En Uyumlu Ürün Liderleri Tarafından Kullanılan Sistem Düşüncesi Süreci

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Bir misket tuttuğunuzu ve yaklaşık üç kol boyu uzağınızda kâğıttan bir bardak bulunduğunu düşünün. Göreviniz misketi bardağın içine atmak ve başarırsanız kazanıyorsunuz. Peki, misketi her atışınızda bardağın içine sokma ihtimaliniz ne kadar yüksek? Daha ilk denemede bile başarılı bir atış için ne kadar sert attığınız ve ne kadar iyi nişan aldığınız gibi pek çok faktörün rol oynadığını fark edersiniz.

Buna sistem düşüncesi denir. Sistem düşüncesi, belirli bir zorluğu çevreleyen karmaşıklığı hesaba katan bir düşünme sürecidir. Bu, “Ah, çok kolay; sadece misketi at, o da bardağın içine düşer” demek gibi olan doğrusal düşüncenin tersidir. Bu benzetme açıkça büyük bir basitleştirme olsa da temel fikir şudur: Karmaşık koşullar, sorun çözmeye daha bütüncül bir yaklaşım gerektirir.

Bugünkü konuğum, Closing the Loop: Systems Thinking for Designers kitabının yazarı ve Optimistic Design’ın kurucusu Sheryl Cababa. Bu konuşmada Sheryl, sistem düşüncesinin ilkelerini kurumsal değişime uyguluyor. Başka bir deyişle, baş döndürücü değişim dönemlerinde liderlik kararlarını indirgemeci ya da aşırı iyimser varsayımlara değil, gerçek insanların nüanslarına ve karmaşıklıklarına dayandırmayı ele alıyor. Ayrıca liderlerin ve tasarımcıların daha iyi ve daha işlevsel sistemler geliştirmesine yardımcı olacak bazı yararlı araçları paylaşıyor. Bu sistem bir ürün özelliği, bir ekip hatta bütün bir kuruluş olabilir. Hemen başlayalım.

Bu arada, her hafta bu tür sohbetler gerçekleştiriyoruz. İlginizi çekiyorsa neden abone olmayasınız? Tamam, şimdi başlayalım.

The CPO Club podcastine tekrar hoş geldiniz. Bugün Sheryl Cababa ile birlikteyim.

Sheryl, bugün bize katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Sheryl Cababa: Beni davet ettiğiniz için ben teşekkür ederim.

Hannah Clark: Öncelikle bize biraz geçmişinizden ve sistem düşüncesine odaklanmanızı nasıl geliştirdiğinizden bahsedebilir misiniz?

Sheryl Cababa: Geçmişim ürün tasarımcılığı, tasarım araştırmacılığı ve stratejistlik üzerine kurulu. Ürün tasarımından tasarım stratejisine geçtiğimde kuruluşlar için iş akışının başlangıç aşamasında çok fazla çalışma yaptığımı fark ettim. Yaklaşık 15 yıldır tasarım danışmanlığı yapıyorum. Bir dönem teknoloji şirketleriyle VR ve AR gibi gelişmekte olan teknolojiler üzerinde yoğun biçimde çalışıyordum.

Aynı zamanda küresel kalkınma, özellikle de küresel sağlık alanında projeler yürütüyordum. Hayırsever kuruluşların Küresel Güney’deki bölgelerde sorunları çözmek için çalışmalar geliştirdiğini ya da finanse ettiğini görüyorsunuz. Sıtmayı ortadan kaldırmak gibi çalışmalar bunlara örnek. Her iki alanda da farklı şekillerde tasarım sürecinin yetersiz kaldığını hissediyordum.

Bunu her zaman insan merkezli tasarım olarak tanımladım. Fikir, öncelikle son kullanıcılar için tasarlamak ve tasarım sürecine onları dâhil etmek için yinelemeli biçimde çalışmaktır. Pahalı şeyler geliştirirken, inşa etmeden önce doğru şeyi tasarladığınızdan emin olmak size çok zaman ve para kazandırır.

Ancak örneğin bugün topluma yoğun biçimde entegre olmayan teknolojileri düşünüyorsak, kasıtsız sonuçları değerlendirmek gerçekten önemlidir. Ayrıca bu teknolojilerin hangi kullanım alanlarını çözmesi gerektiğini bilinçli biçimde düşünmek de önemlidir.

Yeni bir teknolojinin ne işe yaradığını anlamaya çalıştığınız geniş bir dünyada olsanız bile bu geçerlidir. Küresel kalkınma tarafında ise bazen kültürel bilginin eksik olduğunu ya da Batılı bölgelerden gelen insanların Küresel Güney’deki yerlere girip oradaki işleyişi yeterince anlayamadığını hissediyordum.

