Gürültüyü Ortadan Kaldırarak Daha İyi Ürün Kararları Almayı Nasıl Sağlarsınız?

Deşifreyi Okuyun:

 

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

 

Hannah Clark: Karar alma—hiç bunun bu kadar karmaşık olacağını düşünmüş müydünüz? Bir ekip sürekli olarak birbiriyle yarışan öncelikler, kurum içi politikalar ve farklı uzmanlık alanlarıyla mücadele ettiğinde, neredeyse hiçbir karar kolay değildir. Ancak program devam etmeli; öyleyse karar alma sürecinde nasıl yol alır, kilitlenmeden nasıl kaçınır ve yine de ileriye dönük en iyi yolu nasıl buluruz?

Bugün Google’da Temel Makine Öğrenimi Grubu’nda Baş Ürün Yöneticisi olarak çalışan Chris Butler konuğum. Chris, ürün yöneticiliği rolünde karar almanın karmaşıklıkları hakkında kapsamlı konuşmalar yaptı ve ürün kâhini olarak ek iş yapmaya başladı. Şaka yapıyorum—nasıl bir şey olduğunu göreceksiniz. Bugün Chris; etkiyi tanımlayan ve karar almayı engelleyen bazı faktörleri, işlevler arası ekiplerde var olan gerilimleri nasıl anlayıp yöneteceğimizi ve hem bilinen hem de görünmez engelleri aşmak için kullanılabilecek alışılmadık bazı araçları üst düzey bir bakış açısıyla ele alıyor. Hadi başlayalım.

Pekâlâ dinleyiciler, bize katıldığınız için teşekkürler. Bugün Google’da Temel Makine Öğrenimi Grubu’nun bir parçası olarak Baş Ürün Yöneticisi olan Chris Butler ile birlikteyim. Chris, bugün bize katıldığınız için çok teşekkürler.

Chris Butler: Beni davet ettiğiniz için teşekkürler. Konuşacağımız her şey hakkında konuşacağım için heyecanlıyım.

Hannah Clark: Öyleyse biraz ön bilgiyle başlayalım. Rolünüz hakkında, ürün yönetimine nasıl girdiğinizden ve Google’a nasıl geldiğinizden biraz bahsedebilir misiniz?

Chris Butler: Elbette. Ekip içindeki rolüm, Temel Makine Öğrenimi Grubu’nun ürün başkan yardımcısına bağlı. Kendisi ürün yöneticileri, tasarımcılar, araştırmacılar ve müşteri etkileşimiyle ilgilenen kişilerden oluşan bir ekibi yönetiyor. Benim rolüm temelde üç şey yapmak. Birincisi, tüm grubun stratejisini bir araya getirmeye veya anlamaya yardımcı olmak. Ürün yöneticisi deneyimini, yani ürün yöneticilerinin deneyimini yönetmek olarak adlandırabileceğim bir iş yapıyorum; isterseniz bunun ne anlama geldiğinden bahsedebiliriz.

Sonra genel olarak özel projeler var. Benimki benzersiz bir rol. Google dışındaki kişilerin bunun bir kısmını ürün operasyonları olarak adlandıracağını düşünüyorum. Google içinde ürün operasyonları biraz farklı bir anlam taşıyor. Ayrıca kısa süre önce Google içinde “baş ürün yöneticisi” ifadesinin bir terim olarak aslında kullanılmadığını öğrendim; bu da oldukça ilginçti.

Sanırım asıl işim, ürün ekibinin mümkün olduğunca etkili olmasına yardımcı olmak. Stratejinin bu kadar önemli olmasının nedeni de bu: İnsanların zor kararları daha kolay almasına yardımcı olabilmek, bence stratejinin yapması gereken şey. Başkan yardımcısına destek olurkenki rolüm de onun bir lider olarak mümkün olduğunca etkili olmasına yardımcı olmak. Bugün yaptığım iş bu.

Hannah Clark: Aslında ürün yöneticilerini yönetmek konusunu biraz daha duymak isterim. Bize bundan biraz daha bahsedebilir misiniz?

Chris Butler: Bugün oldukça yeni olduğunu düşündüğüm ürün operasyonları dünyasında konu, birlikte gerçekten iyi çalışabilmek için yaptığımız tüm farklı şeyler. Ben buna daha önce “yapıştırıcı işler” demiştim. Bu yalnızca ürün yöneticilerinin birbirleriyle değil, ürün yöneticileriyle diğer işlevler arası ekiplerin de nasıl çalıştığıyla ilgili. Bu etkileşimlerde özen göstermemiz, uyumu nasıl oluşturduğumuzu ve diğer ekiplerin belirsizliği anlamasına nasıl yardımcı olduğumuzu düşünmemiz gerekiyor.

