Deşifreyi Okuyun:
Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak metne dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığından lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.
Hannah Clark: 1979’da video radyo yıldızını öldürdü, 2023’te ise Brian Chesky ürün yöneticisini öldürdü. Tamam, bunun açıkça bir şaka olduğunu biliyoruz ama belki aralarında bazı paralellikler vardır. Radyo yıldızı aslında hiç ölmedi, sonunda podcast sunucusu oldu. Bazı manşetlerin inanmanızı istediğinin aksine Brian Chesky ürün yöneticisini öldürmedi, ancak Airbnb’de ürün yönetiminin görünümünü değiştirdi ve bugünkü konuğum bunun nasıl sonuçlanacağı konusunda karışık fikirlere sahip.
Andrea Saez, ürün stratejisi ile işletme etkisi arasındaki ilişkiyi yakından inceleyen The Product Momentum Gap kitabının yazarıdır. Son 14 yılda müşteri başarısı, ürün yönetimi ve ürün pazarlaması alanlarında çalışan Andrea, şirketlerin gerçekten ölçeklenebilir müşteri değeri yaratmasını sağlamak için gereken kurumsal uyumun liderlik tarafından nasıl kurulabileceğinin veya bozulabileceğinin fazlasıyla farkında. Kayıt sırasında Airbnb’de ve daha yakın zamanda OpenAI’da alınan önemli liderlik kararlarının ürün topluluğunda başlıca tartışma konuları olduğunu belirtmek gerekir; ancak Andrea’nın görüşleri birçok teknoloji şirketi için varoluşsal bir tehdit oluşturan kalıcı bir soruna dikkat çekiyor. Hadi başlayalım.
Ürün Yöneticisi Podcasti’ne tekrar hoş geldiniz. Bugün ürün pazarlama lideri ve The Product Momentum Gap kitabının yazarı Andrea Saez ile birlikteyim.
Andrea, bize katıldığın için çok teşekkürler. Bugün nasılsın?
Andrea Saez: Harikayım. Sorduğun için teşekkür ederim. Sen nasılsın?
Hannah Clark: Ben de iyiyim. İlginç bir başlangıç yaptık.
Podcast’e her zaman geçmişinizden ve kariyerinizde bulunduğunuz noktaya nasıl geldiğinizden biraz bahsetmenizi isteyerek başlıyoruz.
Andrea Saez: Çok iyi bir soru. Cevabım da bolca deneme ve yanılma. Birçok hata yaptım ve aslında bunun iyi bir şey olduğunu fark ettim. Yani hiçbir zaman ürün pazarlamacısı olmayı planlamamıştım.
Eskiden Apple’da bilgisayarları onarıyordum; mühendis olacak ve o yolda ilerleyecektim. Belki bir gün Silikon Vadisi’ne taşınırım, kim bilir? Sonra bir arkadaşım bana ulaştı ve şöyle dedi: “Hey, teknik destek için eleman arayan bir girişim tanıyorum. İlgilenir misin?” O zamanlar bu tamamen yeni ve popüler bir şeydi.
Ben de “Evet, sanırım hoşlanmazsam her zaman geri dönebilirim, değil mi?” dedim. Sonra evet, bir şey diğerini getirdi. Teknik destekten müşteri başarısına, oradan ürün yönetimine ve şimdi de ürün pazarlamasına geçtim. Kesinlikle inanılmaz derecede ilginç bir yolculuk oldu. Ama süreç boyunca çok şey öğrendiğimi hissediyorum. Hayat da böyle, değil mi? Her şey öğrenmekle ilgili.
Hannah Clark: Kesinlikle. Evet. Bu aynı zamanda ilginç bir kariyer çizgisi. Birçok farklı teknik becerinin üzerine iletişim becerilerini de inşa etmiş ve sonunda bunları ürün pazarlamasında birleştirmişsiniz.
Andrea Saez: Evet, kesinlikle. Herkes bana “Şu an bulunduğun yere nasıl geldin?” diye soruyor. Ben de “Bir hata yaptım. Bir gün neden diye sordum, sonra bir şey diğerini getirdi ve işte buradayım” diyorum.
Hannah Clark: Her şey neden diye sormakla başlıyor. Bugünkü odağımız işletme etkisi ve özellikle ürün liderlerinin bunu nasıl daha fazla yaratabileceği. Bu, kitabınızda da ele aldığınız bir konu.
İşletme etkisi derken genel olarak neyi kastediyorsunuz ve bu sizin için nasıl görünüyor?
