Sådan navigerer du i “vækstsmerter” i organisationer i opskalering

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Ah, vækstsmerter. Jeg er sikker på, at vi alle har hørt en forælder sige til en anden: “Hvis du synes, det er svært, når de er små, så bare vent, til de bliver teenagere.” Og helt ærligt gælder det lige så meget for startups som for børn. Udfordringerne bliver ikke lettere, de bliver bare mere komplekse. Faktisk har scaleups en hel del til fælles med teenagere. De vokser hele tiden ud af ting, de prøver stadig at finde ud af, hvem de er, og de er endnu ikke modne nok til at have et fast greb om ting som realistiske mål og hvordan de når dem.

Og misforstå mig ikke, jeg kritiserer dem ikke, for denne fase er i sidste ende ikke et nederlag, men et overgangsritual. At nå teenagefasen i sin modenhed er et tegn på, at tingene bevæger sig fremad, som de skal. Men det er ikke for sarte sjæle at være ansvarlig for den voksende organisation.

Min gæst i dag er Matt Wensing, chef for produkt og design hos Customer.io. Før han kom til Customer.io, har Matt haft stort set alle roller i produktlederens værktøjskasse. Han har grundlagt to startups og haft lederroller i flere andre, så han har haft masser af tid til at observere og afkode de måder, som organisationer i opskalering navigerer i den lange og akavede overgang fra tidlig fase til en moden virksomhed.

Du hører, hvad erfaringen har lært Matt om forbindelsen mellem strategi på højt niveau og ledelse tæt på medarbejderne, hvorfor din organisations faktiske kapacitet sandsynligvis er langt større, end du er klar over, og hvordan du kan omdanne en cyklus af endeløse mislykkede eksperimenter til en motor, der faktisk driver bæredygtig vækst. Lad os komme i gang.

Nå ja, vi har samtaler som denne hver uge, så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til The CPO Club-podcasten.

Matt, tak fordi du tog dig tid på en fredag til at tale med mig.

Matthew Wensing: Mange tak, fordi jeg måtte være med.

Hannah Clark: Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag hos Customer.io?

Matthew Wensing: Selvfølgelig. Jeg kom til Customer.io for otte måneder siden. Da jeg begyndte, var min titel teknisk direktør på ingeniørteamet.

Jeg var en del af et lille team sammen med CTO’en og en anden teknisk direktør, hvor vi så på, hvordan AI kunne bruges i hele produktet og platformen. Altså AI-innovation. Før det havde jeg startet en startup. Jeg drev den i fem år og havde rejst finansiering. Det var en startup inden for kodefattige og kodefri løsninger, så den handlede også meget om marketingautomatisering.

Før det, i de foregående 15 år, startede jeg en startup efter mit første eller andet job efter universitetet. Jeg besluttede, at jeg ville prøve kræfter med det her web 2.0, og startede en startup, der lavede de første interaktive vejrkort på internettet.

Det var en virkelig interessant rejse. Vi endte med at gå ud på markedet og sælge B2B-software som en service til forsyningskæder, og det gjorde vi i et godt stykke tid. Som grundlægger har jeg virkelig været nødt til at udfylde stort set alle roller, fra udvikling til salg.

Hannah Clark: Jeg kan huske, da det kom ud. Det var vildt.

Wow. Okay. Det er lidt af en ære. Jeg lærer ting og bliver mere og mere starstruck, mens vi taler. Vi kommer dog ikke til at tale om vejr og kort og den slags. I dag fokuserer vi på, hvordan det er at lede og styre produkter i denne meget vanskelige fase. Jeg føler, at vi alle har oplevet at være i overgangsfasen mellem startup og scaleup, hvor tingene virkelig begynder at tage fart, og hvor tingene begynder at løbe af sporet.

Tidligere talte vi sammen, og du beskrev Customer.io som en slags grænseby, der er forbi startupdagene i det vilde vesten, men endnu ikke helt er blevet en fuldt etableret by. Hvilke centrale ledelsesudfordringer opstår efter din erfaring typisk i denne specifikke modenhedsfase?

Matthew Wensing: Jeg tror, det afhænger lidt af, hvordan man er nået hertil. Der er en vis kultur, man tager med ind i situationen. Er alle på samme side, eller forstår alle, at vi er i denne fase? Vi er ikke en by endnu, og hvis vi skal fortsætte metaforen, er det steder, hvor alle har deres egen kasse.

Du ved, hvor du henter din post. Alt bliver leveret på en bestemt måde. Det, jeg siger internt til de mennesker, jeg arbejder direkte sammen med, er, at du har to jobs i denne fase og i denne mellemperiode. Det ene er dit kernejob, altså den funktion du udfører, som skaber værdi for virksomheden og forretningen.

Men den anden del af dit job er at finde ud af, hvordan du bedst udfører dit job. Man kan faktisk også sige, at du skal finde ud af, hvad dit job er, for du har en titel, og den titel er sandsynligvis paraplyen over dit primære fokus. I denne overgangsfase gælder det, at hvis du kommer fra de tidligste dage, så er det at finde ud af, hvad du skal gøre i dag, selve størstedelen af jobbet.