Bence çoğu zaman yöneticilerin yapması gereken şey bu, değil mi? Bu tür yapıştırıcı işleri gerçekten düşünmeleri gerekiyor; ancak yalnızca ekiplerini yönetmekle kalmayıp işin kendisini de yaptıkları için o kadar meşgul oluyorlar ki bu konu genellikle geri planda kalıyor. Kriz yaşanana kadar bunu yapmaları için gerçekten teşvik edilmiyorlar.

Bu nedenle ürün yöneticisi deneyimini yönetmek, ana müşterim olan ürün yöneticisine gerçekten yardımcı olmam üzerinden teşvik edildiğim, çok benzersiz bir rol. Ürünüm ise her ürün yöneticisinin deneyimi ve ürün yönetimi çevresindeki uygulama topluluğu.

Çoğu zaman bunu üç farklı bölüme ayırıyorum: insanlar, süreç ve araçlar. İnsanlar ve süreç tarafı hakkında çok düşünüyorum. Genellikle insanlar ürün operasyonları çalışanlarının sadece araçları çözmesini ister; ancak çoğu zaman asıl sorun bu değildir.

Sorun doğru araca sahip olmamamız değil. Sorun genellikle insanların birlikte nasıl çalışması gerektiğini çözememiş olmamızdır ve ürün operasyonları tam da burada devreye girer. Ürün operasyonlarının iyi işlemediğini gördüğüm zamanlar genellikle insanların ürün operasyonları rolündeki son müşteriyi, yani ürün operasyonları içindeki müşterileriyle karıştırdığı durumlardır.

Bence bu durumda ürün operasyonları çalışanlarının, ürün yöneticilerinin yapmak istemediği gereksiz işleri yaptığı bir noktaya geliyoruz. Bu nedenle ürün operasyonları açısından önemli olan, ürün yöneticilerinin hayatını neyin kolaylaştırdığını gerçekten düşünmektir.

Hannah Clark: Evet. Bu işin, biraz daha konuşmak istediğim bir yönü var. Enrich ile yaptığınız önceki bir konuşmada “ürün omurgası” benzetmesinden söz etmiştiniz. Bu benzetme özellikle karar alma ve ürün yöneticilerinin kararlarını nasıl alıp daha geniş bir stratejiyle nasıl uyumlu hâle getirebilecekleriyle ilgiliydi.

Bu benzetmenin kısa bir özetini ve bu fikir hakkında diğer ürün yöneticileriyle konuşurken vardığınız bazı sonuçları paylaşabilir misiniz?

Chris Butler: Elbette. Ürün omurgası, insanların farklı çıktıların ve ürün yöneticileri olarak katıldıkları farklı toplantı türlerinin birbiriyle nasıl bağlantılı olduğunu anlamasına yardımcı olan bir benzetme.

Üzerinde çok düşündüğüm üçlü; çok üst düzey bir strateji, bir yol haritası ve her gün yapılan görevler fikri. Büyük sorun, bunların birbiriyle nasıl uyumlandığını yanlış anlamaya başladığımızda ortaya çıkıyor; bence önce kötü kararlar almaya başlıyoruz.

İkinci olarak, işimizi nasıl yapmamız gerektiğine dair yanlış bir anlayış oluşturuyoruz. Omurgayı düşündüğümde dikey eksen, çok düşük soyutlama düzeyindeki şeylerden çok yüksek soyutlama düzeyindeki şeylere uzanan bir fikir olabilir. Soyutlamadan kastım, ne kadar belirsizlik olduğu ve bunların ne kadar kaba hatlarla tanımlandığıdır. En üst düzeyde bir strateji, temelde şu tür şeylerin tamamını yap, şu tür şeyleri yapma demektir.

Bu, insanların nerede çalışacağını çok net hâle getirmek içindir. Ancak aynı zamanda büyük miktarda farklılığa izin verir. İnsanların ilerledikçe bazı şeyleri keşfetmesine olanak tanır. Bir şey artık anlamlı gelmiyorsa, geri bildirimin soyutlama düzeyinde yukarı doğru hareket ederek bunun artık işimizi uyumlandırmak için geçerli veya değerli bir yol olmayabileceğini söylemesi gerekir.