Andrea Saez: İşletme etkisi, özünde işletmeyi nasıl büyüttüğümüzle ilgilidir. Ancak son birkaç günde OpenAI ile yaşanan her şey düşünüldüğünde, aslında bahsettiğimiz şey büyüme ve ticari büyümedir.
Burada ticari etki için ürün geliştirmek ile müşteri değeri için ürün geliştirmek arasında yürünmesi gereken hassas bir çizgi var. Bu nedenle işletme etkisi için geliştirmek dediğimde aslında müşteri değeri için geliştirelim, bunun da işletmeyi büyütmemize yardımcı olacağını söylüyorum. Ticari değer için geliştirelim demek yerine bunu söylüyorum; çünkü o zaman bir özellik fabrikasıyla karşı karşıya kalır ve size sadece daha fazla para kazandıracak özellikler geliştirmeye başlarsınız.
Sonunda da gerçekten birbirine uymayan bir grup yapboz parçasından oluşan bir ürüne sahip olursunuz.
Hannah Clark: Bu çok mantıklı. Yıllar boyunca pek çok ürün ekibiyle çalıştınız ve müşteri değerinden nasıl uzaklaşıp özellik fabrikalarına dönüştüğümüz konusunda rahatsız edici bir örüntü fark etmişsiniz gibi görünüyor.
Sizce işletme etkisi nerede kayboluyor ve buna yol açan hangi etkenler var?
Andrea Saez: Dürüst olmak gerekirse bu konuda deneyim kazandıkça, meselenin gerçekten liderliğe dayandığını daha iyi anlıyorum. İyi ürün yöneticileri, kötü ürün yöneticileri ve yapmanız ya da yapmamanız gereken şeylerle ilgili bir sürü blog yazısı var.
Ancak günün sonunda, liderlik doğru desteği, doğru psikolojik güvenliği ve ekibin stratejiyi uygulaması, keşif yapması, deneyler gerçekleştirmesi, araştırma yürütmesi ve bütün bunları yapması için gereken doğru koşulları sağlamıyorsa, harika bir ürün yöneticisi bile işini yapmakta çok zorlanacaktır.
Bunlar gerçekten önemli. Dolayısıyla sürekli “geliştir, geliştir, geliştir” ve “yayına al, yayına al, yayına al” diye baskı yapan bir liderlik ekibiniz varsa, müşteri değeri için geliştirmeyi bırakıp bir sonraki büyük şey için geliştirmeye başlarsınız. Bununla birlikte, önümüzdeki birkaç ayı atlatabilmek için paraya ihtiyaç duyduğunuzdan belirli bir müşteri için tek bir özellik geliştirmek zorunda kaldığınız durumlar da olduğunu anlıyorum.
Ama bence önemli olan, bu durumun üstesinden geldikten sonra geriye dönüp düşünmektir. “Tamam, şimdi bu özellikle ne yapacağız? İnsanlar bunu gerçekten kullanıyor mu? Bu, başkalarına gerçekten değer sağlayan bir şey mi, yoksa sonunda bunu ortadan kaldırmamız mı gerekecek? Zaman içinde sadece teknik borç mu biriktiriyoruz?” diye sormalısınız.
Hannah Clark: Bir süre önce Radhika Dutt ile buna benzer bir konu, yani vizyon borcu ile vizyon ve hayatta kalma arasındaki ilişki hakkında konuşmuştuk. Bazen bir işletme olarak hayatta kalma amacıyla sizi vizyondan biraz uzaklaştıran özellikler geliştirmek zorunda kalabiliyorsunuz.
Ama sonunda her zaman şu soru ortaya çıkıyor: Bu vizyon borcunu nasıl telafi edeceksiniz? Sanırım sizin işaret ettiğiniz nokta bu.
Andrea Saez: Evet. “Bunu asla yapmayın, bundan kaçınmalısınız” demem benim açımdan gerçekten haksızlık olurdu; çünkü gerçek şu ki bir noktada bunu yapmak zorunda kalabilirsiniz. Bunu anlıyorum.
Ürünün kusursuz olmadığını, liderliğin de kusursuz olmadığını biliyorum. Bu hataları yaptıkça öğreniyor ve gelişiyoruz. Ancak önemli olan geriye dönüp “Tamam, yapılacak doğru şey gerçekten bu muydu? Ve artık elimizde olduğuna göre bununla ne yapacağız?” diye sormak.
Hannah Clark: Liderlikten ürün bağlamında söz ederken, Brian Chesky ve Airbnb’de yaşananları, ürünleri pazarlamayla birleştirme kararını ve bunun etrafındaki karmaşayı ya da tartışmayı hatırlıyorum.