Bu nedenle toplulukların nasıl işlediği iyi anlaşılmadığı için birçok müdahalenin başarısız olduğunu görüyordunuz. Kültürel, ekonomik ya da başka açılardan. Ben de özellikle Donella Meadows’un Thinking in Systems kitabı olmak üzere sistem düşüncesi üzerine çok okumaya başladım. Bugün var olan dünyaya ve onun içerdiği sorunlara baktığınızda merceğinizi genişletme fikrini çok ilham verici buldum.

Potansiyel çözümlerin ya da değişim yöntemlerinin dünyayı geniş ölçekte nasıl etkileyebileceğini sistem perspektifinden analiz edebilirsiniz. Bu, paydaşlarınızın kimler olduğuna dair çok daha geniş bir anlayışın yanı sıra insanların ve grupların hangi unsurlarla teşvik edildiğini düşünmek anlamına gelir.

Kısacası sistem düşüncesi hakkında ciddi biçimde düşünmeye böyle başladım. Ancak bir tasarımcı olarak bunu işime gerçek ve pratik bir şekilde nasıl entegre edeceğimi bilmiyordum. Bu nedenle farklı çerçeveler ve benzeri yöntemlerle deneyler yapmaya başladım. Yazdığım kitap da tasarım ile sistem düşüncesinin kesişimindeki kişisel yolculuğumun bir yansımasıdır.

Bu yolculuğa ilk çıktığımda sahip olmayı dilediğim kitap buydu. Umarım başkaları için de yararlı olur.

Hannah Clark: Kesinlikle. İçinde gerçekten ilginç pek çok kavram var. İlerledikçe bunlardan birkaçına mutlaka değineceğiz. Ayrıca kitabınıza sonlara doğru açıklama bölümünde yer vereceğiz.

Çünkü gerçekten incelenmeye değer olduğunu düşünüyorum. Bugün sistem düşüncesinin özellikle kurumsal değişim bağlamında uygulanmasına odaklanacağız. Özellikle de teknoloji ortamının değişmekte olduğu bir dönemdeyiz. Başlangıç olarak, kurumsal değişim sırasında sistem düşüncesini uygulamaya çalışan kuruluşların karşılaştığı en büyük zorlukların neler olduğunu düşünüyorsunuz?

Sheryl Cababa: Sistem düşüncesi, kurumsal değişim ve kurumsal tasarım onlarca yıldır birlikte ele alınıyor. Sistem düşüncesinin kökenleri üzerine küçük bir araştırma yaptım. Peter Senge’nin Beşinci Disiplin gibi temel kitapları var. Kuruluşlar farklı paydaşlardan ve güçlerden oluşan dinamik yapılardır.

Bu paydaşların çoğunun farklı teşvikleri ve çalışma biçimleri vardır; ayrıca kültür de işin içindedir. Sosyal, teknolojik, ekonomik, çevresel ve politik unsurları kapsayan STEEP analizini düşündüğünüzde, aklınıza gelebilecek her boyut burada yer alır. Bir kuruluş sistem düşüncesi yöntemlerini kullanarak kurumsal değişim yaratmayı düşündüğünde, dikkate alınması gereken bazı temel ilkeler ve çerçeveler vardır.

Sıkça başvurduğum ilkelerden biri Peter Senge’ye aittir. Şöyle bir ilkesi var; bunu her zaman yanlış söylüyorum çünkü tersinden ifade ediyor olabilirim ama fikir geçerli: Bugünün çözümleri yarının sorunlarıdır.

Bu nedenle dinamik sorun çözme biçimlerinin, çözüm sürecinin yaratabileceği sorunları önceden tahmin etmeniz ya da azaltmanız gerekebileceği anlamına geldiğini sürekli düşünmelisiniz. Nedensellik, insanların ve uygulayıcıların sistem düşüncesini işlerine entegre ederken değerlendirmesi gereken çok önemli bir kavramdır. Karar alma ya da sorun çözme sonucunda daha sonra hesaba katmanız gereken nelerin ortaya çıkabileceğini düşünmelisiniz.

Değişen teknoloji ortamı açısından bunun, gelişmekte olan teknolojilerle ilgili varsayımlarımızı sorgulamakla ilgili olduğunu düşünüyorum. Kitlenizin ürün tasarımı ve geliştirme odaklı olduğunu biliyorum. Kurumsal liderler yeni teknolojinin yalnızca iyi ya da yalnızca zararlı tarafını görebiliyor; bu, kuruluşun türüne bağlı.

Geliştirdiğimiz bir teknoloji söz konusuysa, ondan yalnızca iyi sonuçlar çıkacağını düşünüyoruz. Bir kuruluşun kullanmayı düşündüğü ya da kullanmaya zorlandığı bir teknoloji söz konusuysa büyük bir şüphecilik ortaya çıkıyor. “Bu kuruluşumuza nasıl zarar verebilir?” deniyor. Yapay zekâ konusunda bugün olan da bu, değil mi?

