Sådan udnytter du emotionel intelligens til at styrke din indflydelse på produktteamet

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Hej, må jeg give dig lidt feedback? De syv ord plejede at få mig til straks at gå i forsvarsposition. Og for at være ærlig, fordi det var så svært for mig at høre dem, frygtede jeg også at skulle sige dem. På den anden side har jeg også arbejdet sammen med mennesker, der ingen grænser har. Jeg er sikker på, at jeg ikke behøver fortælle dig, hvordan det går. Begge tilgange er mangelfulde, men de er to sider af samme mønt. De signalerer, at vores emotionelle intelligens trænger til en opdatering.

Min gæst i dag er Shamsheer Shergill, en Senior Product Manager og coach, som har sat emotionel intelligens i centrum for sit arbejde med klienter. I en branche, hvor næsten alt fra jobtitler til funktioner betyder noget helt forskelligt afhængigt af, hvem man taler med, er det vigtigt først at forstå, hvordan vi kan arbejde bedre sammen med andre mennesker.

Og hvis begrebet emotionel intelligens altid har lydt lidt luftigt for dig, er du faktisk den perfekte målgruppe for dette afsnit. Shamsheers konkrete eksempler og strategier kommer virkelig til at forandre den måde, du arbejder sammen med dit produktteam på. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage, lyttere. I dag har vi besøg af Shamsheer Shergill. Hun er senior product manager og coach, og hun deltager hos os fra Bay Area. Er det rigtigt?

Shamsheer Shergill: Det er rigtigt. Jeg er i San Francisco.

Hannah Clark: Fantastisk. Shamsheer, vi begynder altid på samme måde. Jeg vil gerne have, at du fortæller os om din professionelle baggrund, og hvordan du endte i din nuværende rolle som coach.

Shamsheer Shergill: Ja, selvfølgelig. Jeg tager dig med på rejsen. Det begynder helt tilbage, da jeg blev færdiguddannet. Jeg læste ingeniørvidenskab og arbejdede faktisk som softwareingeniør. Det gjorde jeg i et par år, og det var virkelig interessant, for når jeg skrev kode, stod tiden stille, og det var en fantastisk måde at begynde min karriere på.

Til sidst, da jeg arbejdede sammen med nogle af produktfolkene i min organisation, lagde jeg mærke til, at nogle af de beslutninger, de traf, og hvor tæt de var på deres brugere, skabte stor effekt. Den måde, de samarbejdede med forskellige interessenter på for at få noget til at hænge sammen, var meget spændende for mig.

Det var som at tage de bedste dele af ingeniørarbejdet—at nedbryde ting i deres vigtigste bestanddele for at skabe noget nyt—og samtidig være tæt forbundet med og forstå sine brugere. Det var virkelig spændende for mig. Derfor skiftede jeg til produktområdet.

Da jeg også flyttede til San Francisco, har jeg haft en række produktroller gennem årene, fra et produktteam på fem personer til et produktteam på 80 personer. Det har været spændende at se, hvordan produktarbejde fungerer i forskellige størrelser. For mange af de virksomheder, lytterne vil genkende, er min tid hos Pinterest og Thumbtack højdepunkter i min karriere.

Efter nogle år, da jeg blev mere erfaren, fik jeg mulighed for at coache både ingeniører og product managers som en del af min mere senior rolle. Det nød jeg virkelig. Det var som at tage nogle af de ting, jeg gør som product manager—stille gode spørgsmål og finde frem til indsigter, der kan skabe handling—og gøre det sammen med mennesker.

Det var dér, jeg begyndte at coache product managers og andre analytisk tænkende mennesker. Formålet er først og fremmest at hjælpe dem med selv at fjerne blokeringer og skabe stor effekt. Det bringer os frem til i dag.

Hannah Clark: Ja, og vi er meget glade for at have dig her, og forhåbentlig kan du gøre det samme for os. I dag skal vi tale om emotionel intelligens, som ligger mig meget på sinde. Du har nævnt, at det har haft stor betydning for din karriere gennem alle de forskellige faser, den har været igennem.

Hvad var det øjeblik, hvor det gik op for dig, at dette var en færdighed, det virkelig var værd at fokusere på?