Jeg vil sige, at det udgør mere end 95 % af dit job de fleste dage. Du finder nærmest bare på det undervejs. Denne fase ligger et sted midt imellem, og man kan ende med at ansætte mennesker, der er vant til det vilde vesten, hvor de finder ud af tingene hver eneste dag. Man kan også ansætte mennesker, der i højere grad orienterer sig mod fremtiden og siger: Jeg er faktisk mere tryg, jo mere etableret det bliver.

Jeg synes, det er vigtigt at anerkende, og at hver person ved, at den følelse af ikke med sikkerhed at vide, om det, du gør, er det rigtige, faktisk er en del af jobbet, og at det er normalt. Vi har brug for din hjælp til at definere dine roller og dit ansvar fuldt ud, og det er sådan, du bidrager til at opbygge den virksomhed, du gerne vil arbejde i.

Hannah Clark: Det er en interessant vinkel. Jeg føler, at det er et spørgsmål, der ofte bliver hængende, fordi det ikke altid bliver kommunikeret mellem ledelsen og individuelle bidragydere. Det er interessant, at du fremhæver det. Jeg vil gerne gå lidt længere ned i det, hvis det er okay. Når du arbejder med for eksempel en ny medarbejder, der kommer ind på teamet i denne fase, og I måske er ved at udforme stillingsbeskrivelsen eller få en fornemmelse af, hvad deres vigtigste bidrag til virksomheden skal være, hvordan bør det så ideelt foregå?

Hvor ser du grænsen mellem, hvor meget den individuelle bidragyder bør deltage i eller selv definere sin rolle, og hvad ledelsen bør fastlægge for dem?

Matthew Wensing: Hvis du kan holde til flere metaforer.

Hannah Clark: Jeg elsker dem. Jeg elsker dem.

Matthew Wensing: Sådan tænker jeg om de tidlige ansættelser, og med tidlige mener jeg færre end 500 medarbejdere. Det betyder, at hver afdeling, hvis man opdeler den, kan være i et ret stort lokale eller et auditorium sammen, og at man kender alles navn.

Man er under Dunbars tal, hvor man kender hver eneste ingeniør ved navn og ved lidt om dem. Det er stadig småt sammenlignet med en stor, skaleret virksomhed. I de situationer, hvis jeg leder en gruppe som den, prøver jeg ikke at gøre mig mange antagelser om, hvordan fremtiden vil udvikle sig, eller hvad deres fulde ansvarsområde bliver.

Vi forsøger i sidste ende at få så meget bidrag som muligt fra hver enkelt. Vi forsøger at give hver person så mange muligheder som muligt. I den situation findes der en stillingsbeskrivelse, som man har udarbejdet, så de kan tage stilling til den og slutte sig til teamet. Men det, jeg ofte gør, er i begyndelsen at forsøge at lære, hvordan personen arbejder, og hvad de føler sig trygge ved.

Jeg kan godt lide at begynde med at finde ud af, og det kan ske over få dage, hvor meget tvetydighed personen kan arbejde trygt under. Det behøver ikke tage måneder. Faktisk har man ikke tid til det på dette stadie.

Hannah Clark: Interessant.

Matthew Wensing: Ikke fordi man forsøger at være uklar. Hvis man for eksempel refererer til en VP, en CPO eller måske den administrerende direktør, afhængigt af hvor man er, er den retning, man får, ofte ekstremt overordnet.

Det skyldes, at de mennesker har så bredt et udsyn, at de er nødt til at være ekstremt sparsomme med, hvordan de formidler retning.

Så vi er nødt til at gøre noget ved X. Det, jeg i første omgang forsøger, er at sige: Okay, jeg vil ikke putte denne person i en kasse eller skabe et loft for dem. Jeg tager det, jeg lige har fået at vide, og giver det ikke bare videre, som det er. Jeg bringer det et niveau ned, gør det lidt mere konkret og sætter nogle få grænser, men ikke meget mere, for ideelt set kan personen selv løbe med det.

Jeg kan godt lide at se, hvordan folk løber med eller ikke løber med den slags retning. Det er meget interessant at se, hvad opfølgningen eller reaktionerne bliver. Man kan lære meget på dage, ikke uger, om hvordan folk håndterer den slags retning. Og igen: Du frasiger dig ikke dit ansvar, men du forsøger at finde ud af, om personen kan trives med stor selvstændighed.

Eller om det faktisk er en person, der har brug for mere overvågning, mere ledelse, mere klar retning og tydeligere grænser for at trives. Man har brug for begge slags i en organisation, men man kan enten frustrere eller virkelig tage modet fra en person, der har brug for det ene eller det andet, hvis man ikke tester det.

Hannah Clark: Det giver mening. Jeg synes faktisk, det er en virkelig god indikator på en stærk leder at have den form for emotionel intelligens, der skal til for at fornemme, hvordan man kan aflæse en persons evne til og tryghed ved en vis grad af tvetydighed og se, hvordan vedkommende reagerer på udfordringen.

Jeg vil gerne træde lidt tilbage her, og jeg beklager, at jeg kommer med et sidespor. Det, du siger, får mig til at tænke på strategiens rolle, og hvordan den udvikler sig fra den helt tidlige startupfase, efterhånden som organisationen bliver mere moden. Jeg synes, det er et område, hvor strategi bliver mere kompleks. Når man er et lille team, kan en strategi egentlig bare være en handlingsplan. Når man bliver større, bliver strategiens komponenter mere spredt på tværs af forskellige organisationer, og det bliver vanskeligere for en person på et højt niveau, men uden for den øverste ledelse, eller på direktørniveau, at fortolke strategien og gennemføre sin del af den, især i en fjernorganisation, hvor folk ikke kommunikerer helt så flydende, som de måske ville gøre på et kontor.