Bence asıl mesele, bir teknolojiyi kullanmanın ya da geliştirmenin olası sonuçlarını bilinçli biçimde nasıl değerlendirebileceğimizdir. Yeni teknolojiler kullanan bir kuruluştaysanız yapay zekâ iyi bir örnek. Eğitim alanında çok çalışıyorum. Birkaç ay önce EdWeek’in K-12 okul bölgeleriyle yaptığı bir anket yayımladığını düşünüyorum. Öğretmenlerin çoğu, bölgelerinin yapay zekâ politikaları konusunda net olmadıklarını söyledi.

Bu önemli bir konu çünkü birçok öğrenci yapay zekâ kullanıyor. Birçok öğretmen de kullanıyor. Böyle bir meselede sistem düşüncesi, yapay zekânın çözmesi beklenen sorunları bilinçli biçimde açımlamak için iyi bir yaklaşımdır. Bu belirli teknolojinin kuruluşunuzu nasıl etkileyeceğine dair bir değişim teorisi oluşturabilirsiniz.

Kuruluşunuzdaki mevcut durumun sorunlarını inceleyebilirsiniz. Örneğin bir okul bölgesini yönetiyorsanız, bugün hangi sorunların bulunduğunu ve yapay zekânın bir seçenek olarak düşünüldüğünde nerelerde müdahale edebileceğini belirleyebilirsiniz.

Buna ek olarak kullanım ilkeleri oluşturabilirsiniz. Ben potansiyel sonuçları, hem amaçlanan hem de amaçlanmayan etkileri açımlamak için sık sık gelecek çarkını kullanıyorum. Bu yöntem, kuruluşunuzla ilgili kararları daha bilinçli biçimde vermenize yardımcı olur. Böylece olayların doğal biçimde gelişmesini bekleyip sonuçları zor yoldan öğrenmek yerine niyetli bir yaklaşım geliştirebilirsiniz.

Hannah Clark: Şu anda bu söylediklerinizle ilgili çok fazla düşüncem var. Bu, son dönemde meslektaşlarımla ve diğer insanlarla yaptığım birçok konuşmayla oldukça uyumlu. Yapay zekâ konusunda büyük bir heyecan yaşanan bir keşif dönemindeyiz. Yeni çözümlerin, sizin de söylediğiniz gibi, arkalarında çözülmesi gereken sorunlar bırakabildiği değişken bir dönemden geçiyoruz.

Bu aslında her şeyi çözen bir çözüm değil. Yeni gelişmeler yaptıkça farklı şeyleri düzeltmeye odaklanmamız gereken noktaları biraz değiştiriyoruz. Bu durum bana, Samantha Gonzalez ile etik ürün stratejisi hakkında daha önce yaptığımız bir konuşmayı da hatırlatıyor. Ürün liderlerinin ürün stratejilerinin amaçlanan ve amaçlanmayan etkilerini değerlendirmelerinin ne kadar önemli olduğunu konuşmuştuk.

Şu noktada bu yaklaşımı kendi iradeleriyle benimsemeleri ürün liderlerine kalıyor. Oldukça ilginç bir dönemdeyiz. Ancak bu konuyu biraz daha açmak istiyorum. Closing the Loop kitabınızda paydaş değerlendirmelerini yalnızca son kullanıcıların ötesine genişletmekten söz ediyorsunuz.

Kurumsal değişim planlarken tasarım liderleri daha geniş paydaş ekosistemini nasıl belirleyip haritalayabilir? Yalnızca son kullanıcı dışındaki paydaşlarla tam olarak neyi kastediyorsunuz?

Sheryl Cababa: Ürün liderlerinin bütün bu çalışmaları kendi iradeleriyle yapmasının beklendiğini söylemeniz hoşuma gitti. Bu, aslında yalnızca bir şeyleri çalışır hâle getirmek isteyen uygulayıcıların omuzlarına çok fazla yük bindiriyor.

Bir şey inşa ediyorlar. Bu temelde bir inşa disiplinidir. Şeyin çalışması gerekiyor. Sonra birdenbire, “Kasıtsız sonuçları düşünmeniz, bütün bu farklı paydaşları ve son kullanıcıların ötesindeki insanları hesaba katmanız gerekiyor” deniyor.

Bunun kolay olmadığını kabul etmek istiyorum. Bu nedenle bu tür faaliyetleri ve düşünme biçimini erişilebilir hâle getirmeye çalışıyorum. Bu analizlerin bir kısmını bir saatlik bir atölyede yapabilmeli ve ardından bazı çıkarımlar elde edip edemeyeceğinizi değerlendirebilmelisiniz.

Paydaş haritalama gibi bir şeyden söz ettiğimde, birçok açıdan ilk adımın farkındalık olduğunu kastediyorum. Özellikle bir ürün kuruluşundaysanız düşündüğünüz asıl paydaşın, tasarladığınız ürünü kullanırken son kullanıcının yaşadığı deneyim olduğunu düşünebilirsiniz.