Bu oldukça gündemde olan bir konu. Airbnb’deki değişiklikler hakkında ne düşünüyorsunuz? Bu tür değişikliklerin sonucunda neler göreceğimizi öngörüyorsunuz?
Andrea Saez: Evet. Orada iyi olan, belki o kadar iyi olmayan ve yanlış anlaşılan pek çok şey olduğunu düşünüyorum. Bunları biraz ayrıştırmak istiyorum; çünkü çok şey oluyor ve insanların tamamını anlamadıkları için, ortalıkta çok sayıda korkutucu kelime dolaştığından paniklediğini düşünüyorum.
İlki, ürün yöneticilerine ürün pazarlaması odağı verildiği fikri. Şimdi söyleyeceğim şey popüler olmayan bir görüş olabilir ama ürün pazarlaması pazarlama değildir, değil mi? Pazarlama başka bir şeydir. Ürün pazarlaması stratejiyle ilgilidir. Ürün pazarlaması aynı zamanda geliştirdiğiniz şeylerin ticari etkisini anlamakla ilgilidir.
Ayrıca bunları iletmekle de ilgilidir. Satış, pazarlama, müşteri başarısı ve tüm diğer ekiplerle birlikte çalışarak bunları aktarabilmek ve özünde değeri satabilmek gerekir. Ancak ürün pazarlaması ile ürün yönetiminin ortak birçok yönü vardır. Brian Chesky “Ürün yöneticilerine daha fazla ürün pazarlaması sorumluluğu veriyoruz” dediğinde bence asıl söylediği şey, biraz daha fazla ticari bağlama sahip olmaktır.
Yani “İşletmeyi nasıl etkiliyoruz? Geliştirdiğimiz şeyler gerçekten değer taşıyor mu ve işletme hedeflerimizi etkiliyor mu? İbreyi ileriye taşıyor muyuz? Bir şeyleri nasıl paketleyeceğimizi düşünüyor muyuz?” gibi sorular üzerinde düşünmekten bahsediyor. Bunları kimin için geliştiriyoruz? Bu çok önemli. Çalıştığım bazı ekiplerde ilk sorum “Harika, bu kimin için?” oluyor ve bana gerçekten cevap veremiyorlar. Daha da kötüsü, “Bunu nasıl paketleyeceğiz?” diye soruyorum, onlar da “Daha sonra hallederiz” diyorlar. Kimin için olduğunu ve nasıl paketleyeceğinizi düşünmeden nasıl bütün bir özellik geliştirebilirsiniz?
Çünkü açıkça, bir şey geliştirirken ürün odaklı büyüme yaklaşımınız varsa ihtiyaçlarınız kurumsal bir yaklaşımdan çok farklı olacaktır. Farklı ihtiyaçlar, farklı sorunlar ve farklı benimseme biçimleri söz konusudur. Bu yüzden ürün yöneticilerinin bunları düşünmemesi bana akıl almaz geliyor.
Daha da kötüsü, ürün geliştirildikten, çözüm tamamlandıktan sonra geriye dönüp “Tamam, ibreyi nasıl hareket ettiriyoruz? Bu hedeflerimizi nasıl etkiliyor? Eksik olan bazı ölçümleri, yıllık yinelenen geliri, aylık yinelenen geliri, dönüşüm oranlarını ve diğer tüm göstergeleri nasıl etkiliyor?” diye sormak. Bunların hepsi ürün pazarlamacılarının düşünmesi gereken bağlamın bir parçası; çünkü biz bunları düşünürüz, değil mi?
Bu nedenle bu ürün pazarlaması odağının “Artık pazarlamadan sorumlusun” anlamına gelmediğini anlamak çok önemli; kesinlikle anlamı bu değil. Aynı zamanda ürün pazarlamacılarının ortadan kalkacağı anlamına da gelmiyor, çünkü ürünlerle hiçbir ilgisi olmayan başka bir dizi sorumluluk var.
Ürün yöneticilerinin ortadan kalkacağı da anlamına gelmiyor. Onlara yalnızca daha fazla ticari bağlam kazandırıyor. Bu iyi bir şey. Günün sonunda işletmeyi nasıl etkilediğinizi bilmelisiniz. Bir şeyler satıyoruz. Bütün mesele bu, değil mi? Bu nedenle insanların paniklediğini düşünüyorum ama bu bir değişiklik değil.