Omurganın yatay tarafında ise merkez şimdi’dir; bir tarafta uzak gelecek, diğer tarafta uzak geçmiş bulunabilir. Bence çok iyi ifade edilmiş ama açıkça belirtilmiş bir planı, geleceğe çok uzaklara bakan bir şeyle karıştırıyoruz. Oysa bu plan sonunda kurguya dönüşüyor.

Yazdığımız, doğru olmasını istediğimiz ama aslında doğru olmayan bir şey. Gerçekten en önemli olan şey bugün nasıl karar verdiğimizdir; çünkü gelecekte asla karar veremeyiz. Yalnızca bugün karar verebiliriz.

Bu nedenle çok üst düzey soyutlamadan düşük düzey soyutlamaya bağlanmamız çok değerli. Stratejiyle görevler arasındaki bağlantı dokusu son derece önemli. Ancak aynı zamanda geçmişe veya geleceğe çok uzaklardan bakmayacağımızı, bugün ya da yakın gelecekte ne yapabileceğimize odaklanacağımızı söylüyoruz.

Vizyon gibi şeylerin kesinlikle değeri var. Vizyon, oldukça yüksek bir soyutlama düzeyinde ve geleceğe dönük olabilir; insanlara ilham vermek, pazarlama yapmak, işe alım gerçekleştirmek ve ekiplerimize insanların katılmasını sağlamak için kullanılabilir. Ancak genel olarak, yüksek düzeyde bir stratejimiz ve çok sayıda görevimiz varken geleceğe yönelik son derece ayrıntılı bir planımız varsa, hiçbir zaman doğru şeyi yapamayacağımız bir sistem yaratıyoruz.

Çünkü bir şeyler inşa ederken öğrendiğimiz gerçeğe uyum sağlayamayız. Geleceğe beş yıl uzanan, çok iyi ifade edilmiş ve son derece iyi tahmin edilmiş bir plan bir şekilde yanlış çıkacaktır.

Sonuçta bu, bir anlamda daha yüksek soyutlama düzeyinde çalışan insanların gözündeki güvenilirliğimizi azaltır. Omurganın amacı da budur: Bugünün etrafında birbirine bağlı bir doku oluşturmak ve yüksekten düşük düzeye kadar tüm soyutlama düzeylerindeki insanların birbiriyle bağlantılı bir dili konuşabilmesini sağlamak.

Hannah Clark: Evet, bunun ürün yöneticisinin karar almayı kolaylaştıran kişi olarak görev yapması ve bu kritik rolü üstlenmesiyle bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Paydaşlar arasında karar almayı kolaylaştırmak için kendinizin uyguladığı veya alandaki diğer kişilerden duyduğunuz bazı iyi uygulamalardan bahsedebilir misiniz?

Chris Butler: Bence bu, tüm ürün yöneticilerinin yaptığı üç üst düzey göreve dayanıyor. Birincisi, dünyadaki belirsizliği yönetmek. Her şeyi bilmediğimizi ve bir şekilde yanılıyor olabileceğimizi açıkça ifade etmek ve ilerleme biçimimizi sürekli ayarlamamız gerektiğini kabul etmek.

İkincisi karar almayı kolaylaştırma, üçüncüsü ise uyum oluşturma. Bunun büyük bir bölümü iletişim yoluyla gerçekleşiyor. Karar almayı kolaylaştırmak ilginç; çünkü ürün yöneticilerinin tüm kararları verdiği yanılgısına fazla kapılıyoruz. Oysa gerçekte bu kararları bir bütün olarak ekip vermeli.

Çok özel paydaşlarla, son derece teknik kişilerle veya kendi alanlarında uzman kişilerle çalışacağız. Onlardan bilgi almak ve karar alma sürecine dâhil olmalarını sağlamak istiyoruz. Ancak kararı şimdi almaya veya geleceğe ertelemeye zorlayan kişi belki de ürün yöneticisidir.

Yakın zamanda New York’taki bir ürün operasyonları zirvesinde, aslında karar vermeye nasıl karar vereceğimiz üzerine bir konuşma yaptım. Bu, bir grup seçenek toplamak, artıları ve eksileri tartmak ve sonra grup olarak karar vermek kadar basit değil. Önce bir karar vermemiz gerektiğini ve bu kararın başka insanları etkileyebileceğini keşfetmemiz gerekir.