Hvad har du set i praksis, når det gælder håndteringen af strategiens rolle i forhold til at omsætte en vision til konkrete resultater?

Matthew Wensing: Det, jeg har lært, er, at man ikke har råd til at lege telefonleg med strategien. Det, jeg mener, er, at man virkelig har brug for organisationens rygrad. Der skal være kontinuitet, også selv om der måske er nogle få mellemled mellem denne leder og den administrerende direktør eller mellem denne VP og denne direktør.

Man har ikke råd til, at forståelsen deles eller kommunikeres med lav kvalitet mellem disse deltagere. Man bør kunne tegne en linje fra den laveste leder hele vejen til den administrerende direktør gennem de samtaler, der har fundet sted, og hvor forståelsen virkelig blev forankret hos alle de involverede.

Det modsatte er et fejlslagent mønster. Her er visionen, her er forståelsen, og det er vores strategi på et meget højt niveau. Måske er det virksomhedens strategi: Vi vil være den bedste X. Indsæt din virksomhed her. Det er ofte den slags, der kommer fra bestyrelsen til den administrerende direktør.

Derefter gør ledelsen måske strategien kendt, og så samler man sit ledelsesteam, fordi man ønsker at efterligne Amazon, og siger: Okay, her er vores strategi. Man giver den videre til hver person og siger: Gå ud og gennemfør den, eller løb med den, og gør den virkelig i jeres verden.

Så skaber man i praksis et hul i forståelsen, hvor den måde, strategien bliver gennemført på i praksis, ikke ser ud eller føles, som det var hensigten. Folk vil fortolke tingene. Forandring er svært, ikke? Hvis strategien indebærer kompromiser eller vanskelige beslutninger, eller at vi skal fokusere på denne kunde i stedet for den kunde, og man ikke virkelig har forankret den viden på hvert niveau i kæden, ender man med nyfortolkninger undervejs.

De nyfortolkninger tager højde for bestemte realiteter i praksis. For eksempel: Bill bliver nok ikke særlig begejstret for dette, fordi det i praksis lægger projektet, han har arbejdet hårdt på det seneste år, til side. Så jeg kan sikkert finde en måde at få det til at fungere sammen på.

Det, der ender med at ske, er, at man skaber noget, jeg tænker på som Borg fra Star Trek: Det assimilerer, ikke? Det syntetiserer og absorberer ting. Man ender med en strategi i toppen, der måske er meget disciplineret, eller som er en del af det, der gør en strategi strategisk.

Det, der gør en strategi strategisk, er, at den tvinger en til at foretage valg. Den træffer vanskelige beslutninger. Den siger: Vi gør ikke dette, og vi gør ikke hint. Tegnet på, at man ikke har forankret strategien, er, at nogen et sted i kæden siger: Det må ikke betyde, at vi ikke kan gøre dette, eller vi må også kunne tage højde for det.

Så hægter de sig på, eller det bliver som en klistret kugle, hvor der ikke længere er noget, der ikke er i spil. Selvfølgelig vil vi også gøre dette. Så ved man, at man ikke har gennemført denne del. Denne del handler om, at folk virkelig forstår, hvad strategien siger, at vi ikke gør.

Måske ikke længere, eller at vi ikke vil gøre det ene i stedet for det andet. Hvis personen forstår det, har man også en ansvarlighedskæde.

Det er meget svært, hvis man ikke har det øjeblik, hvor folk virkelig forstår konsekvenserne. Især for fjernteams er det nemt at springe over: Forstod personen virkelig, hvilke kompromiser der var tale om, og hvad vi bliver nødt til at opgive for at gøre dette? Det er sådan, man forhindrer, at folk samtidig siger: Men vi kan selvfølgelig også fortsætte med at gøre dette.

Så har man en leder, der spørger: Hvorfor har vi en strategi, hvor vi kun vil gøre dette og fokusere på dette? Der er ordet: fokus. Alle ønsker fokus. Vi vil fokusere på dette. Men når jeg ser på, hvordan vi bruger vores tid, kan jeg ikke se det fokus.

Det skyldes, at kæden et sted blev brudt, og at nogen antog, at det ikke betød, at vi heller ikke kunne gøre alle de andre ting.

Hannah Clark: Ja. Okay. Det giver mening. Jeg tror, en del af grunden til, at jeg spørger om det, er, at vi taler om mennesker, der på en måde vælger deres eget eventyr, når det gælder, hvordan de bedst kan bidrage til virksomheden.

Når vi fejler på det område, er det ofte dér, arbejdet bliver gentaget, eller hvor velmenende mennesker bruger tid på at tjene strategien sådan, som de selv forstår den. Så får vi et sammenbrud i forhold til, hvad den rigtige proces er, og hvordan vi virkelig viser eller skaber værdi, hvis vi ikke har et klart billede af omfanget af vores indflydelse i det større billede.