Biri, kim olduğunu hatırlamıyorum, “Ürün yöneticileri ürün pazarlamacılığına indirildi” gibi bir şey yazmıştı. Ben de “Her şeyden önce bu inanılmaz derecede aşağılayıcı. Ayrıca ürün pazarlamacılarının ne yaptığını anlamıyorsunuz” diye düşündüm. Ancak hiçbir şekilde rütbeleri düşürülmedi, değil mi?
Sadece farklı bir bağlam kazandılar ve bu bağlam aslında iyi. Bunun gerçekleşmesi iyi bir şey. İkinci konu ise Brian Chesky’nin artık her konuda tek karar verici olması. Bunun bir sorun yaratacağını öngörüyorum.
Hannah Clark: Evet, küresel şirket tek bir kişi tarafından yönetiliyor.
Andrea Saez: Aynen öyle. Dünyanın farklı yerlerinde, farklı saat dilimlerinde çalışan insanların bulunduğu küresel bir şirkette tüm kararlar için bir darboğaz oluşturuyor. Bunu nasıl etkili şekilde yapacak? Beni endişelendiren kısım bu. Kitapta buna kurucu liderliğindeki geliştirme diyoruz ve buna karşı dikkatli olunması gerektiğini söylüyoruz. Ancak empati açısından, bunu neden yapmak zorunda hissettiğini de anlıyorum.
İlk günlerde açıkça çok başarılıydılar. Bir noktada hepimiz Airbnb’yi seviyorduk; sonra işler biraz kontrolden çıkmaya başladı. Kendisi bazı şeyleri bizzat ayarlıyordu, televizyonu açıp “Aman Tanrım, New York’tan atılmışız, neler oluyor?” diyordu. İlk düşüncesi de “Daha önce sürece dahil olduğumda işler yolunda gitmişti, belki yeniden dahil olmalıyım” olmuştu.
Bunun işe yarayacağını neden düşündüğünü anlıyorum. Belki çok kısa vadede hızlı stratejik değişiklikler yapmak için işe yarayabilir. Ancak uzun vadede bunun nasıl ölçekleneceğini merak ediyorum, çünkü gerçekten ölçeklenebileceğine inanmıyorum.
Hannah Clark: Bu da bizi ürün ivmesi açısı fikrine geri getiriyor. Ürün ivmesi açısı derken neyi kastettiğinizi ve bunun genellikle nasıl ortaya çıktığını biraz anlatabilir misiniz?
Andrea Saez: Aslında tam olarak şu: ürün-pazar uyumunu kaybetmeye başladığınız an. Satış döngüleriniz uzamaya başlar. Çok sayıda destek talebi gelir. Destek ekibiniz bunların altında ezilir.
Müşteri başarısı ekibiniz de bunalmıştır. Herkes bunalmıştır. Hangi özellikleri geliştireceğinizi bulmaya çalışırsınız. Bu son derece normaldir. Büyüme aşamasının bir parçasıdır. Ardından kurucu gelir ve “Kararlara dahil olacağım, çünkü kararları ben verirken işler açıkça yolunda gidiyordu” der.
Ancak bu tehlikelidir; çünkü liderlikte olduğunuzda müşteriden uzaklaşırsınız. Gerçekten uzaklaşırsınız. Her gün müşterilerle konuşmazsınız. Müşterilerle her gün konuşan kişiler destek, satış, müşteri başarısı ve mümkün olduğunca ürün yöneticileri veya ürün pazarlamacılarıdır, değil mi?
Sorunları dinleyen ve daha iyi anlayabilen kişiler onlardır. Dolayısıyla çoğu zaman kurucu liderliğindeki geliştirmeler yoluyla, 2, 3, 5 veya 10 yıl önce yaşadıkları ve artık var bile olmayan sorunları düşünürler. Pazarlar, insanlar ve sorunlar değişir.
Bu yüzden ürün-pazar uyumunu sürekli dinamik bir olgu olarak ele almak önemlidir. Bu bir evet-hayır meselesi değildir; zaman geçtikçe gelişir ve değişir. Ürün ivmesi açısı, özünde işler artık yolunda gitmediğinde ve nedenini tam olarak anlayamadığınızda oluşan boşluktur.
Bizim sunduğumuz şey, bundan çıkmanızı ve bunun yerine müşteri değeri hakkında düşünmeye başlamanızı sağlayacak bir egzersiz, bir şablon setidir. Müşteri için değerli olan nedir? Bu değerler potansiyel olarak hedeflerimizle nasıl örtüşür? Böylece ürün stratejinizi ve hedeflerinizi kullanıcı davranışları üzerinden bir araya getirir.