Ürünleri bu şekilde test ediyoruz: Kullanılabilir mi? Kaliteli bir deneyim sunduğundan nasıl emin olabiliriz? Ancak potansiyel sonuçların tümü bundan ibaret değil.

Eğitim alanındaki çalışmalarıma ve Optimistic Design’a dönelim. Eğitim teknolojisi alanında ürün ekiplerimiz var. Bir öğretmenin kullanması ya da uygulaması için yazılım veya ders materyali geliştiriyorlar. Fakat sistemdeki farklı paydaşları her zaman açıkça düşünmüyorlar. Öğrencileri bile yeterince hesaba katmıyor olabilirler.

Ürün ekiplerinin bu düşünceye katılmasını sağlamak için kullandığım yöntemlerden biri, son kullanıcıyı yayılan bir ekosistem haritasının merkezine yerleştirmektir. Birincil, ikincil ve üçüncül ilişkileri düşünürsünüz. Öğrencinin deneyimini etkileyen bütün insanlar kimlerdir?

Aynı şeyi kuruluşunuz için de yapabilirsiniz. Ürün ekibiniz açısından düşünmemiz gereken birincil, ikincil ve üçüncül paydaşların tümü kimlerdir? Bu çalışma, alıcılarınızın son kullanıcılardan çok farklı olduğunu gösterebilir. Düzenlemelerden ya da politika yapıcılardan güçlü biçimde etkilendiğinizi de ortaya çıkarabilir.

Bu kişilerin teşviklerini anlamanız gerekir. Çoğu zaman onları sürece dâhil etmek anlamına gelir. Politika yapıcılarla görüşmeler yapabilir ya da onları atölyelere dâhil edebilirsiniz. Bu tür çalışmalar, ürününüzü ve onun dünya üzerindeki etkisini daha geniş bir çerçevede anlamak için büyük katkı sağlar.

Hannah Clark: Teşviklerden biraz daha söz etmek istiyorum. Paydaşlardan oluşan bir ekosistemden bahsettiğimizde güç dinamikleri de devreye giriyor. Özellikle zaman içinde hızla gerçekleşen dinamik değişikliklerden söz ederken tasarım ekiplerinin bu tür dinamikleri nasıl analiz edip yönlendirmesi gerektiğini düşünüyorsunuz?

Sheryl Cababa: Son kullanıcılar için deneyimler tasarlıyorsanız, onların ürününüzü kullanmanın ötesinde neyle motive olduklarını düşünmeniz gerekir. Ayrıca sürece dâhil olan diğer insanların teşvikleri bakımından onları nelerin etkilediğini de değerlendirmelisiniz.

Örneğin bir öğrencinin ders yazılımını kullandığını düşünelim. Öğrenci bu yazılım aracılığıyla öğrenmek ister. Ancak ders yazılımını satın alan kişi öğrenci değildir. Satın alanların teşvikleri tamamen farklıdır. Sistem ucuz mu ve mevcut dijital ekosistemimizle iyi bütünleşiyor mu diye düşünürler.

Öğretmenler ya da eğitmenler ise işlerini kolaylaştırıp kolaylaştırmadığıyla motive olurlar. Bu teşvikler gerçekten iyi öğrenci sonuçları doğuran unsurlarla örtüşüyor mu? Kurumsal liderler de tamamen başka şeylerle motive edilir.

İnsanların nerede olmak istediklerini ve neyi başarmaya çalıştıklarını iyi anlamanız gerekir. Her zaman herkesin kazandığı bir sonuç elde edemeyebilirsiniz. İşte bu noktada işler karmaşıklaşır. Ancak en azından bu durumu kabul edebilirsiniz.

Ayrıca güç hakkında konuştuğumuzda ortaya çıkan başka dinamikler de vardır. Birlikte çalıştığımız ürün ekipleriyle çoğu zaman öz değerlendirme yapıyoruz. Örneğin sizin güç dinamikleriniz neler? Sistemde nerede duruyorsunuz? Sistemin dışından yalnızca bir gözlemci değilsiniz. Sizin de üç aylık kâr, finansman kaynağınız ve fon sağlayıcıların talepleri gibi unsurlarla yönlendirilen teşvikleriniz var.

Yakın zamanda Modernizing Math adlı bir proje gerçekleştirdik. Buna modernizingmath.com adresinden bakabilirsiniz. Proje matematik eğitiminin geleceğiyle ilgiliydi. Bundan çıkardığım en ilginç sonuçlardan biri şuydu: Gelecek düşüncesi ve sistem düşüncesi projesi kapsamında ortaokul öğrencileriyle 20 yıl sonraki matematik eğitiminden ne beklediklerini konuştuk.