Shamsheer Shergill: Jeg ved ikke, om der var ét bestemt øjeblik, snarere en række øjeblikke, der tilsammen gjorde det klart. Jeg så det ske på tre forskellige områder. Jeg blev ved med at støde ind i den samme mur og kunne ikke finde ud af, hvordan jeg skulle komme videre.

Det første område var, da jeg arbejdede internt sammen med andre teams og samarbejdede om forskellige ting. Det var virkelig svært at få ting til at bevæge sig fremad. Der var meget modstand. Og naturligt nok fører det os til det andet område, nemlig det tætte samarbejde med ledelsen.

Især i en virksomhed med en stærk underkultur er det endnu vigtigere, fordi man forsøger at påvirke opad i organisationen, hvilket var tilfældet for mig hos Pinterest og Thumbtack. Det tredje område handlede om at påvirke mit team som helhed—at få mit ingeniør- og designteam med på en strategi, vi havde udviklet.

De tre områder hænger sammen, men det var dér, det viste sig for mig. Vi har talt meget om indflydelse. Det handlede om at kunne påvirke de mennesker, jeg arbejdede sammen med, så vi bevægede os i den produktretning, der ville hjælpe os med at skabe de ønskede resultater. Giver det mening?

Hannah Clark: Ja, det giver mening. Og jeg vil gerne gå lidt mere i dybden med det, når vi taler om emotionel intelligens som et værktøj til interessenthåndtering.

Så kan vi tale lidt mere konkret om nogle af de strategier, du har brugt—måske gennem anekdoter eller mere specifikke historier om, hvordan du har interageret med interessenter på en emotionelt intelligent måde, som kunne skabe et resultat, og hvad resultatet var?

Shamsheer Shergill: Ja, helt sikkert. Lad os tage et eksempel. Der er mange store situationer, hvor det kan ske, men lad os se på, hvordan man udvikler en strategi for det, man skal arbejde på i det næste kvartal eller de næste seks måneder. Mange produktteams fastsætter deres mål inden for den tidsramme.

Du kan have en holdning til, hvordan tingene skal udvikle sig, eller hvad du mener, der skal bygges, men ledelsen kan have en anden vision eller holdning til, hvad der bør bygges. Dit ingeniørteam mener måske, at der skal bygges noget helt andet, og din designpartner synes måske, at I bør bevæge jer i en anden retning.

Der er altså mange stemmer og holdninger i rummet. Det er et meget konkret eksempel på noget, en product manager oplever igen og igen i sin karriere. Jeg plejer at kalde det produktterapi.

Hannah Clark: Som et buzzword?

Shamsheer Shergill: Ja, som et buzzword. Men det er faktisk det, det handler om.

For mig har det været meget effektivt, og det er også noget, jeg lærer mange af mine klienter: Du skal virkelig forstå personen på den anden side og forstå, hvad deres motivationer er. Hvilke resultater forsøger de at skabe? Og hvordan kan du finde frem til de fælles interesser og motivationer, I har?

Hvis du vil præsentere en strategi eller vision for nogen uden først at forstå, hvor de kommer fra, eller hvad der virkelig driver dem, bliver det meget svært—næsten umuligt. Men hvis du kan have samtalen og opdage det sammen med dem, bliver det meget lettere.

Hannah Clark: Det kan jeg godt se. Den samme tilgang kan påvirke hele vejen frem til det produkt, brugeren modtager. Du forsøger virkelig at sætte dig i din kollegas og din brugers sted og vende perspektivet: Hvad motiverer mig, og hvordan kan jeg forene det med det, der motiverer dig?

Shamsheer Shergill: Præcis. Det bør ikke ske på bekostning af den ene part. Det bør hverken kun handle om mine interesser eller deres, men om at finde fælles grund. Min CEO og CPO går naturligvis op i at skabe resultater for brugerne, og det gør jeg også. Det er vores fælles udgangspunkt. Hvordan vi gør det, eller hvordan vi mener, det bør gribes an, kan være forskelligt.

Men når vi først kan blive enige om det, kan vi finde en vej frem, som vi begge bakker op om.