Det leder mig til spørgsmålet om, hvornår vi bør indføre processer, og hvornår vi bør bevare denne startup-agtige smidighed. Det føles som en konstant kamp. Hvordan vurderer man, om man skal undgå kaos, eller om man er på vej ind i en kamp, hvor man dør af udvalg?

Matthew Wensing: Jeg kan godt lide at indføre processer i kølvandet på succes.

Noget virkede. Jeg tænker på processen og forklarede det tidligere på ugen til en person. Det giver en nyttig måde at indføre processer på uden overhovedet at bruge ordet proces. Jeg kan godt lide at tænke på en proces som at skrive historien ned om, hvordan succes ser ud, og som vi gerne vil gentage.

Man kan sige: Wow, den samtale mellem produkt og salg gik virkelig godt. Den samtale, hvor vi blev involveret for at tale med den kunde, gik virkelig godt. Den var ikke skrevet ned. Der var ingen proces. Heldigvis har vi nogle mennesker på teamet, som kan kaste sig hovedkulds ind i den slags situationer uden en drejebog og få det til at fungere.

Måske har vi prøvet tre andre gange, hvor det ikke gik godt, men denne gang gjorde det. At skrive processen ned betyder så ganske enkelt at sige til virksomheden: Her er, hvad der lige skete. Det var fantastisk.

Så lad mig fortælle dig, hvorfor det gik så godt, eller hvorfor jeg tror, det gik så godt. Det gik så godt, fordi Glenn og jeg først satte os sammen og gjorde dette, og derefter gjorde Sam og jeg dette.

Man fortæller bare historien om den succes, man havde. En proces er egentlig bare en måde, hvorpå folk kan efterligne en succesfuld historie, og derfor vil alle gerne have den, ikke? Det er det, sælgere gør, når de sælger uddannelsesprodukter eller informationsprodukter. Hvad sælger de? En opskrift på succes.

En god leder afbryder eller opdager succes og siger: Hvordan gjorde du det? Skriv det venligst ned, og lær teamet det. Derefter kan man adskille tingene. Processen er bare at gentage historien.

Jeg kan godt lide at tænke på drift som noget, der også er ekstremt nyttigt. Drift er en måde at sige: Det er den historie, vi gerne vil have. Vi vil have, at disse tre personer mødes og finder ud af, hvorfor denne ting ikke blev færdig til tiden. Ikke på en negativ måde, men på en god måde. Det er en sund samtale, vi har brug for.

Hvor ofte skal vi have den? Jeg synes, vi skal have den mindst hver anden uge. Godt. Kan driften hjælpe? Ja. Driften kommer ind og siger: Jeg vil grundlæggende skabe den struktur og den sammenhæng, der gør det muligt for os at gentage dette.

Det virker meget enkelt, men det handler om at sige højt, hvad man ellers bare antager. Det er meget let for en mindre erfaren leder at antage: De havde succes. Så gør de det igen. De vil have, at det sker igen. Jeg tror, denne fase handler om at sige: Skriv det ned, og del historien. Og derefter: Drift, hvordan forsøger vi at genskabe den succes? Lad os samle dem i et rum. Hvor lang skal samtalen være? Hvad er dagsordenen?

Før man ved af det, har man denne proces, men alle kan se værdien, fordi den var organisk. Man har i praksis produktificeret en menneskelig interaktion ved blot at begynde med en historie.

Hannah Clark: Det, jeg hører som hovedpointen, er, at i stedet for at tænke på processer som en tjekliste eller blot et mål, tænker du på drift som udviklingen af en slags procesvejledning. Men det, vi virkelig skal tænke på, er processen som historiens rytme. Hvilke trin skulle vi igennem, for at dette kunne ske? Ja, for at det kunne gentages. Derefter har du din disposition, og derfra kan du skabe en gentagelig proces. Når driften kommer ind, er det mere en tjeklistificering af tingene, altså de konkrete ting, der kan hjælpe dig med at skalere og standardisere noget, efterhånden som teamet vokser, eller når folk forlader virksomheden.

Matthew Wensing: Drift gør det håndterbart, ikke? Uden drift følger du det ikke og måler det ikke. Drift gør det muligt at sige: Det betyder, at vi kan have op til så og så mange trin pr. noget med denne gruppe. Jeg elsker din analogi med trin.

For mig er historien filmen. Trinene er de scener, du skal skabe. Hvis vi ikke har denne scene, eller hvis scenen ikke finder sted, falder historien fra hinanden, og alle vil gerne være en del af den.

Hannah Clark: Ja. Alle vil gerne være i godt humør.

Matthew Wensing: Ja, det er rigtigt.

Hannah Clark: Lad os tale lidt om, at du nævnte at skabe processer ud fra succes, men succes skaber også problemer. Virksomheder tillægger nogle gange deres sejre processerne, selv om de måske i højere grad skyldtes timingen, at produktet kom på markedet på det rigtige tidspunkt, eller produktets markedsmæssige match. Hvordan skelner man mellem, hvad der faktisk virker, og hvordan verificerer man, at processen fungerer, frem for at den bare tilfældigvis virkede på det rigtige tidspunkt?

Matthew Wensing: Det er et godt spørgsmål. Det er en grundlæggende fejlslutning hos mennesker: Man tilskriver resultaterne en bestemt måde at gøre tingene på, selv om årsagen måske var noget andet.

