte mellem mødetidspunkter, så vi samlet set respekterede alles tid bedst muligt.

Denne radikale gennemsigtighed blev i sidste ende delt gennem disse fokuserede produktmøder, de fuldautomatiske opdateringer af den lineære køreplan og de lejlighedsvise projektstatusopdateringer, der blev sendt ind i Slack med live-demonstrationer. Det skabte en gennemsigtighed, der opbyggede tillid og en kultur med fælles forståelse, så vi effektivt kunne træffe beslutninger om, hvordan vi bevægede os fremad på tværs af alle teams.

Hannah Clark: Ja, og jeg mærker også virkelig en enorm empati for folks forskellige læringsstile og evne til at integrere sig i strategien i deres eget tempo. De kan få opbakning fra forskellige interessenter på flere niveauer. Jeg sætter virkelig pris på denne tilgang i flere lag.

Michael Luchen: Det leder også over i det, du nævnte om designsprints. Hos Crema havde jeg i årevis ledet designsprints med kunder og nye teams. I dag tror jeg ikke nødvendigvis, at man skal følge designsprintprocessen slavisk eller bruge en boglig, asynkron version af den. Jeg tror derimod, at man selv kan vælge de værktøjer, der former ens eget designsprint for at skabe enighed.

Hos Float ændrede jeg det strategiske arbejde til asynkrone designsprints. Det var i bund og grund et FigJam-board på det tidspunkt: Hvordan tager man øvelser fra et femdages sprint og flytter dem over i et asynkront format? Man skal bruge mere tid, fordi folk på den ene halvkugle går i seng efter at have bidraget til boardet.

Den anden halvkugle vågner så, gennemgår det og deler asynkront, hvad de tænkte om det på boardet. Derfor udvidede vi det til to uger. Det førte faktisk til mere deltagelse, fordi folk havde tid og konteksten fra deres egne miljøer til trygt at dele, hvad de havde på hjerte, og tilføje kommentarer til diskussionen.

Derefter kan man altid løfte det til en enkelt synkron diskussion, hvis man vil tale om noget, der er et følsomt emne, og som normalt dukker op i disse strategidebatter.

Hannah Clark: Ja, det lyder næsten for mig som forskellen mellem brevvenner og en klasseundervisning. Der er lidt mere tryghed og mulighed for at fremsætte tanker uden den umiddelbare følelse af at blive dømt eller straks begynde at overtænke, hvad andre vil tænke i øjeblikket.

Michael Luchen: Præcis. Og muligheden for at skifte frem og tilbage mellem de to – igen i sidste ende af respekt for, hvad der er bedst for teamet.

Hannah Clark: Ja. Det er virkelig cool. Jeg skifter lige spor igen, for vi kan ikke komme igennem denne samtale uden at nævne alles yndlingsord på to bogstaver, som selvfølgelig må være AI. Da du var vært på programmet, tror jeg ikke, at nogen rigtig talte om AI i nogen særlige vendinger, og nu er det det eneste, alle vil tale om.

På det tidspunkt, hvor du var her, talte vi om AI som noget, der faktisk var – jeg kan endda huske, at jeg kom med på teamet omkring det tidspunkt, og samtalerne om AI var meget løse. Det virkede ikke rigtig, som om teknologien var klar til at være nyttig endnu, og nu har alle travlt med at indføre AI i alle arbejdsgange og i deres produkter. Hvad var tilgangen til AI-integration hos Float? Det er naturligvis et stort område. Du navigerede i det, og du har været meget tæt på det projekt på det seneste. Hvordan gjorde du?

Michael Luchen: Det er virkelig interessant, for jeg tror, at jeg i de tidlige dage, da ChatGPT først kom ud, var imponeret og fascineret af produktet, ligesom alle andre var.