Şu anda söylediğim her kelimede bir sonraki kelimenin ne olacağına karar vermek için sezgimi kullanıyorum. Bu da bir anlamda karardır. Yalnızca tüm ekibi daha az etkileyen çok küçük kararlar. Ancak bir kararın ekibi etkileyeceğini fark ettiğimiz anda, bilgi kaçırmadığımızdan ve doğru şekilde karar verdiğimizden emin olmak için özel bir şey yapmalıyız.

Bu bizi genellikle birbirine sıkıştırılan veya bir şekilde birbirine karıştırılan iki şeyin ayrımına götürüyor. Birincisi karar hakkındaki tartışma; herkesin geri bildirimini almak, tüm seçenekleri dinlemek ve benzeri işler. İkincisi ise tüm bilgileri aldıktan sonra bu konu için doğru karar vericinin kim olduğunu belirlemek.

Çoğu zaman, en azından Google içinde, karar alma süreci uzlaşmaya dayalıdır. Bu da herkesin hemfikir olması gerektiği anlamına gelir. Oysa uzmanların yaptıkları işte iyi olduklarına ve çok fazla bilgiye sahip olduklarına inanıyorsanız, herkesin aynı fikirde olması gerektiğini varsaymamalısınız.

Önceliklendirme veya hangi müşteriye öncelik vermemiz gerektiği gibi konularda kararı ürün yöneticisi vermelidir. Ancak mimari, kodun sürdürülebilirliği veya benzer konular söz konusu olduğunda kararı mühendis vermelidir. Aynı şey deneyim için de geçerli: Şu anda oluşturmamız gereken doğru deneyim nedir? Birine gerçekten sormamız gereken doğru sorular hangileridir? Bunlar tasarımcıların ve araştırmacıların alanıdır.

Bu nedenle, herkesin görüşünün eşit olmadığını kabul etmemiz önemli. Sonunda unuttuğumuz kısımlar genellikle bu kararların iletişimidir.

Son olarak, karar alma sürecimizden nasıl öğreniriz? Çok iyi tanımlanmış bir karar verebilir, elimizdeki en iyi bilgiyi kullanabilir ve karar vermeye mümkün olan en iyi şekilde nasıl karar vereceğimizi belirleyebiliriz. Yine de dünyanın işleyişi nedeniyle işler istediğimiz gibi sonuçlanmayabilir.

Bu açıdan geriye dönüp bakabilmeli ve bu karar alma sürecine dayanarak durumdan çıkarabileceğimiz ancak çıkaramadığımız bir bilgi olup olmadığını görmeliyiz. Bunun zor tarafı, ürün yöneticisinin ne anlama geldiği hakkında konuşmaya başladığımda genellikle ürün yöneticilerinin “neden” diye sormak istediğine dönmemdir.

Bir şeyin neden olduğunu, bir müşterinin neden böyle hissettiğini veya bir çözümün neden doğru olduğunu anlamak isterler. Bu nedenle genellikle beş neden tekniğini öğretirim. Ancak gerçek muhtemelen beş neden değil, 27 nedendir.

Bir kişinin o noktada farklı bir karar vermiş olabileceği kök nedene ulaştığımızda işler nadiren kolaylaşır. Genellikle sorun, bireylerin kötü kararlar vermesinden çok sistemlerin kurulma biçimidir. Elbette böyle durumlar vardır; ancak sistem içindeki teşviklere, normlara, kimin konuşmasına izin verildiğine, kimin verilemediğine ve kimin görmezden gelindiğine her zaman bakmalıyız.

Bunların tümü iyi karar alma açısından son derece önemlidir. Kök neden analizini her zaman yapabiliriz; ancak sistemin işleyişini değiştirmeden bu durumda gelecekteki kararların alınma biçimini değiştiremeyebiliriz.

İşim bunun bir parçası: başkan yardımcım ve diğer tüm ürün direktörleriyle birlikte çalışmak. Bazen yeni bir süreci uygulamaya koymakta ayak diremek benim görevimdir; çünkü bunun gerçekten faydalı olup olmayacağını bilmiyoruz. Bazen de küçük deneyler yapmak benim görevimdir. Karmaşık sistemlerden bahsettiğimizde, tek bir büyük değişikliğin dünyayı tamamen değiştirmesi kadar basit değildir.

