Çok Ürünlü Bir Portföyün Kaosunu Nasıl Kontrol Altına Alırsınız?

Hannah Clark: En yakın arkadaşım ikinci çocuğunu dünyaya getirdikten sonra, söylediği bir şeyi asla unutmayacağım: “Bir çocuğa sahip olmak bir çocuğa sahip olmak gibi hissettiriyor, iki çocuğa sahip olmak ise yüz çocuğa sahip olmak gibi hissettiriyor.” Ve şunu söylemeliyim ki, birazdan dinleyeceğiniz bölüm de aynı enerjiyi taşıyor. Görünüşe göre tek ürünlü bir kuruluş, birinci ürününün bugüne kadar elde ettiği her şeyi korurken ikinci, üçüncü veya dördüncü bir ürünü piyasaya sürmeye karar verdiğinde, karmaşıklık yalnızca iki katına çıkmıyor; katlanarak artıyor. İşte birçok ürün lideri bu noktada bazı sert gerçeklik kontrolleriyle karşılaşıyor: Bahsi ne zaman yapmak gerekir, kaynaklar nereye ayrılmalı ve dönüştürücü bir şeye doğru mu ilerlediğinizi, yoksa hâlihazırda işe yarayan şeyden sessizce uzaklaşıp uzaklaşmadığınızı nasıl anlarsınız?

Bugünkü konuğum, Rubrik’te Ürün Direktörü olan Anneka Gupta. Anneka, son beş yılını veri koruma, siber kurtarma ve kimlik dayanıklılığını kapsayan bir portföyü yönlendirmeye harcadı. Bundan önce LiveRamp’in 11 kişilik bir girişimden veri bağlantısı alanında güçlü bir şirkete ölçeklenmesine yardımcı oldu. Bu söyleşide ürünleri nasıl öncelik sırasına koyduğunda kullandığı çerçeveleri, inovasyonu finanse etmek için temel ürününüzü kaynaklardan mahrum bırakmanın gerçek maliyetini ve planlandığı gibi gitmeyen Rubrik satın almasının yine de neleri mümkün kıldığını paylaşıyor. Hadi başlayalım.

The Product Manager podcast’ine tekrar hoş geldiniz. Bugün konuğum Anneka Gupta. Kendisi Rubrik’in Ürün Direktörü. Anneka, bugün bizimle konuşmak için zaman ayırdığın için çok teşekkürler.

Anneka Gupta: Beni davet ettiğiniz için teşekkür ederim.

Hannah Clark: Her zaman başladığımız gibi başlayalım. Bize biraz geçmişinden ve böylesine büyük bir şirketin Ürün Direktörü olarak bugün bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden söz eder misin?

Anneka Gupta: Yaklaşık beş yıldır Rubrik’in Ürün Direktörlüğünü yapıyorum. Zaman çok hızlı geçti; bu kadar çabuk akıp gideceğini beklemiyordum. Rubrik’ten önce, LiveRamp adlı pazarlama teknolojisi şirketinde 11 yıl çalıştım. Oraya, ürün-pazar uyumundan önce, 11 kişilik bir girişimken katıldım. Yazılım mühendisi olarak başladım, ardından ürün yönetimine geçtim.

Ayrıldığımda ürün mühendisliği, güvenlik ve müşteri desteğini yönetiyordum. İnanılmaz bir yolculuktu. Rubrik’in ürününden çok farklıydı, ancak hepsindeki ortak çizgi veriydi ve veri, geçmişte LiveRamp’te olduğu gibi Rubrik’in ürününün, stratejisinin ve portföy stratejisinin de merkezinde yer alıyor.

Hannah Clark: Portföye değinmene sevindim çünkü bugünkü bölümde tam olarak buna odaklanacağız: çok ürünlü bir portföye liderlik etmenin gerektirdiği şeylere. Şaşırtıcı biçimde, programda daha önce bu konuyu ele almadık. Başlangıç olarak, tüm şirketin arkasında olduğu tek bir ürüne kıyasla bu özel zorluğu temelden farklı kılan şey nedir?

Ürün liderlerinin bu zorluk hakkında daha iyi anlamasını istediğin şey nedir?

Anneka Gupta: Tek üründen iki ürüne, ardından üç ürüne geçmek yalnızca iki ya da üç kat daha karmaşık hâle gelmek demek değil. Çok ürünlü bir stratejiyi uygulamak, aslında üstel olarak daha karmaşık hâle geliyor ve bence çoğu zaman bu gözden kaçırılıyor.

İkinci veya üçüncü ürününüzü piyasaya sürmeye çalışırken, bir ürün lideri olarak şirketin bir sonraki ürünü piyasaya sürmesi için neden şimdi doğru zaman olduğunu sorgulamanız gerekir. Umarım bu neden, şirketin geleceği açısından oldukça varoluşsal bir öneme sahiptir.

Bu yıl veya gelecek yıl için olmayabilir, ancak kesinlikle beş ila on yıl sonrasını düşündüğünüzde önemlidir. Bence en sık yanlış anlaşılan nokta bu. Pek çok şirket, “Büyük bir fırsat var gibi hissediyorum ve bunu yapmalıyız” diyerek çok erken çok ürünlü yapıya geçmeye çalışabilir. Bunun uygulanmasının ne kadar zor olabileceğini, ne tür ödünler gerektireceğini ve o dönemde, hem pazar hem de şirket açısından bir sonraki adıma geçmek için gerçekten doğru zaman olup olmadığını gözden kaçırabilirler.