Jeg begyndte derfor at eksperimentere med det og undersøge nogle af de muligheder og potentialer, vi havde med det fra et produktperspektiv, ganske enkelt af personlig interesse. Derefter begyndte jeg at overveje, hvordan jeg kunne anvende det på produktet hos Float. Jeg begyndte at kortlægge nogle idéer, og det førte i sidste ende til et sideprojekt, som jeg brændte for. Jeg husker, at jeg lavede dette store Notion-dokument, en hvidbog med nogle af mine egne overvejelser. Det var stadig de tidlige dage, men hvor var denne moderne LLM-teknologi på vej hen?

Hvor ville den være om tre måneder, seks måneder, et år og tre år? Og hvordan ville det påvirke SaaS, særligt B2B-SaaS, som Float betjener? Da jeg inddrog nogle branchehenvisninger, spurgte jeg: Hvordan træffer man faktisk de produktmæssige beslutninger, vi skal investere i i dag? Hvordan sikrer vi, at vi tidsmæssigt placerer disse satsninger rigtigt, men også undgår at smide alt væk og kun fokusere på AI, sådan som fristelsen var på det tidspunkt?

Jeg lavede også nogle skitser, hvor jeg kortlagde nogle af vores datapunkter i API’et og spurgte: Hvis vi havde dette tilgængeligt for en LLM, hvad kunne vi så gøre med det? Det kom altså virkelig ud af nysgerrighed og førte til dette dokument, som jeg derefter oprettede og delte med resten af ledelsesteamet. Det skabte stor begejstring og opbakning.

Vi endte faktisk med at rådføre os med et konsulentfirma inden for generativ AI fra Melbourne. Et par fremragende folk fra Move 37 guidede os i, hvordan vi ikke bare skulle gribe AI an, men også sikre, at vi gjorde det på en måde, der stemte overens med den brugerværdi, vi gerne ville levere.

Den tidligste skelnen, de introducerede, var forskellen mellem strukturerede og ustrukturerede data. På det tidspunkt så vi også på forbedringer af rapporteringsproduktet hos Float. Mange af disse forbedringer kunne dog foretages med strukturerede data og nogle forbedringer af databasen, som vi begyndte at arbejde på senere.

De ustrukturerede data er virkelig dér, hvor den generative AI kommer ind – de tvetydige ting, vi hver dag bruger med ChatGPT eller Claude. Det gjorde det muligt at adskille eksperimenterne.

Det vigtigste, der kom ud af det, var fokus på agentarbejdsgange. De hjalp os med at skabe en agentlegeplads, hvor vi kunne lege med nogle af dataene og få forskellige resultater, så vi kunne se og finde ud af, hvordan vi kunne implementere det i produktet.

For mig betød det, at jeg fremover som produktperson ikke kun ser på brugerflows, men også på agentflows. Jeg begyndte at designe ting, hvor vi både havde brugerflowet – brugeren gør X og får derfor Y-resultatet – og næsten nedenunder, helt bogstaveligt visuelt under det, viste hvad agenten foretog sig i baggrunden for at hjælpe brugeren med resultatet.

Det var anderledes end mange af de implementeringer, man ser i branchen, hvor det er en chatboks, en glorificeret chatboks. De er fine og gode som hurtige måder at interagere med data på, men det er heller ikke den brugeroplevelse, jeg tror AI har mulighed for at skabe med hensyn til produktintegration.

Det bliver bedre ved brug over tid, men man behøver ikke nødvendigvis som bruger at vide eller være klar over, at man faktisk interagerer med AI.

Hannah Clark: Okay. Jeg skifter spor endnu en gang. Lad os tale lidt om forskellene på, hvordan produktledere skal arbejde nu, for vi ser transformation på alle niveauer – kulturelt, som branche og i selve rollen som produktleder – som nu bevæger sig fra en meget eksekveringsfokuseret rolle til en, der er langt mere strategisk.

Ud fra din erfaring med at lede transformationer, hvordan råder du produktledere til at hjælpe deres produktledere med at justere deres tilgang og indføre nogle af disse mere radikale skift i fokus og kompetencer?