Daha çok, işe yarayacak olanları bulana kadar deneyebileceğimiz bir dizi küçük değişiklik söz konusudur. Sonra bunları ekip içinde yaymaya başlarız. Bu nedenle karar alma sürecindeki geri bildirim mekanizması çok önemlidir; ancak insanların bunu sık sık unuttuğunu düşünüyorum.

Hannah Clark: Bu sistemlerden bazılarının, sökülmesi veya süreç çalışması gerektirmesi gerektiğini gördüğünüz durumlarla ilgili bir anekdot bağlamında biraz daha bilgi almak isterim.

Chris Butler: Elbette. “Öğrenmeyi İşe Daha Çok Benzetmek” adlı bir konuşma yapmıştım; bu konuşma Product World ve Agile Alliance’taydı.

Cognizant’ta çalışırken yaklaşık 100 ila 120 ürün yöneticisi ve iş analistinden oluşan bir ekibin ürün operasyonları başkanıydım. Konsey toplantısı olarak adlandırılan bir sürecimiz vardı. Bu toplantı, farklı projelerde veya ürünlerde çalışan tüm danışmanların neler olduğunu anlaması için düzenleniyordu.

Toplantının birkaç farklı amacı vardı: Projede neler olduğunu anlamak, ürün yöneticisinin ihtiyacı varsa daha kıdemli ürün yöneticilerinden yardım ve koçluk sağlamak ve bir sorun varsa tırmanmaları önceden ele almak. Ayrıca projenin genişletilmesi için bir fırsat olup olmadığını, yani daha çok satış ve iş geliştirme türü bir faaliyeti anlamak.

Sorun, bu sürecin çok uzun bir slayt sunumu şablonuyla yürütülmesiydi. Bir kişinin bunu doldurması bir veya iki saat sürüyordu ve bunu her ay yapması gerekiyordu. Daha sonra toplantıda slaytları gözden geçiriyorlardı. Slaytlar tamamlandığında ise konuşmaya zaman kalmıyordu.

Ekipten ayrılan birkaç kişiyle konuşmaya başlamıştım. Bir kişi bunun en sevmediği şey olduğunu söyledi. Bunun işten ayrılmasının veya iş değiştirmesinin nedeni olduğunu açıkça söylemedi; ancak en azından katkıda bulunan bir faktör olduğu anlaşılıyordu.

Biz de farklı hedeflere baktık. Durum raporu için eşzamansız bir yöntem olmalıydı. Projede neler olduğunu takip etmek istiyorsanız, muhtemelen bir form veya benzeri bir araçla eşzamansız bir durum raporu oluşturalım. Nelerin iyi gittiği, nelerin iyi gitmediği ve ne konuda yardıma ihtiyaç olduğu gibi çok basit sorular soralım.

Koçluk ve yardımın bağlama oturtulması, insanların proje içinde yaşadığı sorunlara oldukça bağlıydı. Bu nedenle diğer hedefe odaklandık: Bir tırmanma gerçekleşmek üzereyse veya bir satış fırsatı görüyorsak, bunlar özel bir toplantıyı beklemeden gerçekleşmeliydi.

Böylece toplantının yapısını değiştirdik. İlk beş dakikada geçen sefer ne konuştuğumuzu ve ne olduğunu özetliyor, ardından şu anda yaşanan sorunun veya zorluğun ne olduğunu birkaç dakika tartışıyorduk. Kıdemli liderler önce açıklayıcı sorular soruyor, tavsiye vermiyordu. Önce durumu bağlama oturtmaya çalışıyorduk.

Bazen yalnızca kıdemli liderlerden veya bu bağlamları ilgili kişiden daha uzun süredir deneyimleyen insanlardan sorular almak, insanların durumu farklı bir çerçevede görmesini sağlıyordu. Sonunda tavsiye veriyorduk: teknikler, süreçler veya bir şeyi tırmandırmamız gerekip gerekmediği gibi konular.

Böylece insanların gerçekten nefret ettiği bir toplantıyı, çok değerli buldukları bir toplantıya dönüştürdük. Bu, tek bir süreçle çok fazla şey yapmaya çalıştığımız bir örnekti. Süreç, daha önce bunun işe yaradığını görmüş kıdemli bir lider tarafından oluşturulmuştu; ancak uygulamada işe yaramıyordu.

Süreci biraz parçalara ayırmak, farklı hedeflere bakmak ve hangi hedeflerin eşzamanlı bir toplantıya, hangilerinin eşzamansız bir sürece uygun olduğuna karar vermek bu kararın ve tartışmanın parçalarıydı.