Til en vis grad må man sige: Tillykke, du har succes. De fleste mennesker når ikke dertil. Customer.io, hvor jeg arbejder, er helt sikkert et sted, hvor tingene fungerer, og det er fantastisk. Man skal være åben over for, at man på et tidspunkt må aflægge de processer, der bragte os hertil, men som ikke kan få os videre.

Det gælder også de gode processer. Den historie virkede, da vi kun havde én produktchef og tre sælgere. Den virker ikke længere. Hvis man ikke har et operationelt mindset, vil man bare glide ind i de gamle processer, og før man ved af det, begynder folk at sige: Jeg kan ikke rigtig se succesen. Vi udfører stadig handlingerne, men succesen kommer ikke længere ud af dem.

Det, folk virkelig bekymrer sig om, er, at de begynder at se toppen af S-kurven. Tingene føles ikke længere så hurtige, som de plejede. Beslutninger tager længere tid, og frustrationerne begynder at vise sig. Det er gearskift, metamorfoser og øjeblikke, hvor lederteamet bevidst må sige: Det er tid til at reorganisere. Det er tid til at genstarte eller omstrukturere måden, dette fungerer på. Det virker ikke længere.

Der kræves en vis grundlæggermentalitet eller en pionermentalitet for at sige: Den brønd, vi har, kommer ikke til at fungere. Den kan ikke forsyne den befolkning, vi har nu; den har udlevet sit formål, og vi er nødt til at fjerne den og erstatte den med noget andet.

Det er en risiko. Der skal være en vis risikovillighed, som siger, at vi ikke ønsker at låse vores gevinster fast på dette tidspunkt. En teknik, jeg har brugt, når jeg har denne samtale med mennesker, hvor tingene allerede fungerer, er at sige: Sæt det, der fungerer, til side. Hvad er vores ambitioner? Hvor stort ønsker du, at dette skal blive?

De færreste vil sige: Jeg vil bare have, at det bliver fem eller ti procent større end i dag. De fleste vil dele noget meget stort med dig. Så har du den nye vision eller den nye version af historien, hvor du kan sige: Okay, så kan du godt se, at en enkelt brønd ikke kommer til at fungere, når 20.000 mennesker bor på denne gade.

Hvis det er jeres ambitioner, skal vi tage større risici. Hvor stor en risiko en virksomhed internt er villig til at tage, er desværre ikke noget, én person kan beslutte. Den øverste ledelse må tage den samtale og sige: Hvis vores ambition er at blive en børsnoteret virksomhed, eller hvis ambitionen er at nå dette mål, er vi nødt til at tage større risici.

Man må i nogle tilfælde være villig til at viske tavlen ren eller genstarte det, der bragte én hertil, og sige: Dette får os ikke derhen, hvor vi skal hen nu.

Men man skal være opmærksom på frustrationerne og intellektuelt ærlig omkring de resultater, man får. Kan vi faktisk nå derhen, hvor vi forsøger at komme, ved hjælp af det, vi bruger nu? Det hele handler om de rigtige mennesker. At besvare disse spørgsmål ærligt er i sig selv en udfordring. Men det er jobbet.

Hannah Clark: Det får mig til at tænke på noget, der sker, når en virksomhed vokser, og man beslutter, at en proces skal erstattes. Vi ser ofte på større og mere succesfulde virksomheder som vores ledestjerne. Hvordan kan vi kopiere og indsætte noget fra deres drejebog og gentage resultaterne i vores egen organisation? Men de kan selvfølgelig være underlagt de samme forhold: timing, markedsmæssigt match og så videre. Hvordan vurderer du specifikt, hvilke praksisser fra store virksomheders drejebøger det er værd at tage til sig?

Matthew Wensing: I de tilfælde er det bedste scenarie at ansætte en leder, der har oplevet og gjort det før et andet sted. Så reducerer man dramatisk risikoen for, at personen kopierer formen, men ikke indholdet, fordi vedkommende ved, at hvis man ser Apple udefra, kunne man tro, at det bare var Steve Jobs, der gik rundt og fortalte alle, hvad de skulle gøre.

Det, man ikke ved, er, at vi faktisk havde samtaler som denne, og at de tidligere tog flere timer. Den fiktive eller forenklede fremstilling er så overfladisk, fordi alle gerne vil tro, at man kan få succes ved blot at efterligne.

Der er også mærkelige ting at overveje. Måske gør virksomheden noget, fordi den er nødt til det, fordi det kompenserer for en svaghed, som vi ikke har. Der er alle mulige grunde til, at mennesker gør bestemte ting, og hvis man antager grundene, kan man ende i en farlig situation.

OKR’er er et godt eksempel. Der findes mange implementeringer af OKR’er, og vi kender dem alle. Men det er én ting at finde en person, der har gjort det før, og som kan opbygge en afdeling og gøre det på samme måde. Noget helt andet er, at en begejstret administrerende direktør eller CPO læser en bog af John Doerr og siger: Vi skal også have OKR’er, og derefter forsøger at implementere dem for første gang.

Det kan fungere, men man skal huske, at man eksperimenterer. Man forsøger at finde ud af, om denne efterligning er løsningen på ens problem. Har man overhovedet de samme problemer, som de havde, da de begyndte at bruge disse værktøjer og ritualer? Det ved man ikke endnu.