Elbette bir sonraki ürünün ne olacağını seçmek de aynı derecede zor ve karmaşıktır. Ancak bence asıl yanlış anlaşılan nokta, portföyünüze yalnızca karmaşıklığı iki katına çıkaracak bir şey eklemiyor olmanızdır. Gerçekten üstel bir karmaşıklık söz konusu olabilir. Pazara nasıl girdiğiniz, şirket içinde nasıl uyguladığınız, mesajınızı dışarıdaki müşterilere nasıl ilettiğiniz ve aynı anda birden fazla ürünü nasıl sattığınız düşünüldüğünde bu daha net görülür.

Hannah Clark: Evet, kesinlikle. Sanırım bu, bir bakıma, şirketle ideal olarak ömrünün sonuna kadar birlikte olacak bir şeyi büyütme döngüsünü düşünürken, “Bir çocuğumuz daha olmalı mı?” sorusunun yarattığı zorluğa benziyor. Bunu, şirket için gelecekte varoluşsal olabilecek bir şey olarak çerçeveliyorsun. Kısaca merak ediyorum: Böyle bir değerlendirme süreci nasıl görünüyor?

Bu büyüklükte bir karar verebilmek için hangi tür soruların gündeme gelmesi gerekir?

Anneka Gupta: Bence buna bakmanın birkaç yolu var. Birincisi, şirket içinden dışarıya bakan bir perspektif. Her şirket yüksek büyüme gösteren bir şirket olmayı hedefler.

Mevcut ürününüzün toplam adreslenebilir pazarının ne olduğunu anlayarak, onu ne kadar hızlı satabileceğinizi, ölçeklemeyi ne kadar sürdürebileceğinizi ve büyüme hedeflerinize ulaşabilmek için ne zaman yeni bir büyüme vektörü eklemeniz gerektiğini yeterince erken belirlemeniz gerekir. Bunu yeterince erken yapmalısınız.

Çünkü yeni bir ürünün ölçeklenmesi zaman alır. Bir gecede başarıya ulaşıp bir, iki hatta üç yıl içinde temel ürününüzle eşdeğer bir ölçeğe ulaşan ürünler çok nadirdir. Bu nedenle temelin oldukça erken atılması gerekir. Bir de dışarıdan bakan bir perspektif vardır: Pazar nasıl görünüyor?

Rekabet ortamı nasıl gelişiyor? Yapay zekâ dünyasında bu konu, birçok işletme için varoluşsal bir tehdit oluşturma konusunda pek çok soru ortaya çıkarıyor. Uyum sağlamaz, değişmez veya yeni ürün grupları eklemezlerse bu başka bir etken olabilir ve size “Bir sonraki ürünümü piyasaya sürmem gereken zaman şimdi” dedirtebilir.

Hannah Clark: Bu konuyla ilgili inceleyebileceğimiz çok sayıda büyüleyici bağlantı var. Bu yüzden konuyu daha küçük parçalara ayırarak, organizasyonel kısımdan başlayalım. Birden fazla ürün sütununu yönetirken işlevler arası katılımı ve her birine ayrılan bağlılığı nasıl düşünüyorsun? Bu yapı pratikte gerçekten nasıl görünüyor?

Anneka Gupta: Çok ürünlü bir portföyde, özellikle de temel ürününüzden ayrı ikinci ürününüzle yeni başlıyorsanız, en zor şeylerden biri, her gün uyanıp o ürünün başarısını düşünen biri yoksa kendinizi başarısızlığa hazırlıyor olmanızdır. Çünkü iki şeyi aynı anda zihninizde tutmak çok zordur.

Bir yandan bir şeyi uygulamaya veya ölçeklemeye çalışırsınız. Umarım ürün-pazar uyumunu yakalamışsınızdır ve bir sonraki ölçekleme zorluklarıyla uğraşıyorsunuzdur. Diğer yandan tamamen sıfırdan başlayan bir şeyi ele alıp erken ürün-pazar uyumu bulmaya çalışırsınız. Sıfırdan bire götürmeye çalışırsınız.

Elbette ikinci bir ürün yapmaya tamamen karar vermediğiniz bir dönem olabilir. Bu aşamada kuruluş içinde, belki ürün ve mühendislik ekiplerinde, erken kavram kanıtı çalışmaları ve kullanıcı araştırmaları yapan insanlarınız olabilir. Bunları, bir miktar ayrılmış zamanla gerçekleştirebilirsiniz.

Ancak “Bunu kesinlikle yapacağım” dediğinizde, en azından benim deneyimime göre, özel olarak bu işe atanmış bir ürün çalışanına ve onun çevresinde belirli bir düzeyde ekibe sahip olmanız gerekir. Bu kişiler en baştan tamamen atanmış olabilir veya en azından zaman ve enerjilerinin yüzde 50’sini bu işe ayırabilirler.

İşi başlangıçtan kaldırmak için gereken budur. Rubrik’te bence çok iyi yaptığımız şeylerden biri, yeni bir ürünü kuluçkaya alırken özel bir ürün ekibi kurmamızdır. Özel bir mühendislik ekibi kurarız. Ardından bu ürünü gerçekten kuluçkaya alacak ve sıfırdan bire başlangıçtaki ürün-pazar uyumuna ulaşmak için onu nereye taşıyabileceğimizi görecek özel satış ve satış mühendisliği ekipleri de oluştururuz.