Bence çoğu zaman zaten var olan süreçleri yaratıcı yıkım yoluyla ortadan kaldırmalıyız. Bir sürecin neden var olduğunu sorduğunuzda insanlar “Bilmiyorum, hep böyle yaptık” diyorsa, bu muhtemelen ortadan kaldırılması gereken temel bir süreçtir.

Bu, o sürecin hedeflerini ortadan kaldırmanız gerektiği anlamına gelmez. Sadece onu yeniden düşünmeniz gerekir. Ayrıca ekiplerin yeterince geriye dönük değerlendirme yapmadığını düşünüyorum. İnsanların ne olduğunu ve iş söz konusu olduğunda nelerin yaşandığını düşünmesi gerekiyor.

Düzenli olarak geriye dönük değerlendirmeler yapmaya başlamak benim için her zaman harika bir araçtır. Aynı şey tekrar tekrar ortaya çıkıyorsa, sistemik bir değişikliğe ihtiyaç duyulabilir. Ancak ekip içinde ve işlevler arasında daha üst düzeylerde de yapabileceğiniz pek çok şey vardır.

Yönetişim toplantıları fikrini, hiyerarşik kuruluşlara uyarlayarak Holakrasi’den esinlenerek kullanmaya başladım. Farklı tartışma türleri için farklı alanlar oluşturabilirsiniz. İnsanlara bu toplantıları nasıl kolaylaştıracaklarını gösterdiğinizde, ekiplerinin başarısız olmasını istemedikleri için bunları sahiplenirler.

Bazen onlara bunu yapacak araçları veya en azından alanı vermemiz gerekir. Birçok kişi geriye dönük değerlendirmelerin değerli olmadığını düşünür; çünkü ekip olarak sorunları olmadığını söyler. Ancak bunun yanlış olduğundan yüzde 100 eminim. Bir şeyleri daha iyi hâle getirmek istiyorsak bunu yapmak için zaman ve alan yaratmalıyız.

Hannah Clark: Bu yönetişim toplantılarını ekibinize nasıl uyarladığınızı ve kavramı nasıl daha uygulanabilir hâle getirdiğinizi merak ediyorum.

Chris Butler: Holakrasi’deki özgün yönetişim yaklaşımı, genellikle geriye dönük değerlendirme toplantıları ve benzeri süreçler aracılığıyla tekrar tekrar ortaya çıkan gerilimleri ele almakla ilgilidir.

Ancak ekipleri geriye dönük değerlendirme yapmaya ikna etmek bile hâlâ zor. Yönetişimi deneyen ekipler genellikle uzun süre var olacak bir süreç oluşturmak istiyor. Düzenli yönetişim toplantılarınız yoksa veya yalnızca çok büyük bir sorun olduğunda toplanıyorsanız, sonsuza kadar var olacak bir süreç oluşturmanız gerektiğini hissedersiniz.

Bu nedenle düzenli bir aralıkta toplantı yapmak önemli. Birlikte sık çalışan ekipler için bu, ayda bir veya üç ayda bir olabilir. İlk yönetişim toplantısı saatler sürebilir; çünkü herkesin ele almak istediği bir gerilim birikmiştir. Tek bir gerilimi işlemek 30 veya 45 dakika sürebilir.

Düzenli olarak yapmaya başladığınızda biriken gerilim azalır. Her şeyi tek seferde çözmeye çalıştığınız büyük bir hesaplaşma anı da yaşanmaz.

Hannah Clark: Bu neredeyse evlilik terapisi gibi.

Chris Butler: Danışmanlığın ilk bölümlerinde her şey ortaya çıkar. Bu her şey için geçerlidir. Bu tür düzenli uygulamalar çok faydalı ve değerlidir; çünkü insanların kriz çıkmasını beklemek yerine bunu yapabilecekleri bir alanı olur.

Ürün yöneticileri olarak görevimizin bir parçası, aralarında uygun gerilimler bulunan ekipler oluşturmaktır. Bunu karşılanmamış bir talep veya ihtiyaç anlamında söylemiyorum. Eskiden ürün yönetiminde ekipleri kanal temelli oluştururduk: web ekibi, mobil ekip ve belki iç araçlar ekibi.