Så prøv det, men gør det med et meget let greb. Sig: Hvis dette ikke fungerer i dette kvartal eller denne sprint, holder vi ikke fast i det. Det handler ikke om vores ego eller stolthed. Vi prøver det og ser, om det hjælper.

Jeg vil anbefale den slags i meget små doser og med et let greb, medmindre man har en person, der har levet det og kan fortælle den indre historie om, hvad der virkede, og hvad der ikke gjorde. Det er også vigtigt at ansætte mennesker, der arbejder på den måde, for selv hvis man ansætter en person fra Google, der kender OKR’er, er det ikke sikkert, at de passer til en helt anden virksomhed.

Der er stor risiko, men det er også værd at prøve. Vi behøver ikke selv lære alting fra bunden igen. Der er risici, som andre allerede har fundet ud af at undgå. Man skal bare være forsigtig.

Hannah Clark: Ja.

Matthew Wensing: I forhold til det.

Hannah Clark: Jeg vil gerne presse dig lidt mere på en beslægtet vinkel. Jeg kan godt lide, at du nævner at bruge et let greb, når man afprøver taktikker eller strategier, som man ikke er hundrede procent sikker på vil passe til missionen. Jeg har set den modsatte yderlighed, nemlig for meget, for hurtigt og uden tilstrækkelig tid. Hvordan undgår vi at være permanent i en eksperimenteringsfase, samtidig med at vi styrer vores tidsplan, så vi faktisk kan evaluere resultatet?

Matthew Wensing: Det gælder helt ned på funktionsniveau og helt op på virksomhedsniveau. Jeg har taget en teknik til mig, som ikke er ny for mig. Jeg er stor fan af OODA-sløjfen: observere, orientere, beslutte og handle. Det er en måde at adskille observationerne fra orienteringen omkring observationerne, fra beslutningen om dem og derefter fra handlingerne.

Der er også fejlslagne mønstre. Nogle virksomheder observerer bare og beslutter aldrig noget. Det, du beskrev, er måske en virksomhed, der observerer, ræsonnerer lidt over observationerne og derefter beslutter sig for at gå i en anden retning og begynde forfra.

Man skal sikre sig, at man gennemgår alle delene. Organisationer er kun så stærke som de ledere, der driver dem. Hvis ledelsen ikke gør den slags, skal nogen sige: Jeg vil lægge det hele frem.

Det kan være en særlig opgave for en person. Som virksomhed kan man anlægge en Jane Goodall-tilgang: Jeg vil observere. Jeg er virksomhedens etnograf. Jeg vil tale med alle, observere, studere og skrive alt ned. Jeg vil være videnskabsmand.

Hvis man kan adskille observationerne fra vurderingerne, vil man opdage, hvor ofte man begynder med en konklusion. Folk siger: Her er 13 grunde til, at vi ikke bør gå videre til det næste, og så går alle straks i forsvarsposition, fordi man behandler det som en retssag.

Jeg vil anbefale en mere videnskabelig tilgang: Jeg observerer dette, og jeg observerer hint. Hvis man bliver god til at skrive på den måde, opdager man midt i en sætning, at man ikke længere beskriver en observation, men foretager en vurdering.

Hvis man begynder med observationerne, åbner folks sind sig mere. De tænker: Jeg ser de samme ting som dig. Hvorfor er de observationer der? Ja, jeg tror også på det. Det er sådan på grund af dette, og det er sådan på grund af hint. Til sidst kommer anbefalingen eller beslutningen.

Det er en meget nyttig teknik til at skrive mere overbevisende internt. Nogle gange er det eneste, der skal til, at man husker, at pennen er mægtigere end sværdet. Hvis man lægger tingene frem på den måde, kan man blive overrasket over den effekt, det kan have. De rigtige mennesker læser det på den rigtige måde, og der ligger meget ledelse i at sikre, at budskabet bliver modtaget rigtigt.

Hannah Clark: Det, jeg hører, er, at man skal behandle eksperimenter som eksperimenter. Det lyder indlysende, men det er det måske ikke, fordi eksperimenter ofte behandles som coachingsamtaler eller vag vejledning. Nogen siger: Vi bør prøve dette, og en anden opfatter det som en ordre.

Man skal tænke som en forsker: Vi skal kommunikere præcist, hvad vi forsøger at gøre. Vi skal opstille målepunkter og tidsplaner, beslutte hvornår vi evaluerer, og foretage observationer undervejs. Det lyder, som om en stor del af sammenbruddet skyldes, at eksperimentet ikke bliver styret.

Matthew Wensing: Jeg har en stærk overbevisning om, at vi som produktfolk tog den slanke startupmetodik til os. Eric skrev bogen i 2007, og den var fantastisk. Vi tog det videnskabelige sprog til os, men ikke disciplinen.

Hvis jeg siger, at vi vil teste en idé til en funktion, og der er tre måder at gøre det på, skal vi have en dyb forskningsfunktion med. Hvis løsningen er dyr at bygge, kan vi teste teorien ved først at udgive en version, hvor vi gør det manuelt, og se, om folk kan lide den.