Bence bu, özellikle B2B kurumsal alanda çok güçlü bir birleşimdir. Çünkü müşteriye bir çözüm sunmak çoğu zaman yalnızca en iyi teknolojiyi geliştirmekten ibaret değildir. Onu nasıl sattığınız, değer önerisinin ne olduğu ve konumlandırmanın nasıl yapıldığı, aslında başarılı olmasına yardımcı olan şeylerdir.

Hannah Clark: Kaynak ve ekip tahsisi konusuna değinmene çok sevindim çünkü özellikle ilgilendiğim şeylerden biri de bu. Portföyden söz ederken kaynak tahsisini nasıl düşünmeliyiz? Zamanında gelir hedeflerimize ulaşabilmek için yeterince erken harekete geçmemiz gerekiyor.

Ancak bu, uzun süre kârlı olmayabilecek bir işe kaynak ayırırken, amiral gemisi ürünlerimize de iyi bakmaya devam etmek istememiz anlamına geliyor. Rubrik’in açıkça kaynakları güçlü bir şirket olduğunu biliyoruz ve diyelim ki ikinci ürününü piyasaya sürmeye başlayan kişilerle konuşuyoruz.

Liderler, şu anda para kazandıran ürünleriyle ileride kendileri için gerçekten önemli olacak ürünler arasındaki kaynak tahsisini nasıl düşünmeli?

Anneka Gupta: Bunun siyah-beyaz bir cevabı yok. Benim düşünme biçimim ve ekiplerime önerdiğim yaklaşım şu: Her ürün alanımız için, özellikle yeni bir şey yapmaya çalıştığınız ve ikinci ürünü geliştirip ürün-pazar uyumu bulmaya çalıştığınız inovatif alanlarda, şu anda kanıtlamanız gereken hipotezin ne olduğunu bilmelisiniz.

Teslim edilmesi gereken gerçek ürün yol haritasının ne kadar olduğunu ve mesajlaşma, ideal müşteri profili ve bunun insanların para ödemeye istekli olduğu kadar acil ve önemli bir sorun olup olmadığı konusunda pazar doğrulamasının ne ölçüde gerekli olduğunu anlamalısınız.

Umarım geliştirmeye başlamadan önce bu araştırmanın büyük bölümünü yapmışsınızdır; ancak hipotezlerinizi geliştirmeye devam edersiniz. Çoğu zaman ürününüzün ilk sürümünü oluşturmak için çok büyük miktarda kaynağa ihtiyaç duymazsınız. Asıl amaç, bunun ne kadar büyük olabileceğini ve atabileceğiniz bir sonraki adımın ne olduğunu sınamaktır.

Bu, özellikle başka şirketlerin bu sorunu çözen ürünlere sahip olduğu bir pazara girdiğinizde geçerlidir. Umarım giriş yaptığınız için çok benzersiz ve farklılaştırılmış bir yaklaşımınız vardır. Rubrik için bu çok geçerli: Genellikle bu alanda benzer bir şey yapan başka bir oyuncunun bulunduğu bir pazara giriyoruz. İster geleneksel rakiplerimiz ister yeni nesil bir rakip olsun, şunu sormalıyız: Bu üründeki, şirketlerin belirli bir yüzdesinin ürünü satın almak istemesini sağlayacak tek öldürücü yetenek nedir?

Her türlü özelliğe sahip olmasak bile, yalnızca bu yetenek nedeniyle şirketler ürünü satın almak isteyebilir. Herkesin çözemediği, bizim ise herkesten daha iyi çözdüğümüz kritik bir kullanım durumunu çözen tek bir öldürücü yeteneğimiz olur. Bu sorunun cevabını biliyorsanız, hipotezinizi ve ürün-pazar uyumunu kanıtlamak için gerçekte neyi teslim etmeniz gerektiği konusunda büyük bir netlik oluşur.

Bunun yerine, “Rakibim bu ürünü beş yıldır piyasada tutuyor ve ben ilk kez piyasaya ürün çıkarıyorum; onların yüz özelliği var, benim ilk günümde yalnızca beş özelliğim olacak. Nasıl rekabet edebilirim?” demezsiniz. Konuya yapılandırılmış biçimde yaklaşabilirsiniz ve gerçekten fark yaratacağını düşündüğünüz, üzerine bahsinizi koyduğunuz tek bir öldürücü değer öneriniz olur.

Bu da özellikle ürün ve mühendislik tarafında kaynak tahsisine büyük bir netlik kazandırır.

Hannah Clark: Portföy için kaynak planlarken finans ve satış operasyonları hakkında da biraz konuşmak istiyorum. Senin de belirttiğin gibi, ürün geliştirirken, özellikle gelecekte ihtiyaç duyacağınız noktaya yetişmeye çalışıyorsanız, birçok bahse giriyorsunuz.

Ancak yapay zekâ geliştirme süreçlerinin pazarda büyük bir belirsizlik ve istikrarsızlık yarattığı, uzun vadeli planlama kararlarının zorlaştığı şu ortamda yatırım kararlarını ve yatırım getirisini nasıl düşünüyorsun?

Anneka Gupta: Finans ve diğer işlevlerle kaynak tahsisi ve planlama yaparken, toplam kaynak havuzunuzun ne olduğunu ve ek kaynakları nereden elde edeceğinizi belirlemek sürecin bir parçası olabilir.