Michael Luchen: Det er interessant, for jeg vil faktisk lægge ud med en kontroversiel holdning, som jeg har holdt fast i gennem hele min karriere og i endnu højere grad gør nu: En god produktleder eller produktperson, hvis man bærer den hat, holder både eksekvering og strategi sammen på samme tid.

Jeg ved, at det typisk er en kontroversiel holdning, fordi jeg har set folk sige, at hvis man kun arbejder med eksekvering, er man bare en glorificeret projektleder.

Eller hvis man kun arbejder med strategi, er man en mini-CEO. Jeg synes, begge holdninger er giftige. Det, der i sidste ende er godt, og hvor produktlederen har en stadig mere unik evne til at lede en organisation fremad, er at balancere, hvordan vi eksekverer på en måde, der samler ekspertisen fra alle i produktteamet – fra udvikling til design, kvalitetssikring og mere – på en måde, der strategisk tjener virksomhedens behov og mulighederne på markedet, hos kunderne og mere.

Det er lettere sagt end gjort. Nogle af disse sort-hvide argumenter har tidligere haft en vis berettigelse, fordi folk har sagt, at de to ting står i modsætning til hinanden. Man kan ikke være strategisk, hvis man tænker på, hvordan man får noget gennemført effektivt.

Det er jeg uenig i, for når man – som jeg har fortalt i nogle af disse andre historier – leder med empati og nysgerrighed, kommer man til et sted, hvor man har al konteksten foran sig. Hvis man bruger et Miro- eller FigJam-board, har man post-it-sedler med sit team.

Det er næsten som et rodet arkitektbord, hvor man kan flytte alle delene rundt for at se, hvad der er den bedste og mest effektive måde at eksekvere dette strategisk på. Det skal sikre resultater, men også være en effektiv og respektfuld anvendelse af teamets tid, hvor alle samles om det.

For dem, der i dag er mere eksekveringsfokuserede, betyder det faktisk at lede med nysgerrighed og fra et strategisk perspektiv tænke over, hvad man hører fra sine tekniske kolleger om teknisk gæld, nye tekniske muligheder i horisonten eller ting, de undersøger.

Hvad ser man fra designsiden, når det gælder nye designstakke eller måder at gribe arbejdet an på? Og hvad ser man som produktleder i forhold til det, man hører fra kunderne og virksomheden? Når man samler alt det, tror jeg, man kan få en virkelig god tilgang til både eksekvering og strategisk fremdrift på samme tid.

Hannah Clark: Jeg synes ikke engang, det er en særlig kontroversiel holdning. Jeg synes, det er en virkelig god holdning, for det første. Lad os slutte med noget lidt lettere og mere personligt. Du nævnte, at du har lavet nogle AI-byggeprojekter sammen med din søn ved siden af, hvilket jeg synes er meget cool.

Fortæl mig lidt om det, for vi har gennem vores nyhedsbrev og lignende talt om, at hvis du lytter med og ikke abonnerer, hvorfor abonnerer du så ikke? Vi har talt lidt om, hvordan forældreskab virkelig kan påvirke ens tilgang som produktleder og produktchef. Hvordan har dit liv eller dit forældreskab påvirket din tilgang til ledelse og transformation?

Michael Luchen: Jeg prøver at lade begge sider af mit liv påvirke hinanden. Jeg vil gerne sige, at min balance mellem arbejdsliv og privatliv er ret god, men virkeligheden er, at det, jeg laver, også er min personlige passion. Derfor forsøger jeg at bygge bro mellem de to dele.

For nylig kom min søn, som er fem et halvt år, hjem fra skole en dag og sagde: Hej far, kan vi bygge dette ninjavideospil og få det på PlayStation?

Jeg tænkte, at jeg enten kunne sige: Ja, lad os tænke over det, kammerat, eller: Ja, lad os finde ud af det. På det tidspunkt havde jeg ikke rigtig lavet spiludvikling, men i mit hoved tænkte jeg: Ved du hvad? Jeg vil faktisk bruge det som en mulighed for at forbinde nogle af de eksperimenter, jeg laver på arbejdet, med ham.