Men man skal passe på. Hvis det, man egentlig tester, er om folk kan lide en manuel version, tester man måske ikke, om kunderne kan leve uden den dyre løsning. Man bruger eksperimenteringssprog og får det til at lyde videnskabeligt, selv om man ikke tester det rigtige.

Det sker hele tiden i produktledelse. Nogen siger: Vi kan gøre det manuelt, så vi produktificerer det ikke endnu. Det er let. Det er smart. Det er et godt eksperiment. Men det kan være et frygteligt eksperiment. Det eneste, man lærer, er, at personen synes, det er fantastisk.

Det, man burde teste, er: Kan kunderne leve uden den dyre funktion, som vi håber, vi ikke behøver at bygge? Vi er ikke her for at bygge seje ting. Vi er her for at bygge en forretning. Hvis forretningen bliver mere profitabel og kan eksekvere hurtigere, fordi vi ikke behøver at bygge bestemte ting, så lad være med at bygge dem.

Intellektuel ærlighed omkring, om man virkelig eksperimenterer, er et udbredt problem blandt produktfolk. Vi lærte måske bogen at kende, fremhævede passagerne og begyndte at bruge sproget, men vi blev ikke oplært i, hvordan principperne faktisk skulle anvendes.

Så hvis det gælder dig, har vi alle gjort det. Men næste gang du hører nogen bruge ord som eksperiment, test, teori og hypotese, så spørg, om de virkelig tester noget, der ville være ubehageligt, hvis det viste sig at være forkert. Vi vil ofte bare teste, om vi kan finde bekræftelse på vores egen mening.

Hannah Clark: Det er ligesom at spørge: Hvordan kan vi få AI ind i dette produkt? i stedet for: Hvordan løser vi dette problem?

Matthew Wensing: Præcis. Jeg har en stærk holdning om, at vi skal gøre X. Derfor laver vi en billig version af X, og når folk kan lide den, kan jeg vise alle, at jeg havde ret. Det er faktisk det, der foregår i vores hoveder. Videnskab og ego har ikke meget til fælles.

Hannah Clark: Det er et citat. Jeg tror, meget af denne samtale handler om beslutningstagning. Du har set udviklingen fra grundlæggerdrevne beslutninger til mere distribueret beslutningstagning. Når organisationen vokser, ændrer beslutningsmagten sig. Hvordan finder du frem til beslutningsrettighederne og sikrer, at alle har den rette kontekst til at træffe gode beslutninger inden for deres kapacitet?

Matthew Wensing: Det går tilbage til det, jeg begyndte med. Som leder eller chef sender man hele tiden følere ud for at forstå, hvor meget kontekst en person kan håndtere, og hvad de gør med den selvstændighed, de får.

Jeg plejede at lede udviklere, og jeg havde en skala for, hvor selvstændig en udvikler var. Man kunne arbejde sig op ad den, fra spørgsmålet: Ved jeg, hvilken kode jeg skal skrive? Hvis personen har brug for hjælp til det, er vedkommende junior. Det er okay.

Helt op til: Jeg ved, hvorfor vi udførte dette arbejde, og jeg ved, hvordan det passer ind i vores strategi. Det er den person, man håber at have ansat.

Man tester også, hvor meget kontekst personen kan optage. Udnytter de al informationen fra møderne, samtalerne, Notion-dokumenterne og strategidokumenterne? Begynder de at opdage uoverensstemmelser mellem ting og siger: Jeg læste dette, og jeg læste hint, og de passer ikke helt sammen?

Det er gode tegn. Hvis man finder en person, der opdager rynkerne eller luftboblerne i ens strategi eller tænkning, er de opmærksomme. De kan forene tingene, og det betyder, at de er klar til at arbejde på et højere niveau.

En anden test er, hvad der sker, når man giver dem en opgave. Hvis man siger: Vi skal over den sø, forsvinder de så og kaster sig direkte i vandet? Eller kommer de tilbage efter en halv dag og siger: Jeg undersøgte søen. Da du sagde, at vi skulle over den, ville jeg vide, om du mente det bredeste sted. Er der en grund til, at vi skal det? Vi kan krydse den herovre.

Så har man fundet en person, der ved, hvordan man bruger selvstændighed. Du gav dem plads til at gøre alt det, og de kom tilbage med et bedre forslag. De vidste nok til først at undersøge søen og opdage, at der måske var alligatorer.

Som seniorleder leder man ikke nødvendigvis efter en person, der bare kaster sig i vandet.

Hannah Clark: Labrador-tilgangen.

Matthew Wensing: Ja. Superheroisk og venlig, din bedste ven i den forstand, men dyrt og potentielt forbundet med dårlige resultater.

Hvis du er den person, der refererer til en anden, og du tænker: Jeg vil ikke forstyrre dem, eller jeg vil ikke virke, som om jeg ikke ved, hvad jeg skal gøre, så skal du ikke bekymre dig om det. Hvis du vender tilbage med intelligente spørgsmål, efter at du har undersøgt sagen, og siger: Jeg vil gerne forstå lidt bedre, hvorfor du mener, at vi skal gøre dette, giver du dem mulighed for at skabe mere klarhed, sætte grænser og forklare, hvorfor de bad om det.

Man må ikke antage ting, bare fordi de ikke er blevet sagt endnu. Det betyder ikke, at personen ikke har en mening.