Kaynakların değiştirilebilir olduğunu anlamak çok önemli. Bir mühendislik liderine bunu söylediğinizde, “Böyle söyleme, kaynaklar bir alandan diğerine tamamen aktarılamaz” diyebilir. Ancak bir açıdan kaynaklar oldukça değiştirilebilirdir. Bir alana ne kadar kaynak ayıracağınıza karar verebilirsiniz.

Bir veya iki kişiyi her zaman başka bir alana kaydırabilirsiniz. Elbette insanları bir ekipten diğerine sürekli çekmek istemezsiniz. Ancak mevcut stratejinize, pazarın durumuna ve benzeri etkenlere göre mevcut kaynaklarınızı yeniden tahsis etme imkânınız vardır.

Daha fazla kaynak eklemeye başlamadan önce bu çok güçlü bir araçtır. Daha fazla kaynak eklemek, finans ve şirketten bunun doğru yer olduğuna dair gerçekten bir bahis yapmasını istemek anlamına gelir. Bu nedenle ilk soru şudur: Mevcut kaynak havuzunuzu alıp mevcut stratejik önceliklerinize daha iyi şekilde dağıtabilir misiniz?

Bu, verilmesi zor bir karardır. Kolay değildir çünkü gerçek insanları ve gerçek projeleri etkiler. Ancak “Buradan birkaç kişi, oradan birkaç kişi alabilirim” zihniyetini benimsediğinizde, özellikle yeni bir ürün piyasaya sürmekten bahsediyorsak, üzerinde 50 kişinin çalışmasına ihtiyacınız olmadığını görürsünüz. Muhtemelen yalnızca bu işe adanmış beş kişiyle çok şey başarabilirsiniz. Her alandan bir kişi alıp “Yol haritamın bu bölümünde daha yavaş ilerlemeye, yeni alandaki ürün keşfini hızlandırmaya razıyım” diyebilirsiniz.

Bence bu çok güçlü bir araçtır. Şirkete gidip bir gerekçe sunmanız gerekiyorsa, öncelikle bunun gerçekten onaylanacak bir şey olup olmadığını anlamalısınız. Bunun işletme açısından ne kadar varoluşsal olduğunu ve şirketinizin içinde bulunduğu daha geniş bağlam göz önüne alındığında şu anda yatırım yapma isteğinin ne düzeyde olduğunu bilerek gitmelisiniz.

Şirketiniz özel olabilir ve başka bir yatırım turu toplamaya hazırlandığınız bir aşamada bulunabilirsiniz. Belki de talepte bulunmadan önce bir sonraki turun toplanmasını beklemelisiniz. Halka açık bir şirket olarak ise nakit akışına ve kârlılığa sürekli bakarız. Ne talep ettiğimizi söylerken bunu hesaba katmamız gerekir.

Yine söylüyorum, her zaman küçük başlayıp oradan büyüyebilirsiniz. Ürününüzün ilgi gördüğüne dair kanıt noktaları görmek her zaman yardımcı olur. Belki beş kişiyle başlarsınız; ardından hızlanan bir ilgi görmeye başlarsanız, o alanlara yatırım yapma isteği çok daha yüksek olur. Bağlamı anlayıp farklı ortaklarla bunu gerekçelendirmek, beş yıl sonra bu ürünün ne olacağını tahmin etmeye çalışmadan hızlı ilerlemenin bir yoludur.

Bu çok daha zor bir mücadeledir ve bazen bunu yapmak zorunda kalırsınız. Donanım üzerinde çalışıyorsanız veya federal sertifikasyonlar gibi yıllar süren alanlarda faaliyet gösteriyorsanız daha uzun bir iş planına ihtiyacınız olur. Ancak kararların büyük çoğunluğu için daha küçük kararlar alabilir, bunların belirli bir dönem için geçerli olduğunu kabul edebilir ve birkaç farklı dönüm noktasının nasıl sonuçlandığını gördükten sonra kaynak tahsisini ve kararları yeniden değerlendirmeye istekli olabilirsiniz.

Hannah Clark: Evet, mantıklı. Bence bu esneklik zihniyeti gerçekten önemli. Karar alma çerçevelerinden söz etmişken, özellikle ürün portföyüyle ilgili ödünleşimlerde veya herhangi bir büyük kararda kişisel olarak tekrar tekrar başvurduğun bazı çerçeveler var mı?

Anneka Gupta: Çok ürünlü bir portföyü yönetmenin zor yanlarından biri, inovasyonu finanse etmek için temel ürünü kaynaklardan mahrum bırakma kararının çok kolay alınabilmesidir.

Ya da bunun tam tersini yapıp inovasyonu kaynaklardan mahrum bırakırsınız; ona nefes alması ve daha kesin bir yatırım getirisi sağlayacak işleri yapması için hiç şans vermezsiniz. Bu, düşülmesi çok yaygın bir tuzaktır. Çoğu zaman o anda verdiğiniz kararın temel ürünü kaynaklardan mahrum bırakıp bırakmadığını veya diğer alanları besleyip beslemediğini bilemezsiniz.

Benim gerçekten düşündüğüm şeylerden biri, portföyümüzün her bir bölümü için hızın ne olması gerektiğidir. Bu ürünün bir sonraki aşamasına ulaşmasını sağlamak için şu anda ihtiyaç duyduğumuz inovasyon hızı nedir? Ürün gruplarını şirket için genel önemleri açısından sıralamak zor olabilir; çünkü temel ürünün diğer her şey kadar önemli olmadığını söyleyemezsiniz.