Hangi davranışları ölçekleyebileceğimize bakıyoruz. Bunlar zaman içinde nasıl tekrarlanabilir? Nasıl değer sağlıyorlar? Çünkü bir kullanıcı davranışınız varsa ve olacaktır; tüm ürünler davranışları bir şekilde değiştirir, oluşturur veya dönüştürür. Bunları ölçekleyebilir ve zaman içinde tekrarlanabilir hale getirebilirseniz, insanlar bunu yapmak için daha fazla para ödemeye razı olacaktır, değil mi?
ChatGPT de böyle; bu yüzden bu kadar büyüdü. Zaman içinde tekrarlanabilir bir şeyi yapmamı sağlıyor ve bunun için ödeme yapmaktan memnuniyet duyuyorum. Zaman kazandırıyor, değil mi?
Hannah Clark: Hem de çok.
Andrea Saez: Çok fazla zaman.
Hannah Clark: ChatGPT’den söz etmişken, sizce orada bir ürün ivmesi açığı mı yaşanıyor, yoksa o şirkette liderlik düzeyinde tamamen farklı bir şey mi oluyor?
Andrea Saez: Son birkaç gündür duyduğumuz haberlere bakılırsa bunun bir örgütsel uyumsuzluk olduğunu düşünüyorum. Etik ile teknolojinin çok hızlı ilerlemesi, iletişim sorunları, uyumsuzluklar ve şirketin nasıl ilerlemek istediği bir araya geliyor.
Yön nedir? Niyet nedir? Bunu nasıl yapacağız? Öğrendiklerime ve bildiklerime dayanarak bunun sorunun kendisi olduğunu düşünüyorum. Kitapta değindiğimiz konulardan biri de bu: örgütsel uyum. Sadece ürün ekibinin uyumlu olması değil, ürün ile liderliğin ve liderlik ile yönetim kurulunun uyumlu olması son derece önemli; çünkü yönetim kuruluna karşı sorumlular.
Gerçekte olan da tam olarak buydu: işler sadece çöktü.
Hannah Clark: Evet. Belki de OpenAI ve Airbnb ölçeğinde faaliyet gösteren kuruluşlardan biraz uzaklaşmanın iyi bir zamanı. Çoğumuz girişimlerde veya daha küçük kuruluşlarda çalışıyoruz. Belki bir gün o seviyeye ulaşmayı hedefliyoruz ama bazı endişeleri daha ortaya çıkmadan engelleme fırsatımız var.
Biraz daha küçük ölçekteki bir işletme için, bizi bir özellik fabrikasına dönüşmeye götürecek bir uyumsuzluk olduğunu hissediyorsak ne önerirsiniz?
Andrea Saez: Harika bir soru. Genellikle gördüğüm ilk sorun “kim” konusunda yaşanan uyumsuzluktur. Yani bir şeyleri kimin için geliştiriyoruz? Yakın zamanda bir şirkete girdiğimde yedi farklı pazarları vardı. Her pazarda çeşitli kullanıcı kişilikleri, alıcı kişilikleri, ideal müşteri profilleri ve daha pek çok şey bulunuyordu. Yedi pazarın tamamı için web sitelerini yeniden oluşturmak istiyorlardı. Ben de “Bu çılgınlık. Ne yapıyorsunuz?” dedim.
Ürün ekibiyle konuştuğumu hatırlıyorum; “Neyi kimin için geliştirdiğimiz hakkında hiçbir fikrimiz yok. Bu iş akışlarını, yolculukları ve deneyimleri nasıl oluşturacağımızı bilmiyoruz” diyorlardı. Öncelikle “kim” konusunda uyum sağlamak çok önemli. Ölçeklenmeye çalışıyorsanız, farklı pazarlara nasıl ölçeklendiğinize çok dikkat etmenizi öneririm; çünkü genellikle olan şey şu, ortak yazarım Dave bu örneği kullanmayı çok seviyor.
Bir kahve dükkânları için pazarlama yazılımı geliştirdiğinizi düşünün. Sonra perakendeciler geliyor ve “Yazılımınızı çok beğendik, kullanmak isteriz” diyor. Size özellik talepleri, geri bildirimler ve benzeri şeyleri vermeye başlıyorlar. Siz de “Bu harika bir fırsat” diyerek onlar için de geliştirme yapmaya başlıyorsunuz.
Ama artık kahve dükkânları için geliştirme yapmıyorsunuz. Onlar artık değeri göremiyor, değil mi? Başka biri gelip kahve dükkânları için bir ürün geliştirecek ve pazarınızı elinizden alacak; çünkü iki farklı pazar için tek bir şey geliştirmeye çalışıyorsunuz. Bu hiç mantıklı değil. Oysa “Tamam, kahve dükkânları için bütün bu çözümlere ve faydalara sahibiz; sonra restoranlar geliyor ve ‘Hey, burada tekrarlayabileceğim bazı kullanım senaryoları var’ diyorsunuz” diyebilirdiniz.