Hvis man gør dette rigtigt og finder en person, der bruger sin selvstændighed klogt og kan arbejde sig op ad skalaen, kan vedkommende optage meget kontekst. Så ved man, hvem man kan stole på med lokale beslutninger. Man kan delegere og sige: I denne situation behøver jeg ikke være involveret i alle detaljer.

Hvis man ikke gør dette arbejde som leder, ikke tester og ikke giver folk mulighed for at fejle, opdager man det ikke. Så ved man ikke, hvor meget kapacitet organisationen faktisk har, fordi man holder igen med at delegere, uden at have testet de ressourcer, man råder over.

Distribueret beslutningstagning er drømmen, men hvis man ikke har undersøgt, hvem der kan håndtere den, og hvem der kan træffe en bedre beslutning, end man selv ville have gjort, flyver man i blinde. Det er dér, kaosset opstår.

Hannah Clark: Det, jeg hører, er, at de fleste mennesker sandsynligvis har langt mere kapacitet inden for det nuværende antal medarbejdere, end de tror, fordi de ikke laver det undersøgende arbejde eller samarbejder for at finde frem til en persons reelle kapacitet og evne til at arbejde inden for det område.

Matthew Wensing: Helt sikkert.

Hannah Clark: Det lyder, som om du har en bestemt person i tankerne, når du siger dette.

Matthew Wensing: Jeg vil bruge en ven som eksempel. Da jeg startede min første virksomhed, havde jeg på et tidspunkt brug for en marketingdirektør. Han kom til mig efter at have været konsulent hos Deloitte, hvor han havde været virkelig god. En af jobsamtalens opgaver var: Udarbejd en go-to-market-plan eller marketingplan for os.

Jeg vidste ikke bedre og stillede ikke de bedste spørgsmål. Han kom tilbage med et 15 sider langt Google-dokument med en komplet plan. Jeg har stadig en kopi, for vi endte med at arbejde sammen i 12 år.

Han fik en retning og gjorde det fremragende. Men virkeligheden er, at vi næsten ikke brugte noget af det, fordi det var en startup, og fordi vi ikke havde haft den samarbejdende samtale.

Senere blev han ekstremt god til at arbejde for ledere på C-niveau og executive vice presidents. Hvis jeg sagde noget på et 30 minutters opkald en fredag, spurgte han ikke nødvendigvis ind til det med det samme. Han skrev det ned, og på vores mandagsmøde sagde han: Jeg hørte dig nævne dette i fredags. Hvad fik dig til at tænke på det?

Han lærte gennem vores samarbejde, at han ikke skulle løbe med enhver idé, og jeg lærte at sætte pris på, at han ikke bare gjorde det. Vi fik en fantastisk arbejdsrytme, hvor jeg kunne give ham en meget overordnet retning, og jeg vidste, at vi ville arbejde os igennem den sammen, hvorefter han ville eksekvere på et meget højt niveau.

Et sidste råd er, at mange ledere kommer fra den forkerte retning. De begynder på lavt niveau og siger: Jeg har denne medarbejder. Jeg ansatte dem som individuel bidragyder. De er produktchef på begynderniveau. Jeg giver dem dette og ser, hvordan de klarer sig, og så giver jeg dem lidt mere.

Det er en meget langsom vej til at opdage deres loft. Det er langt hurtigere at udfordre dem med noget, hvor de, hvis de lykkes, viser, at de er seks niveauer større, end du troede.

Den eneste risiko er, at de mislykkes med den ene opgave. Men hvor meget bedre er det ikke at opdage på en uge, at de kan løse noget, du troede, de ikke kunne håndtere, end at bruge seks måneder på hvert niveau? Det er den langsomme vej til at finde sine bedste medarbejdere.

Hvis du som leder kan finde opgaver, der er udfordrende, men har lav risiko, hvis personen fejler, kan du opdage deres kapacitet. Ellers forlader de virksomheden, og du bliver overrasket, når de senere leder et stort initiativ et andet sted.

Det var altid den person. Du havde bare ikke opdaget deres loft. Der er mange måder at gøre dette på uden at udsætte virksomheden for store produktionsomkostninger eller andre risici. Men de fleste begynder modsat, fordi de tænker på stigen. Jeg vil have dem til at klatre op ad stigen. Jeg vil hellere give dem mulighed for at gribe fat i et højere trin. Hvis de kan nå det, er det fantastisk.

Hannah Clark: Ja, helt sikkert. Om ikke andet har du udfordret personen, hjulpet dem med at udvikle sig og skabt en retning for deres udvikling. Endnu en af de ting, der burde være indlysende, men som vi ikke ser ske i praksis.

Matt, det har været en fantastisk samtale. Jeg har lært meget og sætter virkelig pris på din visdom. Hvor kan folk, der også sætter pris på din visdom, finde dig online?

Matthew Wensing: Jeg er online på mattwensing.com, hvor jeg har en række essays, som jeg har skrevet gennem årene. Du kan også finde mig på LinkedIn, hvor @wensing er mit brugernavn. Du kan bare søge efter Matt Wensing, og jeg vil meget gerne have, at du forbinder dig med mig.

Hannah Clark: Fantastisk. Tak, fordi du tog dig tid, og jeg håber, vi tales ved snart.

Matthew Wensing: Tak, fordi jeg måtte være med.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du får dine podcasts.