Ancak en fazla bilinmeyen bilinmeyenin bulunduğu yerler neresi? Hızlı öğrenebilmek, bilmediğimiz şeyleri keşfetmek ve ilerlemeye devam edebilmek için nereye daha fazla yatırım yapmamız gerekiyor? Hangi alanlarda, eğer işleri doğru yapamaz ve bu bilinmeyen bilinmeyenleri ortaya çıkaramazsak, ileride şirket için büyük miktarda risk oluşur?

Bunu düşünüyor ve portföydeki ürünleri gerçekten bu şekilde sıralıyorum. Bu yaklaşım, “Yalnızca tek bir alana yatırım yapabilseydim, bu alan hangisi olurdu?” sorusuna yanıt vermeme yardımcı oluyor. Ardından bunu ne kadar hızlı ilerlememiz gerektiğiyle birleştiriyorsunuz. Bu yalnızca kaynak tahsisiyle değil, kendi zamanımı ve düşünme sürecimi nasıl harcadığımla ilgili kararların çoğuna yardımcı oluyor.

Daha fazla ürün keşfi ve kullanıcı deneyimi araştırmasını nerede yapmalıyız? Daha fazla kampanya oluşturabilmek veya mesajı geliştirebilmek için pazarlama ekibi bizimle nerede daha yakın çalışmalı? Bunların hepsi portföyün tamamında yaptığımız işlerdir. Bir lider olarak, en azından bu çeyrek için şu anda en önemli şeyin ne olduğunu net biçimde söyleyebilmek, karar alma ve zamanımızı nereye ayıracağımız konusunda bana büyük bir açıklık sağlıyor.

Hannah Clark: Bu düşünme biçimini gerçekten beğendim. Bu çerçevenin ve uygulamanın bir örneğini paylaşabilir misin? Geçmişte hakkında konuşma özgürlüğüne sahip olduğun bir durumda, bilinmeyen bilinmeyenleri değerlendirmen ve bunun ne tür bir etki yaratabileceğini düşünmen gerekmiş olabilir. Bugün bunun faydalarını gördüğümüz bir örnek var mı?

Anneka Gupta: Yıllar önce Rubrik’te yaşadığımız bir örneği anlatayım. Rubrik’e katıldığımda işi modern bir yedekleme ve kurtarma platformu olmaktan çıkarıp siber kurtarma platformuna dönüştürme yolculuğundaydık. Bu, kimliğimizi de değiştirmek anlamına geliyordu: yalnızca bir altyapı şirketi değildik.

Bir güvenlik, yani siber güvenlik şirketiydik. Bu, verilmesi gereken çok büyük bir bahisti. Ancak pazarda, kuruluşların fidye yazılımı saldırılarından kurtulmalarına yardımcı olmak için ürünümüzü kullandıklarını görüyorduk. İçinde bulunduğumuz durum buydu. Özellikle siber kurtarmayla ilgili çok sayıda ürünümüz vardı.

Rubrik’e katıldığımda tablo buydu. Ekibimizin ve geleceğimizin nasıl göründüğüne baktığımda ilginç bir şey fark ettim: Ürün ekibinde güvenlik deneyimine sahip neredeyse hiç kimse yoktu. Daha önce bir güvenlik personasına yönelik ürün geliştirmemiş veya satmamışlardı. Güvenlik alanında satış yapan çok sayıda kişi vardı, ancak ürün tarafında bu deneyim yoktu.

Şunu fark ettim: Bu stratejiyi şekillendirmemize yardımcı olması için güvenlik geçmişinden gelen en az bir ürün liderine ihtiyacımız vardı. Ben de güvenlik uzmanlığıyla gelmemiştim; veri uzmanlığıyla gelmiştim. Bu kararı vermeden önce zamanımın büyük bölümünü bu alanı araştırmaya ayırdım.

Kurucularımızla konuşalım, güvenlik alanında nereye gitmek istediğimizi gerçekten anlayalım ve bir bakış açısı oluşturmaya çalışalım dedim. Ancak hepimizin iş başında öğrendiğini ve daha hızlı ilerleyebilmek için odaya deneyim getirmemiz gerektiğini de fark ettim. Bir güvenlik çalışanı işe aldık ve bu, nereye gittiğimizi ve bu pazara nasıl yaklaşmak istediğimizi düşünmeye başlamamıza gerçekten yardımcı oldu.

Kararlar aldık ve beklediğimiz gibi sonuçlanmayan bazı bahislere girdik. İlgi görmeyen ürünler geliştirdik. Bunlardan pek çok şey öğrendik, ancak bu bizi öğrenme yolculuğuna başlattı. Sonunda güvenlik personaları için gerçekten anlamlı ve yaptığımız işe çok yakın bir ürün bulduk.

Fakat bu pazarı ve buradaki yerimizi daha iyi anlamak için denememiz, başarısız olmamız ve birçok farklı şey yapmamız üç veya dört yılımızı aldı. O zamanlar, “Bu kişiyi işe alacağız. Şu anda bu ürün stratejisinin tam olarak nasıl olması gerektiğine dair net bir vizyonumuz yok, ancak başlayacağız” demek cesur bir hamleydi.

Hannah Clark: Bunun çabaları nasıl güçlendirdiğini görebiliyorum. Odaya bu uzmanlığa sahip birinin girmesi bile, aksi takdirde farkında olmayacağınız ve ulaşabileceğinizi bilmeyeceğiniz fırsatları aydınlatabilir.

Anneka Gupta: Kesinlikle, evet.