Yapay zekâ söz konusu olduğunda sürekli şunu söylediler: “Yapay zekânın ya da başka önemli teknolojilerin yalnızca kullanıcıları olmak istemiyoruz. Bu teknolojiyi yapan odada olmak istiyoruz.” Ayrıca kendileri gibi görünen insanların o odada olmadığını belirttiler.

Bu öğrencilerin çoğu siyah ve esmer öğrencilerdi. Yapay zekâyı şu anda kimlerin yaptığını biliyorlardı ve bu insanların kendilerini temsil etmediğini söylüyorlardı. Kendilerini bu teknolojilerin yalnızca kullanıcısı olmakla sınırlamayan, onu yaratma sürecine katılabildikleri bir sistem istiyorlardı.

Bence çocukların bunu düşünme biçimi çok zekiceydi. Sistem düşüncesine doğal olarak yatkın olduklarını düşünüyorum. Bu konuyu onlara bu şekilde sunmamış olsak bile böyle bir bakış açısına ulaşmaları çok ilginçti.

Hannah Clark: Buradan çıkardığım şey, tasarladığınız kaynakların statik olmadığını varsayım olarak kabul etmemeniz gerektiği. Paydaşların kuruluşunuz içinde dinamik biçimde hareket etmelerini kolaylaştıran ve güçlendiren bir sistemi nasıl tasarlarsınız?

Bugün yapay zekâ benimsenmesi ve platform değişikliklerinden bahsettiğimizi düşünelim. Sistem düşüncesi yaygın hatalardan kaçınmaya nasıl yardımcı olabilir? Kitabınızda “başarılı olanın daha da başarılı olması” adlı bir sistem arketipinden ve başka sistemik tuzaklardan söz ediyorsunuz. Bunun ne anlama geldiğini ve kuruluşların daha önce bahsettiğimiz amaçlanmayan sonuçları yaratma eğilimini azaltmak için sistem düşüncesini nasıl kullanabileceğimizi özetleyebilir misiniz?

Sheryl Cababa: Sistem arketiplerinden söz etmeniz hoşuma gitti. Bazen ben bile onları unutuyorum çünkü Donella Meadows bunlardan çok bahseder. Sistemlerin somut biçimlerini anlamak için gerçekten iyi bir yoldur.

Arketipler, sistem dinamiklerinin gerçekleşme biçimleridir. “Başarılı olanın daha da başarılı olması” bunlardan biridir. Bunu genellikle “zengin daha da zenginleşir, fakir daha da fakirleşir” şeklinde açıklarız. Buna kısır döngü de diyebilirsiniz.

Soyut bir kavramı düşünmek gerekir: Kısır döngüler. İş yapma biçimlerimizde yanlış şeyleri teşvik ettiğimiz kısır döngüler var mı? Bunlara ters teşvikler denir. Aslında görmek istemediğimiz bir sonuç doğuran bazı davranışları mı ödüllendiriyoruz?

Hannah Clark: Bunun için mükemmel bir örneğim var.

Sheryl Cababa: Dinliyorum.

Hannah Clark: Kredili mevduat hesabı ücretlerinin bunun harika bir örneği olduğunu düşünüyorum. Parası olmayan insanları daha fazla para ödemeye zorlayarak cezalandırıyorsunuz. Bu da onların bankacılık bağlamında daha iyi müşterilere dönüşmesini engelliyor. Kısa vadeli düşüncenin nedenini görebiliyorum ama bu, kendi kendini sürdüren ve herkesin kaybettiği durumlardan biri gibi görünüyor.

Sheryl Cababa: Bu çok iyi bir örnek. Bir nedensellik döngüsü oluştursaydınız bunun neden sürdürülemez olduğunu tam olarak anlardınız. Sonuçta önemli olan, bu güçlerin sürdürülebilir olup olmadığıdır.

Plastik poşet politikaları da iyi bir örnektir. Burada tek bir doğru cevap yoktur ancak kuruluşların bir politika uygulamaya çalışırken aslında hangi uzun vadeli sonuçları istediklerini düşünmelerine yardımcı olur.

Plastik poşet yasağı uygulandığında insanların çöp kutularını kaplamak gibi amaçlarla daha fazla plastik poşet satın aldığını gösteren çalışmalar var. Bu çöp poşetleri daha fazla plastik kullanıyor. O hâlde amaç ücretsiz verilen plastik poşetlerin kullanımını azaltmak mı, yoksa uzun vadede genel plastik kullanımını azaltmak mı?

Hannah Clark: Bunu gündeme getirmenize çok sevindim. Ben de sık sık aynı şeyi düşünüyorum. İnsanlar kaç kez mağazaya gidip plastik poşetlerini ya da yeniden kullanılabilir poşetlerini unutuyor ve bir tane daha satın alıyor? Bu poşetler bir başka yığının içine giriyor.