Tamamen farklı bir alana yönelmek yerine bu kullanım senaryolarına odaklanabilirsiniz. Ölçeklenirken kullanım senaryolarına ve zaman içinde tekrarlanabilir olabilecek davranışlara odaklanmak, “Yeni pazar, yeni pazar, yeni pazar” demekten çok daha iyidir. Elbette bu bir şirketin vermesi gereken bir karar, ancak bu durumda yedi farklı pazar için tek bir ürün oluşturmaya çalışmak yerine bir ürün portföyünüz olması gerekebilir.
Kullanım senaryolarınıza ve bu davranışlara odaklanın. Ama daha oraya gelmeden önce “kim” konusunda uyum sağlayın, değil mi? En önemli kısım bu: kim? Kimin için geliştiriyorsunuz? Hangi kullanım senaryolarını çözebilirsiniz? Pazarın sahip olabileceği zorluklar ve fırsatlar neler?
Bunlar üzerinde uyum sağlayıp sağlayamayacağınıza bakın. Ekiplerin çoğunun yalnızca ilk konuda bile uyum sağlamakta gerçekten zorlanacağını garanti edebilirim.
Hannah Clark: Bu, ürün değer piramidiyle nasıl bağlantılı?
Andrea Saez: Ürün değer piramidi, kitapta sunduğumuz ve ürün değer yaratma planının bir parçası olan küçük şablonlardan biri.
Bütün çerçeve bu, değil mi? Çerçevede kullanabileceğiniz yedi veya sekiz farklı şablon var. Hepsini kullanmak zorunda değilsiniz. Bu, tüm adımları izlemeniz gereken katı bir kılavuz değil. Ancak yaptığı şey, bütün bu çalışmayı tamamladıktan sonra temel unsurların tamamını ele alıp ekibinizin geri kalanına iletmek isteyeceğiniz beş temel noktaya bakmak.
Bunlardan ilki “kim”; daha önce söylediğim gibi, üzerinde uyum sağlamak çok zor. Pazarın yaşadığı sorunlar neler? Çözebilmek için sahip olabileceğiniz fırsatlar ve zorluklar neler? Müşteri açısından önemi nedir? Bu gerçekten önemli bir konu. Çünkü çoğu zaman şirketin müşteri için neyin değerli olduğu ve ne geliştirdiği konusunda bir vizyonu ya da algısı oluyor. Oysa müşterinin değerli gördüğü şey farklı olabiliyor.
Önemli olan bu ikisinin arasındaki noktadır; değer yarattığınız yer, ikisinin buluştuğu yerdir. Bu nedenle sürekli müşterilerle konuşmak ve çok sayıda pazar araştırması yapmak çok önemlidir. Son iki nokta, nasıl deneyimler yaratmak istiyoruz ve hangi davranışları teşvik etmek istiyoruz?
Umarım tüm bunlar üzerinde uyum sağladıktan sonra harika bir ürün geliştirebilirsiniz.
Hannah Clark: Her zaman hedef bu. Bütün bunları başarmanın önündeki tehditlerden biri parlak nesne sendromu olabilir mi diye merak ediyorum. Sizce bu, birçok girişimin kapıldığı ve doğru kişi için geliştirme ve müşterilerin gerçekten ne istediği konusunda uyum sağlama fikrini rayından çıkaran gerçek bir risk mi?
Andrea Saez: Kesinlikle. Geçen yaz bir şirkete danışmanlık yaptım. “Ürün-pazar uyumuyla ilgili bazı sorunlarımız olduğunu hissediyoruz” dediler. Şirkete girdiğimde web sitelerini gördüm ve “Tamam, öncelikle web sitenizin ne söylediğini hiç anlamıyorum” dedim. Satış ekibi de “Evet, anlamayan tek kişi siz değilsiniz” dedi.
Meğer konuşmaya çalıştığımız insanların hiçbiri neler olduğunu anlamıyormuş. Ancak teknik ekiple konuştuğumda “Hayır, tamamen anlıyorlar” diyorlardı. Ben de “Tamam, burada açık bir kopukluk var. Teknik ekip neden herkesin anlaması gerektiğini söylüyor?” diye düşündüm. Bağlam vermek gerekirse bu bir DevOps aracıydı.