Hannah Clark: Verilerden söz etmişken ölçüm ve metriklere geçmek istiyorum. Birden fazla üründen oluşan bir portföyde, doğal olarak yaşam döngülerinin farklı aşamalarında bulunan ürünleriniz olur. Başarı, çeşitli faktörlere bağlı olarak her biri için farklı görünür. Bir portföydeki farklı ürünler için neyi ölçeceğinizi ve performansı nasıl karşılaştıracağınızı, özellikle de ürünler geliştirme sürecinin çok farklı aşamalarındayken nasıl düşünüyorsun?

Anneka Gupta: Temel ürünleriniz ve hâlihazırda ilgi gören ürünleriniz için metrikleri düşünmek çok daha kolaydır. Ne kadar gelir ve ne kadar yeni iş getirdiklerine, bu üründeki kayıp oranının nasıl göründüğüne bakarsınız. Ölçekli işletmelerde izlediğiniz temel iş metriklerinin çoğu bunlardır.

Tahmininizin nasıl görüneceğini öngörür, gerçekte ne olduğunu test eder ve düzeltmek için neler olduğunu araştırırsınız. Ölçekli işletmeler için baktığımız temel metriklerin çoğu bunlardır. Çok erken aşamadaki bir işletmeden söz ettiğinizde ise en temel düzeyde konu, ürün-pazar uyumunu nasıl ölçeceğinizdir.

Ürün-pazar uyumunu kesinlikle sayılarda görebilir ve sayılarda hissedebilirsiniz, ancak bunun büyük bir kısmı aslında bir histir. Ürününüz gerçekten talep görüyor gibi mi hissediliyor? Herkesin konuşmak istediği şey bu mu? Satış ekibiniz bu işe eğiliyor mu? Ürün-pazar uyumuna ulaştığınızı anlamanın pek çok nitel yolu vardır.

Ardından nicel yollar gelir: Kaç kayıtlı müşteriniz var? Bu ürünü ne kadara satıyorsunuz? Beta programlarınız tamamen dolu mu, yoksa beta kullanıcıları bulmakta zorlanıyor musunuz? Benimseme ve ilgi, hatta anlaşma döngüsünün süresi gibi sayılar, ürün-pazar uyumuna sahip olup olmadığınızı ve daha fazla mı yoksa daha az mı yatırım yapmanız gerektiğini anlamanıza yardımcı olabilir.

Ancak ürünleriniz portföyün neresinde olursa olsun, günün sonunda bu metrikleri seçersiniz. Bir çeyrek, iki çeyrek veya bir yıl sonrasını tahmin edersiniz ve çok hızlı bir şekilde tahminlerinizi aşıp aşmadığınızı veya geride kalıp kalmadığınızı görürsünüz. Bu, “Bir hipotezim var; bunun gerçekte nasıl sonuçlanacağını göreyim” demenin iyi bir yoludur.

Bu arada hiçbir şeyin sonuçlanmasını bekleyerek oturmazsınız. Bu metrikleri ileri taşımak, ilgi çekmek ve topu ilerletmek için elinizden gelen her şeyi yaparsınız. İş hattına ve öncü göstergelere bakarsınız; bunlar, gecikmeli göstergelere gerçekten ulaşıp ulaşamayacağınızı size söyler.

Hannah Clark: Paylaştıkların için teşekkürler. Bu nüansları anlamak çok ilginç. Birçoğumuz çok belirli bir ürünün veya çok sınırlı bir portföyün başarı metrikleri hakkında düşünüyoruz. Bu nedenle, söylediğin gibi, işlerin nasıl üstel biçimde karmaşıklaşabildiğini görebiliyorum.

Şimdi, kararların şirketi bir bütün olarak gerçekten etkilediği anlara küçük bir geçiş yapalım. Bunu kelebek etkisi açısından düşünelim. Portföyle ilgili bir kararın varsayımlara meydan okuduğu veya bir atılıma yol açtığı bir anı hatırlıyor musun? Bu, Rubrik’in ya da senin birden fazla ürün genelindeki strateji ve uygulamayı düşünme biçimini nasıl etkiledi?

Anneka Gupta: Bunun pek çok örneği var çünkü geçmişte neyin işe yaradığından ve daha önemlisi neyin işe yaramadığından sürekli öğreniyoruz. Yaklaşık üç veya dört yıl önce, yaptığımız işe komşu bir alan olan veri güvenliği duruş yönetimi alanında bir satın alma gerçekleştirdik. Bu alan, veri güvenliği adı verilen daha büyük şemsiyenin altında yer alıyordu.

Veri güvenliği çok geniş bir şemsiye. Bu nedenle, diğer çözümü güvenlik ekiplerine bağımsız bir çözüm olarak satabileceğimiz ve ardından temel ürünümüzü de beraberinde satabileceğimiz yönünde bir hipotezimiz vardı. Bunu neden yapacağımıza dair pek çok farklı hipotezimiz vardı. Ayrıca temel teknolojinin portföy genelinde değerli olacağını ve ekibin harika olacağını düşünüyorduk.

Bu satın almayı yaptık ve ürünü temel ürünümüzden ayrı, bağımsız bir ürün olarak satmaya çalıştık. Fark ettiğimiz şey, bunu satmanın hızlı bir yolunun olmadığıydı. Ayrı bir ürün olarak, farklı bir personele hitap ettiği ve yaptığımız temel işten çok uzak olduğu için bağımsız ürünü satmak bizim açımızdan fazla zor olacaktı.