Sheryl Cababa: Bu unsurları bilinçli biçimde görünür hâle getirmeye başladığınızda gerçekten ilginç oluyor. Sistem düşüncesi çerçeveleri, değişim teorimizin ne olduğunu ve bunun genel plastik kullanımını azaltıp azaltmayacağını düşünmemizi sağlar.

Ayrıca ölçütler konusunda daha bilinçli olmanızı sağlar. Kuruluşların çoğu zaman yanlış şeyleri ölçtüğünü düşünüyorum. Uzun vadeli sonuçların neler olduğunu ve küçük kararlar alırken bile bunları nasıl sürekli izleyebileceğinizi düşünmeniz gerekir.

Hannah Clark: Bence bu özellikle yapay zekâ açısından çok güncel. İçerik alanında yoğun çalışıyorum. Eskiden üretim hacmi bir verimlilik ve performans ölçütüydü. Şimdi hacim oldukça doygun. Çıktının kalitesine ve ürettiğiniz şeyin gerçek etkisini nasıl ölçebileceğinize daha fazla odaklanılıyor.

Bu konuşmanın temel çıkarımlarından biri şu: Önemli olan yalnızca ne yaptığınız değil, niyetinizin ne olduğudur. Buraya yaptığınız yatırımla neyi başarmaya çalışıyorsunuz? Oraya giden yolu nasıl haritalandırıyorsunuz?

Tasarımcıların çözüm üreticilerinden çok kolaylaştırıcılar olarak görülmesi konusuna geçmek istiyorum. Bu iki rol arasındaki farkı nasıl açıklıyorsunuz? Tasarımcıları uzun zamandır çözüm üreticileri olarak düşündük. Bu zihniyet değişimini nasıl tanımlarsınız ve kuruluşta bu geçişi desteklemek için hangi süreçleri önerirsiniz?

Sheryl Cababa: Kariyerimin ilk yarısını ürün tasarımcısı olarak geçirdim. Daha sonra tasarım araştırmacısı ve tasarım stratejisti oldum. Ürün tasarımı ve kullanıcı deneyimi tasarımı pratiğinin, özellikle üretim odaklı ya da başlangıç seviyesindeki rollerde metalaşmaya başladığını düşünüyorum.

Bunun yapay zekâyla ve tasarım sistemleriyle de ilgisi var. Tasarım sistemleri herkesin işini kolaylaştırmak içindir. Ancak her şey sistematik hâle geldikçe tasarımcılar açısından bunun ne anlama geldiğini düşünmek gerekiyor.

Geleceğin tasarımcılarını eğitmeyi düşündüğümde, kararların nasıl alındığına ilişkin stratejik bir bakış açısına sahip olmanın daha iyi bir uzun vadeli konum olduğunu düşünüyorum. Farklı paydaşları sorun çözme amacıyla nasıl bir araya getirebiliriz?

Tasarımın kolaylaştırabileceği karar alma süreçlerini ve bakış açısının genişletilmesini nasıl görünür hâle getirebiliriz? Bir değişim teorisini, bugünün sistem haritasını ve olası müdahale noktalarını nasıl açıkça ifade edebiliriz? Geleceği nasıl hayal edebiliriz?

Kitabımın sonunda spekülatif tasarımdan söz ediyorum. Sistem düşüncesiyle geleceğin nasıl görünebileceğine ve neler barındırabileceğine ilişkin kışkırtıcı örnekler yaratmak arasında bir kesişim olduğunu düşünüyorum.

Tasarımı bir kolaylaştırma eylemi olarak düşündüğümde aklıma gelen şey şu: Birlikte sorun çözmek için bir araya gelen kuruluşların ya da farklı paydaşların fikirlerini nasıl daha görünür hâle getirmelerine yardımcı olabiliriz?

Stüdyomda hayırsever kuruluşlarla ve yatırımlarını nereye yönlendirecekleriyle ilgili çok çalışıyoruz. Tasarım, bu tür konuşmaları kolaylaştırmak için çok iyi bir araçtır. Görsel iletişim becerilerimizi karar alma çerçeveleri ve ilkeleri oluşturmak için kullanabiliriz.

Ayrıca tasarım kavramları geliştirebiliriz. Henüz kullanılabilir bir ürün oluşturmuyor olsak bile geleceği, gelecekte ekranların nasıl görünebileceğine ya da insanların farklı ürünleri kullanırken nasıl bir yolculuk yaşayabileceğine ilişkin eserler aracılığıyla hayal edebiliriz.

Bunlar, beni heyecanlandıran tasarım eylemleridir çünkü daha üst düzey karar alma süreçlerinde kullanılırlar. Ürün tasarımcısıysanız bu yaklaşımı işinize entegre etmenin yolları vardır. Ekibinizle atölyeler düzenlemek, onları işin daha geniş bağlamını düşünmeye yönlendirmek ve kolaylaştırıcılık yapmak bunlara örnektir.