Teknik ekip “Doğru şeyi geliştirdiğimizi kesinlikle biliyorlar” diyordu. Satış ve müşteri başarısı ekipleri ise “Hiçbir fikirleri yok. Doğru şeyleri iletmiyoruz” diyordu. “Neyi kimin için geliştiriyoruz? Hangi davranışları yaratmak istiyoruz?” sorularını sormaya yönelik küçük bir egzersiz yaptım.
Ekibin bir bölümünün verdiği cevaplarla diğer bölümünün verdiği cevaplar tamamen kopuktu. Sonra bunun üzerine bir çalışma yaptım. Çalışmada web sitesine giren insanların çoğunun sitedeki kelimeleri anladığını, ancak ürünün ne olduğunu gerçekten kavramadığını gördüm.
Değeri görmemiş ve anlamamışlardı; çünkü değer doğru şekilde aktarılmıyordu. Empati ölçeğinde de sanırım beş üzerinden 3,7 veya 3,8 puan aldılar ki bu pek iyi değil. Orada oturup “Tamam, açıkça ürün stratejimizi yeniden düşünmemiz gerekiyor. Neyi kimin için geliştiriyoruz, ne yapıyoruz?” diye düşündüm.
Bunu sunduğumda CEO “Rakip X ile özellik eşitliğine ulaşmamız yeterli” dedi. Ben de “Aa” dedim. Yani sadece kimin için geliştirdiklerini anlamamakla kalmıyorlardı, diğer rakibin sahip olduğu bütün özellikleri yeniden oluşturmaları halinde başarılı olacaklarını düşünüyorlardı.
Eksik olan şey buydu.
Hannah Clark: Bu ilginç, çünkü Ürün Yöneticisi’nde yapılacak işler çerçevesinden biraz söz ettik. Bu çerçeveyi kullanmanın herkesin aynı noktada buluşmasında gerçekten büyük fark yaratabileceği bir alan gibi geliyor. Teknik ekibin, müşterilerle konuşan kişilerden nasıl bu kadar farklı bir görüşe sahip olabildiğini anlayamıyorum.
Bu nasıl oluyor?
Andrea Saez: En komik kısmını duymak ister misin? Yapılacak işler çalışması yapmışlar ve çok kapsamlı araştırma yürütmüşler. Araştırmalarının gerçekten sağlam olduğunu düşündüm. Ancak sorunlardan biri, bunun diğer herkese aktarılmamış olmasıydı. Ekipte büyük bir iletişim eksikliği vardı.
Bunun yanı sıra “kim” konusuna geri dönüyorum, değil mi? Evet, yapılacak işler çerçevesine sahipsiniz ama “kim” sorusunu kapsamlı biçimde düşündünüz mü? Bunu doğruladınız mı? Araştırdınız mı? Sekiz ay önce yapılacak işler çalışması yapmış olmanız, bunun hâlâ geçerli olduğu anlamına gelmez. İşler çok hızlı değişiyor.
Bütün çalışmalarını 8 veya 10 ay önce yaptıkları bir şeye dayandırıyorlar ve o zamandan beri hiç araştırma yapmamışlar. Ben yeni bir araştırma yaptım ve “Değeri çok iyi aktaramıyoruz. Web sitesi, yapılacak işlerin bir listesi gibi yazılmamalı. Biraz insani empatiye ihtiyaç var” dedim.
Faydaları ve değeri aktarın. Sadece “iş bir, iş iki, iş üç” demeyin, değil mi? İnsanların empatiye ihtiyacı var. İnsanlar orada insani bir bağ kurmak istiyor. Bu, genel olarak çok zordu; çünkü geliştirme yaparken insanlar için değil, özellik eşitliği için geliştirme yapıyorlardı. Sonuçları düşünmüyorlardı.
Kullanıcı davranışlarını düşünmüyorlardı. “Rakiplerimizin sahip olduğu şeyleri yeniden oluşturmamız yeterli, sorun olmaz” diye düşünüyorlardı. Ama sorun oldu.
Hannah Clark: Böyle bir durumda geriye dönüp yeniden başlamak için acısız veya çok fazla acı vermeyen bir yol var mı? Yoksa hiç kimse için olmayan bir şeye bu kadar yatırım yaptığınızda kayıp ne kadar büyük oluyor?
Andrea Saez: Tehlikeli bir durum. Onlara en iyisini diliyorum ve umarım bunu çözmeyi başarırlar. Bu özel durumla ilgili ek bağlam şu: CPO yoktu. Ürün lideri veya pazarlama lideri de yoktu. Yani yalnızca bir teknoloji ekibi vardı; bir şeyler geliştiriyor ve ardından bunları satışa aktarıyorlardı.