Ayrıca bu pazar hâlâ çok erken aşamadaydı. İnsanlar “Evet, bunu bugün satın almam gerekiyor” demiyordu. “Bu biraz ilginç” diyorlardı. Mevcut müşterilere eklemek görece kolaydı; çünkü ürünümüzü zaten kullanıyorlar ve bizimle hâlihazırda sözleşmeleri bulunduğu için yeni şeyleri bizimle denemeye daha istekliydiler.

Ürünü bağımsız bir çözüm olarak satmaya devam mı edeceğiz, yoksa onu platform hikâyesine mi entegre edeceğiz ve buradan hareketle bu bileşenleri alıp ürünlerimizin geri kalanına nasıl yeniden paketleyeceğimizi mi bulacağız diye çok sayıda tartışma yaptık. Bağımsız olarak satmanın ileriye dönük bir yolu olmadığını düşündüğümüze karar verdik.

Ancak bunu portföye nasıl dahil edeceğimizi düşünürken, değerin nereden geleceğini anlamak için hâlâ pek çok yineleme yapmamız gerekti. Yol boyunca öğrendiğimiz ilk şey, görünürlük ve düzeltmeyi birlikte sunamazsak bunun değerli bir çözüm olmadığıydı. Ne yapıyorsak hem görünürlük sağlamalı hem de gördüğünüz sorunları düzeltmenize imkân vermeliydi.

Fark etmeye başladığımız diğer şey şuydu: Güvenlik büyük bir alan dediğinizde, güvenlik kuruluşunda çalışan pek çok farklı kişi vardır. Sahip olduğumuz ürünler ve komşu alan göz önüne alındığında, bu güvenlik kuruluşundaki hangi personalar için en iyi çözümü sunacağımızı nasıl düşünmeliydik?

Bu, temel değer önerisinden ne kadar uzaktaydı? Bu deneyimin tamamı, tamamen yeni personalara yönelik ürün komşuluklarını nasıl ele alacağımız konusunda kuruluş olarak düşüncelerimizi keskinleştirdi. Bunların peşinden nasıl gidecektik ve mevcut hikâyemize ne düzeyde bağlamamız gerekiyordu?

Bugüne geldiğimizde, kimlik dayanıklılığı etrafında bir kimlik ürünü piyasaya sürdük. Ürünlerimizin veri dayanıklılığı etrafındaki temel yapısıyla birlikte bu ürün, geçen yıl boyunca gerçekten ivme kazandı. Büyük bir başarı elde etti, güvenliğe açılan bir köprü oldu ve şunu fark ettik: Bu değer önerisi temel değer önerimizle çok sıkı biçimde örtüşüyor, ancak farklı bir personele satılıyor. Bu nedenle bu iki ürünü bir araya getirmek, çok daha uzaktaki başka bir personele gitmekten çok daha doğal.

Satın almadan yine de çok fazla değer elde ettik. Teknolojinin büyük bölümünü kullandık ve temel ürünlerimiz için gerçekten ilginç kullanım durumları geliştirdik. Ancak bunun bağımsız bir ürün olarak ayakta kalamayacağını fark ettik.

Hannah Clark: Belirli örneklerden çıkarılan dersler dizisini çok sevdim. İşlerin gerçek zamanlı olarak nasıl sonuçlandığını duymanın büyük değer sağladığını düşünüyorum.

Bu çizgiyi takip ederek, daha önce yeni ürünler etrafında bahse girme konusundaki yanlış kanılardan söz etmiştin. Çok ürünlü bir portföye geçmenin eşiğinde olan liderler için değerli olacağını düşündüğün başka hangi tuzaklar, mitler veya zor dersler var?

Anneka Gupta: Daha önce bahsettiğim şeylerden biri, inovasyonu finanse etmek için temel ürünü kaynaklardan mahrum bırakmanın veya inovasyonun başarılı olmayı denemesine bile fırsat vermemenin çok kolay olduğuydu. LiveRamp’teki dönemimden bir örnek vereyim.

Temel büyüme oranının düştüğünü gördüğümüz veya yeni büyüme alanlarına ihtiyaç duyduğumuz bir dönemde, yeni büyüme yolları düşünmemiz için üzerimizde çok fazla baskı vardı. Yeni inovasyona ihtiyacımız vardı ve buna hızlıca ihtiyacımız vardı. Bu yüzden yeni alanlara aşırı miktarda kaynak ayırdık ve aynı anda pek çok yeni alanı denedik.

Bence burada odaklanmaya ilişkin de bir ders vardı. Yeni alanlara çok fazla enerji ayırdık. Sonuç olarak temel üründen gözümüzü ayırdık ve daha yüksek kayıp oranları ile daha fazla müşteri memnuniyetsizliği görmeye başladık. Bunun nedeni, temel müşteri deneyimini daha iyi, daha kolay kullanılabilir hâle getirmek ve müşteriye daha iyi sonuçlar sunmak için yapmamız gereken işlerin bir kısmına daha az odaklanmamızdı.

Büyümeyi destekleyebilecek yeni dikeylere veya yeni çözüm türlerine kaynak aktarırken temel ürün deneyimine daha az odaklanmaya başladık. Asıl zorluk şu: Temel ürününüzde kayıp görmeye başladığınızda sorun daha da büyür ve yeni ürünler bunu yeterince hızlı telafi edemez.