Ancak insanların hem mobil hem web kullandığını veya müşteri hizmetleri temsilcisiyle konuştuğunu fark ettik. Bu nedenle soru, belirli bir kişi veya gerçekleştirilmesi gereken iş için hangi araçlara, yazılımlara veya sistemlere ihtiyaç duyduğumuz hâline geliyor.

Mühendislik, tasarım ve ürün yönetimi bir gerilim alanında var olur; çünkü hepsi farklı şeylerle ilgilenir ve farklı şeyleri optimize etmeleri gerekir. Bu nedenle tartışma ve fikir ayrılığı çok önemlidir. Bireyler olarak bilişsel önyargılardan muzdaribiz. Ancak ekipleri, aynı bilişsel önyargılara birlikte maruz kalmadığımız için oluşturuyoruz.

Bu nedenle ekiplerimiz içinde faydalı gerilimler yaratmak istiyoruz. Yönetişim, nerede gerilim olması gerektiğini ve belirli kararların nasıl alınacağını anlamamıza yardımcı olur. Ardından bu gerilimlerin tartışılabileceği bir alan sağlar. Bunların faydalı olup olmadığını değerlendirmemiz gerekir.

Hannah Clark: Bu, karar alırken rastlantısallığı bir araç olarak kullanmak ve bilişsel önyargıları denklemden çıkarmak üzerine yaptığınız başka bir konuşmayla da ilişkili görünüyor.

Chris Butler: Rastlantısallık, önceden oluşturduğunuz fikirleri önemsemez. Önyargıların tümü, bir nedenle belirli bir biçimde karar vermenize yol açan bir düşünce biçimine sıkışmanızdır. En sinsi önyargı, orada olduğunu bile fark etmediğiniz kör nokta önyargısıdır.

Bu nedenle ekiplere katılır, müşterilerimizle konuşur ve kendi zihnimizin dışına çıkmamıza yardımcı olacak şeyler yaparız. Son adımlardan biri saf rastlantısallık fikridir.

Oblik stratejiler adı verilen bir kart destem var. Bunlar, yorumlandığında bir şeyi farklı bir şekilde çerçevelemenize yardımcı olan kavramsal kışkırtmalardır. Ayrıca varsayımlarınızı ortaya çıkarır. Bilişsel önyargıların yanı sıra artık faydalı olmayabilecek varsayımlarınızı da görmenizi sağlar.

Bir başka araç da bir şeyin tersinin ne olduğunu sormaktır. Buna Bizarro stratejisi adını verdim. Bir şirketin aynı müşterilere ve sorunlara sahip olmasına rağmen farklı teşviklerle tamamen geçerli olabilecek karşıt stratejisi ne olurdu? Bir kişi bunu düşünemiyorsa, aslında zor seçimler yapmadığını düşünürüm.

Başka bir araç da kötü bir fikrin ne olacağını sormaktır. Bir buluşma için kötü bir fikir ne olurdu? Örneğin hiç pazarlamamak. Buradaki varsayım, doğru kişiler yerine mümkün olduğunca çok kişiyi çekmek istediğimizdir. Ya da buluşmadaki herkese nazik davranmak. Gerçek sorunları çözmek için oradaysak, herkesin söylediği her şeye katılmayabiliriz.

Bunlar varsayımlara ve önyargılara ulaşmak için kullanılan araçlardır. Yakın zamanda ürün ekibimizin tamamı için bir zirve düzenledik. Açık konferans adı verilen bir şey yaptık. İnsanlar günün başında konuları önerir ve ardından bu konular üzerine oturumlar düzenlenir.

Zirvenin ilk bölümünde üstten aşağıya konuştuğumuz şeylerin aksine, normalde konuşmayacağımız konularda çok iyi tartışmalar yaptık. Ürün ekibimizin zirvelerinin planlanmasına yardımcı olmak da işimin bir parçası.

Ayrıca ürün tarot okumaları yaptım. Ürün tarot okumasında, kişinin ürünüyle ilgili yaşadığı sorunu anlatmasını istiyorum. Ardından sembolleri, ürün hakkındaki anlayışımızı nasıl yeniden çerçeveleyebileceğimiz anlamında yorumluyoruz.

Kişisel olarak mistisizme çok bağlı değilim; ancak bu araçların insanların sahip oldukları sorunları yeniden çerçevelemelerine yardımcı olmak için oluşturulduğuna inanıyorum. Buradaki amaç sezgiyi belirsizlik ve kafa karışıklığıyla birlikte kullanarak olayları yeniden yorumlamak ve yeniden düşünmek.