Så jeg sagde: Lad os finde ud af det. Vi bruger denne nye teknologi, der hedder AI, på fars computer, og så gør vi det. Det interessante var, at jeg begyndte at bruge den produktudviklingstilgang, jeg normalt anvender, uden at fortælle ham det.

Jeg sagde: Hvad med, at du begynder at skitsere dine idéer til, hvem figuren skal være, hvordan spillet skal fungere og alt det? Idéudvikling og opdagelse, ikke?

Han begyndte bogstaveligt talt at samle en bunke byggepapir over en uges tid. Til sidst fik vi tid til at sætte os ned, og jeg sagde: Hvad med, at du sætter dig her, så taler vi om, hvordan spillet skal gribes an? Jeg optog i bund og grund interviewet ved hjælp af et transskriptionsværktøj på min Mac.

Jeg tog interviewet, lagde det ind i ChatGPT og bad det om at skabe et dokument om spiludviklingen. Derefter bad jeg det om at omsætte det til noget, som et AI-værktøj kunne håndtere. På det tidspunkt havde jeg hørt, at man skulle tilpasse det til en juniorudviklers tankegang. Det brugte jeg til at skabe dette første konceptniveau for ninjaspillet.

Det er kravindsamling. Derefter tog jeg det og lagde det ind i Bolt, som jeg brugte på det tidspunkt, og finpudsede prompten en smule. Det skabte spillet, og nu tester vi det. Nu laver vi kvalitetssikring i produktion, og han siger, at lyden ikke virker, og at styringen er lidt usikker.

Okay, fint. Vi giver den feedback, og så gentager vi processen. Nu har vi løkken kørende, og til sidst når vi til det punkt, hvor han er begejstret for at dele det med familie og venner. Og senere gentager vi selvfølgelig processen med andre idéer. Hvordan gør vi det til en 3D-film? Fint, lad os hente Googles VO-model frem, og sådan fortsætter det bare.

Jeg tog altså produktorienteret tænkning med ind i det. Hvis man tænker over produktorienteret tænkning i sin kerne, er den virkelig baseret på den videnskabelige hypotese og en videnskabelig metode til at gribe tingene an. Så ja, jeg forsøger bare at bygge bro mellem de to verdener i min hverdag.

Hannah Clark: Jeg synes, det er et langt mere grundigt eksempel på at bygge bro. De fleste, vi har talt med, siger vist mest: Ja, nogle gange skal de overbevise ham om at spise sin broccoli. I dit tilfælde har dit barn bogstaveligt talt et CV inden for produktudvikling, før han kan læse. Det er meget imponerende.

Michael Luchen: Det tror jeg nok. Jeg husker, at da jeg var på hans alder, tænkte jeg, at det ville være så cool at arbejde for Nintendo eller noget i den stil. Jeg læste Nintendo Power dengang, bare for at afsløre min alder. Det behøver man ikke længere. Han kan bare komme i gang, sige hvad han vil, og gå derfra. Det er ret cool.

Hannah Clark: Sejt. Tak. Det er et helt utroligt eksempel og også et ydmygende eksempel fra forælder til forælder. Jeg bliver nødt til at opdatere min liste over aktiviteter til regnvejrsdage.

Michael Luchen: Ja, ja. Det er en god en.

Hannah Clark: Tusind tak, fordi du tog dig tid til at vende tilbage, følge op med os og fortælle om det, du har lavet. Hvor kan folk følge dig online?

Michael Luchen: Man kan gå ind på michaelluchen.com, hvor der er links til alle de forskellige platforme, jeg er på. Jeg vil meget gerne have kontakt, så tøv ikke med at række ud.

Hannah Clark: Tusind tak, Michael.

Michael Luchen: Fantastisk. Tak, Hannah. Det er dejligt at være tilbage.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Du kan få flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer ved at abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club dér, hvor du får dine podcasts.