İşletmenin eksik olan empatik, mantıksal ve stratejik tarafını dolduracak ürün, ürün pazarlaması ve pazarlama unsurları yoktu. Bu nedenle CEO’nun “Bir özellik eşitliğine ihtiyacımız var” demesi, “İhtiyacım olan tek şey bu” şeklindeki parlak nesne sendromuydu. Ancak eksik olan stratejik bir boşluk vardı.
Hannah Clark: Tamam, bu hepimizin rakiplerin ne yaptığına bakmaksızın kullanıcı araştırmalarımızı güncel tutmamız gerektiğine dair adil bir uyarı.
Andrea Saez: Bu durum, ürün yönetiminin ölmediğini gösteriyor. Stratejik kısma ihtiyacınız var. Neyi kimin için geliştirdiğinizi, neden geliştirdiğinizi, hangi sorunları çözdüğünüzü, bunun nasıl değer sağladığını ve değer sağladığını nasıl bildiğinizi anlamanıza yardımcı olacak ürün yöneticilerine ihtiyacınız var.
Sonrasında diğer her şey geliyor, değil mi? İşletmeyi nasıl etkiliyoruz? Bu ölçümleri nasıl hareket ettiriyoruz? Bütün bunlar önemli, ancak işe “kim” ve “hangi sorunları çözüyoruz” sorularıyla başlamamız gerekiyor.
Hannah Clark: Yani söylediğiniz şey, ürün yönetiminin ölmediği.
Andrea Saez: Kesinlikle ölmedi. Bence ürün yönetimi bir büyüme atağı geçirdi.
Tanrım, bu konuda çok fazla düşüncem var. Brian Chesky’nin “Çevik yöntem ürün yöneticisini öldürdü” sözünü anlıyorum. Çevik yöntem bir şeyler geliştirmek için harika bir yol. Gerçekten öyle: hızlı ilerlemek, yinelemek, anlamak, araştırmak ve bütün bunları yapmak. Ben bunların hepsini destekliyorum. Ancak stratejiyi ve stratejinin uygulanmasını hesaba katmıyor.
Hızlı geliştirmeyi ve yön değiştirmeyi hesaba katıyor. Bunların hepsi harika şeyler ancak maalesef kötü uygulanan çevik yaklaşım, ürün yöneticisini proje yönetimi perspektifine ve proje yönetimi şapkasına indirgedi. İşlerin uzun süre boyunca kötüye gitmeye başladığı noktanın bu olduğunu düşünüyorum.
Şimdi “Ürün yöneticileri işletme etkisi ve işletme değeri hakkında düşünmeli” noktasına geri dönüyoruz. Bu nedenle ürün yönetiminin öldüğünden, değiştiğinden, gerilediğinden veya rütbesinin düşürüldüğünden korkmayın. Bunların hiçbiri doğru değil. İşletmenin nasıl büyütüleceğini, nasıl etkileneceğini ve ekiplerimizi nasıl etkileyeceğimizi düşünmek açısından ürün yönetimi inanılmaz derecede değerlidir.
Bu nedenle gurur duymalıyız. Ürün pazarlamasını da buna dahil ediyorum. Çevik olsun ya da olmasın, buna ne ad verirseniz verin, getirdiğiniz stratejik katkıyla gurur duyun. Bu, gerçekten zor sorular üzerine düşünmek ve onları sormakla ilgilidir. Çünkü bu soruları sormanın işletmeyi çok büyük sıkıntılardan ve çok fazla para kaybından kurtaracağını garanti edebilirim.
Günün sonunda ürün yönetimi gerçekten bu riskleri düşünmekle ilgilidir ve bütün bunları yönetmek zor bir iştir.
Hannah Clark: Andrea, yorumlarınızda bu kadar açık olduğunuz ve böylesine harika tavsiyeler paylaştığınız için çok teşekkürler. İnsanlar sizi internette nereden takip edebilir ve kitabınızı nerede bulabilir?
Andrea Saez: Kitap Amazon’da mevcut. Kindle üzerinden de alınabiliyor. Fiziksel bir kopya sipariş edebilir veya Audible’dan dinleyebilirsiniz. Apple Books üzerinde de çalışıyoruz. Soracak veya sormuş olan herkes için söylüyorum: Üzerinde çalışıyoruz. Beni LinkedIn’den takip edebilirsiniz.
Hannah Clark: Harika. Bize katıldığınız için çok teşekkürler. Umarım sizi yakında tekrar ağırlarım.
Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika görüş, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast yayınlarınızı dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.