Hannah Clark: Daha önce konuştuğumuz konuya dönmek istiyorum. İstenmeyen sonuçları öngörmek için sistem haritalama tekniklerini nasıl kullanabiliriz? Özellikle bir sonuca ilişkin büyük bir heyecan ve yatırım varsa, olası olumsuz sonuçları görmezden gelme ya da aşırı iyimserlikle geçiştirme eğilimi oluşabiliyor.

Yeni teknolojileri ya da kurumsal yapıları uygulamadan önce tasarım ekiplerine bu amaçlanmayan sonuçları haritalamaya nasıl başlamalarını önerirsiniz?

Sheryl Cababa: Teknoloji kuruluşlarında çalışan insanlarla amaçlanmayan sonuçlardan söz edebilmek için bunu eğlenceli hâle getirmeniz gerekir. Birkaç yıl önce zararlar üzerine bir çalışma yapıyordum. Müşterilerimizden biri “Gerçekten neşemizi kaçırıyorsunuz. Bu atölyeyi neden yapıyoruz? Bunu düşünmek eğlenceli değil” demişti.

İnsanları savunmaya itiyor çünkü onlara zararları düşünmediğinizi ya da önemsemediğinizi söylüyormuşsunuz gibi hissediyorlar. Birkaç yıl önce önceki şirketimle Teknolojinin Tarot Kartları adlı bir çalışma yaptık.

Amaç bu konuşmaları eğlenceli karakterler aracılığıyla başlatmaktı. Bir kartın adı Doğa Ana’ydı ve arkasında “Doğa Ana müşteriniz olsaydı ne olurdu?” gibi sorular bulunuyordu. Başka bir kartın adı Dışarıda Bırakılan’dı: “Tasarladığınız ürün ya da özellikler söz konusu olduğunda düşüncelerinizin dışında kalan kişi kim?”

İnsanların bu kartları hâlâ kullandığını görüyorum. Strateji, eğitim ve ürün özelliği tasarımı için kullanıyorlar. Bunun nedeni, suçlamayı teknoloji uzmanından alıp soruları yönelten araç setine yüklemesi. İnsanların amaçlanmayan sonuçlar hakkında suçlayıcı hissetmeden zor konuşmalar yapmasına yardımcı oluyor.

Kullanmayı sevdiğim diğer araç gelecek çarkıdır. Yapacağımız şeyi belirlersiniz ve ardından bu kararın birincil, ikincil ve üçüncül etkilerini düşünürsünüz. Bundan iyi ya da kötü sonuçlar çıkabilir.

Örneğin evden çalışma ya da ofise dönme politikalarını değerlendiren bir kuruluşla çalışıyordum. Ofise dönüş için ve herkesin uzaktan çalışmaya devam etmesi için ayrı bir gelecek çarkı çalışması yaptık.

Teknoloji ekipleri genellikle çok iyimser insanlardır. Önce olumlu olası etkilerle başlarlar. Sonra doğal biçimde, “Herkesin sürekli evden çalışmasına izin verirsek insanlar kendilerini yalıtılmış hissetmeye başlayabilir” ya da “Herkesi ofise döndürürsek özerklik kaybı yaşanabilir” gibi sonuçlara ulaşırlar.

Bu süreç, karar alma hakkında başlangıçta düşündüklerinden daha geniş konuşmalar yapmalarını sağlar. Ekipler çoğu zaman önce kuralları oluşturur: Ofise dönüş stratejisinin kuralları ne olacak? Oysa önce bunun arkasındaki felsefeyi ve azaltmak istediğimiz olası etkileri düşünmek gerekir.

Yapay zekâ konusunda da pek çok kuruluş bu tür bilinçli bir yaklaşımı benimsemiyor. Önce bununla ilgili felsefemiz nedir diye düşünmek, sonra politika ve kurallar geliştirmek gerekir.

Eğitim Teknolojileri Ofisi’nin yapay zekâyı elektrikli bisiklet gibi, robot süpürge gibi görmemeyi öneren yaklaşımını seviyorum. Yapay zekâ, insanların yeteneklerini güçlendiren bir destek olmalı; insanın yerine işi tamamen yapan bir şey olmamalı.

Bu oldukça üst düzey ve soyut bir ilke olsa da kuruluş olarak politikalarınızı ve yaklaşımınızı bilinçli biçimde oluştururken size yol gösterir. Amaçlanmayan sonuçları düşünmenizi sağlayan araçlar, daha iyi ilkelere ve politikalara ulaşmanıza yardımcı olur.

Hannah Clark: Kapanışta, geleceğin çarkı ve işe dönüş politikası örneği üzerinden süreçlerden söz etmek istiyorum. Kararları alan insanların varsayımlarıyla hareket etmediğinizden emin olmak için paydaş görüşmeleri ve atölyeler yürütmek, kararlardan etkilenen kişilerin bütüncül bir resmini oluşturmak için iyi bir yaklaşım.