Bu nedenle, yeni inovasyonu finanse etmek için temel üründen ne kadarını gerçekten çekebileceğinizi düşünme ve bu konuda gerçekten bilinçli olma açısından gerçek bir dersti. Bahse girerken gözünüzü toptan ayırmamanız ve temel ürünü kontrol altında tutmanız gerektiğini öğrendik.

Rubrik’e katıldığımda inovasyon alanlarından bazılarına yeterince yatırım yapmamakla ilgili başka bir tuzak daha vardı. Microsoft 365’i korumaya yönelik bir işimiz vardı; aslında bir işimiz yoktu, ancak bir ürünümüz ve mühendislik çabalarımız vardı ve bu ürünü nasıl satacağımızı anlamaya çalışıyorduk.

Birkaç kez temel ekibin bunu satmasını sağlamaya çalıştık. Ürün gerçekten ilerlemiyordu. Alanda çok sayıda rakibin bulunduğu ve diğer rakiplerin sahip olduğu binlerce özellikten oluşan uzun listeye bizim sahip olmadığımız ürünlerden biriydi. Pazar olduğunu bilmemize rağmen bu ürünü başlatmakta çok zorlanıyorduk.

Odaklanmış bir pazara giriş, ürün ve mühendislik ekiplerini bir araya getirip “Bunu kuluçkaya alacak ve nasıl ilerleyeceğinizi bulacaksınız” dediğimizde durum değişti. Doğru insanları bulmak gerekiyordu. Yarım yamalak bir ürünü satmaya, onun için mücadele etmeye, değer önerisini yinelemeye ve bunu nasıl satabileceğimizi bulmaya istekli bir satıcının doğru DNA’sına ihtiyacınız var.

Bu doğru DNA’ya sahip insanları bir araya getirdiğimizde ürünü gerçekten başlatabildik. Bu, büyük bir yatırım gerektirmedi. Kuruluş genelinde belki toplam 10 kişiyi bu işe ayırdık ve kendilerini tamamen adamalarını sağladık. Bu da ürün-pazar uyumunu bulmamıza ve onu ölçekli hâlde görmemize imkân verdi.

Hannah Clark: Bir şeyleri ihtiyaç duyulan yöne doğru ilerletmek için küçük ama adanmış bir ekibe sahip olmanın değerini giderek daha fazla duyuyorum. Bu, gerçekten gereken kaynakları bakış açısına oturtuyor. Burada bitirirken, daha önce bahsettiğin varoluşsal tehditleri öngörme konusuna dönmek istiyorum. Ürün kararları çoğu zaman bunları öngörmeye ve erken tepki verebilmeye dayanıyor.

İleriye baktığında ve bugünkü pazar bilgini düşündüğünde, ürün liderleri operasyonlarını genişletme konusunda veya bunun iyi bir fikir olup olmadığına karar verirken hangi zihniyetleri ya da yetkinlikleri şimdiden geliştirmeli?

Anneka Gupta: Bugün özellikle bir ürün liderinin ihtiyaç duyduğu temel beceri yapay zekâ yeterliliğidir. Araçları uygulamalı olarak kullanmak ve yapay zekânın hem bir işletme olarak çalışma biçiminiz hem de kendi ürünleriniz açısından neleri mümkün kıldığını gerçekten anlamak gerekir. Yapay zekânın deneyimi ve ürünlerinizi müşterilere sunma biçiminizi nasıl kökten değiştireceğini bilmelisiniz.

Bunun iki nedeni var. Birincisi, dünya bu yöne ilerliyor ve sonunda tüm ürünler yapay zekâya özgü ürünler olacak. Ancak bu alanı farklı kılan şey, değişim hızının da üstel olarak artmasıdır. Pazardaki değişimler ve kaç kaynakla ne kadar iş yapacağınız konusundaki beklentiler de büyük ölçüde değişiyor. Bugün kurulan bir şirket, on yıl önce kurulan bir şirketin belirli bir ölçeğe, büyüklüğe, ürün olgunluğuna ve benzeri bir düzeye ulaşmak için ihtiyaç duyduğu kaynakların yüzde birine ihtiyaç duyuyor.

Bunun anlamı şu: Tüm şirketler için varoluşsal olan şey, disiplinli bir biçimde ne kadar hızlı inovasyon yapabileceğiniz, ne kadar hızlı teslim edebileceğiniz ve işinizi büyütmeye devam edebileceğinizdir. Büyüme beklentileri de değişiyor.

Bu nedenle hız çok önemli, hatta varoluşsal bir nitelik taşıyor. Bence her ürün liderinin bunu anlaması gerekiyor. Hepimizin kendimizi geliştirerek mümkün olduğunca hızlı bir şekilde daha az kaynakla daha fazlasını nasıl sunacağımızı öğrenmesi gerekiyor.

Hannah Clark: Anneka, bu çok büyüleyici bir söyleşiydi. Sahip olduğun rol hakkında bize çok değerli bilgiler verdin. Çok teşekkür ederim.

İnsanlar çalışmalarını çevrim içi olarak nereden takip edip senden daha fazlasını dinleyebilir?

Anneka Gupta: Beni LinkedIn’de Anneka Gupta adıyla takip edebilirsiniz.

Hannah Clark: Harika. Burada olduğun için çok teşekkürler.

Anneka Gupta: Teşekkür ederim.

Hannah Clark: Gitmeden önce, The CPO Club’ın sizlere sunduğu The Product Manager podcast’indeki daha fazla harika söyleşiyi dinlemek için abone olmayı unutmayın.