Analiz felci yaşayan kişilerle kullandığım bir teknik var. Bir bozuk para atıyorum ve sonucun ne olduğunu onlara söylemiyorum. Ardından şu anda bildiklerinize dayanarak bu konuda nasıl hissettiğinizi soruyorum. Genellikle insanlar hangi tarafta olmak istediklerini biliyor.

İnsanlar bir karar hakkında neden böyle bir şey yapmaları gerektiğini açıklayan uzun belgeler hazırladığında, bunun çoğu zaman bir sezgiye sahip olmamız ve gülünç görünmemek için bu sezgiyi destekleyecek kanıt bulmamızdan kaynaklandığını düşünüyorum.

Karar almanın duygusal ve sezgisel tarafında çok değerli bir şey var. İyi kararlar almak istiyorsak bundan kaçamayız.

Hannah Clark: Bu alışılmadık araçları kullanarak işin ayrıntılarından ve süreçlerinden uzaklaşıp biraz kaos yaratmakta gerçekten değerli bir şey olduğunu düşünüyorum.

Bunu eğlenceli bir notla bitirebiliriz. Biyografilerinizin birçoğunda kendinizi “kaotik iyi bir ürün yöneticisi” olarak tanımlıyorsunuz. Zindanlar ve Ejderhalar göndermesini seviyorum. Bunun arkasındaki hikâye nedir?

Chris Butler: Bu, rol yapma oyunları oynayan diğer insanlar için küçük bir sürpriz. Hâlâ birkaç farklı oyunda oyun yöneticiliği yapıyorum.

Paylaşılan hikâye anlatımını gerçekten değerli bir kolaylaştırma becerisi olarak görüyorum. Ayrıca bunu yapmayı çok seviyorum. İşin diğer tarafında ise, birlikte çalıştığım akıllı insanların yaptıkları iş konusunda çok emin olduklarını ve düşünme biçimlerinin çok düzenli olduğunu görüyorum.

Kaos kısmı özellikle Cynefin gibi bir çerçeveyi kullandığınızda ortaya çıkıyor. Bu çerçeve farklı karar alma alanlarından veya genel olarak sorunlardan bahseder: açık, karmaşık, kompleks, kaotik ve ortada düzensizlik.

Ben karmaşık ve kompleks alanlarda çok çalışıyorum. İnsanların birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine bakıyor ve kalıplar arıyorum. Bir süreç oluşturmam gerektiğinde bunu karmaşık alana taşıyoruz. Ancak bir şey zaten karmaşık alandaysa bunun değerli bir süreç olmayabileceğini fark etmemiz gerekiyor. Anlayabilmek için onu yeniden kompleks alana taşımamız gerekebilir.

Kaotik alana yönelmenin değerli bir tarafı var: Daha fazla fikir çeşitliliğine ihtiyaç duyduğumuzda, özel fikir üretme gibi yöntemleri kullanabilir ve daha fazla rastlantısallık sağlayan araçlardan yararlanabiliriz. Böylece değerlendirdiğimiz seçenekleri genişletebiliriz.

Kaotik iyi derken kastettiğim şey bu: Yalnızca değerlendirdiklerimizi genişletmemeli, zaten doğru kabul ettiklerimizi de sorgulamalıyız. Bunu yalnızca müşterilerimize değil, ekip olarak kendimize ve daha geniş dünyaya yardımcı olacak şekilde yapmalıyız.

Dungeons and Dragons göndermesinin yanı sıra kaotik iyinin açıklaması bu.

Hannah Clark: Bunu sevdim. Gerçekten merak uyandırıyor. Chris, bize katıldığınız için çok teşekkürler. Dinleyiciler sizinle iletişimde kalmak veya çalışmalarınızı takip etmek isterse sizi nerede bulabilirler?

Chris Butler: Twitter’da @chrizbot kullanıcı adıyla bulunabilirim. LinkedIn’den bağlantı kurmak isterseniz de bundan her zaman memnuniyet duyarım. Bu konuşmada ele aldığımız şeylerden herhangi birini denerseniz nasıl gittiğini duymak isterim.

Hannah Clark: Harika. Bugün gerçekten üzerinde düşünecek çok şey verdiniz. Zaman ayırdığınız için teşekkür ederim.

Chris Butler: Ben teşekkür ederim, sizinle konuşmak harikaydı.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz platformda The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.