Ürün alanında paydaş görüşmelerini ve atölyeleri genellikle kullanıcı araştırması ve ürün geliştirme yöntemi olarak görüyoruz. Kurumsal değişim ve daha iyi bir kuruluş tasarımını kolaylaştırmak amacıyla bu teknikleri kullandığımızda düşünce biçimimizi ve prosedürümüzü nasıl değiştirmeliyiz?

Sheryl Cababa: Teknoloji kuruluşları ya da hayırsever kuruluşlarla yürüttüğüm projelerde iç paydaşlarla görüşmeyi bir tasarım araştırması projesi olarak ele alıyorum. Onlarla görüşmeler yapıyor, atölyeler düzenliyor, birlikte tasarım çalışmaları gerçekleştiriyor ve geleceği hayal etmeye çalışıyoruz.

Buradaki fark, geleneksel tasarım araştırmasına kıyasla bu paydaşlarla birlikte tasarım yapmanın çok değerli olmasıdır. Çünkü alınacak kararlar onları doğrudan etkileyecek ve çözümün tasarlanmasına katılabilirler.

Bu tür atölyeler insanların sürecin parçası olduğunu hissetmesini sağlar. Bir yandan nihai kararlara uyum sağlanmaya başlanır çünkü insanlar karanlıkta bırakılmaz. Diğer yandan süreçte genellikle güç sahibi olmayan kişileri güçlendirebilirsiniz.

Kuruluşlar farklı güç düzeylerine sahip insanlardan oluşur. Bazı insanlar kendilerine hiçbir zaman danışılmadığını hisseder. Onlarla yalnızca görüşme yapmak bile bir danışma biçimidir. Sürece dâhil olduklarını hissederler.

Bütün bu sistem haritalama çalışmaları bu nedenle çok yararlıdır. Görünür sorunları, bunların altındaki örüntüleri, sistemik altyapıyı ve zihinsel modelleri düşünmek için buzdağı haritalaması yaptım.

Kuruluş üyelerinin yüzeyin altında kalan unsurlar hakkında anlamlı değerlendirmeler yaptığını görüyorum. Bir kuruluşta çalışanların ayrılma oranı yüksekse bunun neden olduğunu zihinsel modellere kadar incelemeniz gerekir. Sistem altyapımızda, istemeden bu duruma katkıda bulunan bir şey yapıyor muyuz?

Bu yaklaşım mevcut politikalarınızı ve benzeri unsurları incelemeye zorlar. Görsel çerçeveleri insanların önüne koymak, yalnızca bir toplantı odasında oturup konuşsalardı belki yapmayacakları konuşmaları yapmalarını sağlar.

Bir çerçeveyi doldurma eylemiyle düşünceleri görünür hâle getirdiğinizde yeni şeyler ortaya çıkar. Basit görünebilir ama insanların bu araçlar olmadan gerçekleştiremeyecekleri değerli konuşmaları yaptığını fark ediyorum.

Hannah Clark: Sürecin küçük bir parçasına bile katılan kişilerin benimseme düzeyiyle, değişiklik kendilerine yalnızca talimat olarak iletilen kişilerin benimseme düzeyi arasında büyük fark olduğunu hayal edebiliyorum.

Özellikle büyüyen kuruluşlarda herkesin değişen önceliklerin nedenlerini anladığından emin olmak büyük bir zorluk. Sistem düşüncesi yaklaşımının pek çok farklı disipline uygulanabileceğini düşünüyorum. Kurumsal tasarımda da çalışma ile sonuç arasındaki bağlantıyı çok net görebiliyorum.

Bugün bu konu hakkında konuştuğunuz için teşekkür ederim Sheryl. Bu konuşmayı sürdürmek isteyenler çalışmalarınızı çevrim içi olarak nerede bulabilir?

Sheryl Cababa: Stüdyomun çalışmalarını optimistic.design adresinde görebilirsiniz. Müşteri çalışmalarımızı, örnek olayları ve yaklaşımımızı burada bulabilirsiniz.

Closing the Loop: Systems Thinking for Designers adlı kitabımı yayınevim Rosenfeld Media’nın internet sitesinde bulabilirsiniz. Umarım bu ilginç bir konuşma olmuştur. Zaman zaman sistem düşüncesi hakkında konuşuyorum. Bazen yalnızca apaçık olanı ifade ediyormuşum gibi hissediyorum ancak bu unsurlar arasındaki bağlantıları kurmanın anlamlı olduğunu düşünüyorum.

Umarım insanlar bu yöntemleri kuruluşlarında denemeye başlar.

Hannah Clark: Ben de umarım. Bana katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Sheryl Cababa: Asıl ben teşekkür ederim.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için bültenimize theproductmanager.com/subscribe adresinden abone olun. Podcast yayınlarını dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak bunun gibi daha fazla sohbeti dinleyebilirsiniz.

sher